虽然“我信息”比“你信息”更易于对人们施加影响，促使其改变，但实际情况仍然是被改变者感到不愉快，因为他面对的是必须改变自己。对你发送的“我信息”，被改变者通常的反应是感到担心、不安，觉得受了伤害，产生防范心理，感到抱歉或产生抵触情绪，这可以从下面两个例子中看出来。
例1．
改变者：我发现你提供的报告里有几处严重的错误，这使我非常难堪。在董事会上宣读这个报告时，这让我丢人现眼。
被改变者：你要得那么急，我没有时间对所有的计算进行复核。
例2．
改变者： 一些病人抱怨你对呼叫信息没有做出立即反应，对此我很不满意，因为若是病人发生了不测，我不想受人指责。
被改变者：我没有分身术。再说，有的病人自己能做的事情也呼我们。
在以上两例中，尽管“我信息”非常完美，但还是引发了抵抗的心理和某种程度的敌对情绪。无论你的措辞多么适当，人们不喜欢听到他们的行为不被接受，这并不少见。倘若人们抵制，不愿改变，你再用“我信息”强迫他们通常是没有作用的。这时候，应该立刻转变方式，采用积极倾听法。在刚才的
两个例子中，应该这样进行转换：
例1．改变者：你太匆忙，没有时间对数字进行复核，对吧?
例2．改变者：你是说你当时在另一个病房里，没有看到呼叫灯亮。病人自己能做的事也叫你，我可以想像你很烦恼。
从发送状态转换为倾听状态，这在顶好领导培训教程中称之为“换档”。这对与人当面解决问题有几个非常重要的作用。
1．这一转换表明改变者对被改变者的处境是理解和接受的
(当然不是同意)--被改变者的感受、他的防护心理和提出的理由。这就使得被改变者更加愿意去理解和接受改变者的处境。(“他倾听我的意见，那么我也倾听他的意见。”)
2。这一转换有助于消除被改变者的不良情感反应(如感到受了伤害、难堪、生气和悔恨)，为可能发生的转变为共同解决问题(这将在以后叙述)铺平道路。
3．这一转换常常可以导致改变者态度的转变--从起初认为别人的行为不可接受到后来认为能够接受。(“哦，现在我明白了你为什么没有理会病人的一些呼叫信号，原来你没有看见呀。”)
改变者“换档”到积极倾听后，重复起初的“我信息”，或者发送一个改进后的“我信息”就比较适宜了。(我理解你为什么对计算数字没有进行复核，但是我仍不接受含有错误数字的报告。)
下面是成功“换档”的一个例子，是一位经理讲述的，这位经理以前感到与人面谈问题是件很困难的事情：
“起初我发现，一开始使用“我信息”，然后再转换为积极倾听非常困难， 因为我不喜欢人们对我有敌对的感觉。但是，一天在工作中，这个转换进行得非常漂亮。我当时正在忙着工作，一个女孩儿进了我的办公室，我感到压力很大，因为这个人想进来坐下谈话。要不是上了顶好领导培训班，学习了积极倾听法，我可真不懂该如何处理这样的情况。于是，她走进来坐下了。我给她发送了一个“我信息”。我说， ‘你来办公室同我谈话，这影响我完成工作，使我很不安。’她的反应自然是替自己辩护，她说：‘我要讲的事情与你也有关系。’我克制着自己，积极倾听她的话。我说， ‘听起来你好像对我有意见。’她回答‘对’。我接着说：‘你感到受了伤害，因为我这会儿不想听你谈这个问题。’她说： ‘是的，我感到很难受。我知道你很忙，但你肯定能给我腾出足够的时间来。’我们协商的解决办法是吃午饭的时候。这个解决办法很成功……我想我的感觉很好，因为这是我第一次在工作环境中使用“我信息”，第一次没有把别人的辩解当作对自己的抨击处理。面对带着问题而来的人是个棘手的事情。但是一旦认识到人们通常要进行辩解，可以说服人们放弃他们的要求，我就有了信心。我可以发送一个“我信息”，然后认真考虑别人的感受，而不是我自己的感受。”
由于在顶好领导培训班上学到人们面对面谈论问题时确实经常为自己辩解，这位经理成功地克服了对当面解决问题的惧怕心理促进人们努力改变自己的行为
虽然一个好的“我信息”可以便人们的行为很快发生变化，但是，有时候人们需要来自改变者的大力支持。请牢记：让人们改变不是件容易的事情，因为行为的改变常常意味着，为了尝试新的和未经检验的东西而要放弃已经确立了的和习以为常的行为方式。这需要改变者积极参与改变过程，通常仅仅是起促进和协助的作用。但是有时候起较为积极的参与作用，与被改变者一起解决问题。
要加快被改变者的改变过程，一个有效的方法就是我所说的“促使别人完成解决问题的过程”。让我们重新回顾一下解决问题的六个步骤：
I． 发现与明确问题
Ⅱ．提出可供选择的解决方案
Ⅲ．评估可供选择的解决方案
Ⅳ．形成决议
V．贯彻实施决议 ，
Ⅵ。跟踪评估实施决议情况
还要回顾一下，我对顶好领导下的定义是“能保证问题得以解决的人”。这正是改变者在与人面谈之后所必须做到的，他们要与被改变者一起，帮助对方找到解决办法，并协助实施解决办法，而这一解决办法对改变者和被改变者来说都是可以接受的。下面是一位领导对此所实施的情况：
主管：小李，我叫你来因为我有一个问题。对于下班时间以前我们已经商定了。我想你对我们的规定是明白的，你会自觉遵守的。所以昨天看到你5点30分之前就离开时我非常吃惊。对此我有点不愉快。
职工：王克，我一直非常认真，努力使自己不在5点30分前离开。两个月来，我从未早下班过，直到这次有急事。
主管：最近你一直保持着良好的记录，听起来好像是昨天情况有点特殊。
职工：下午的时候，一个邻居给我打电话说，他要在5点30分整离开，如果届时我不在街上等他，他就不等我了。因为我每天搭他的车回家。
主管：哦，这下你不好办了。
职工：好家伙，我告诉你吧!有一次他生病了，我乘了公
交车，花了我一个半小时才回到家。
主管：所以你不想再选择乘公交车了。
职工：搭他的车我只用半个小时就回到了家。
主管：因此你左右为难，是坚持遵守制度，还是回家路上少花些时间。
职工：对，下午我到处找你，我想你不在办公室， 因为我在办公室没找到你。
主管：你希望如果你提出请求的话，我会赞同。
职工：我确信你会批准。
主管：显然，你认为不错过搭别人的车回家十分重要，甚至可以违反制度规定。
职工：不过，这种特殊情况不常发生，只是偶尔一次。想着早走几分钟没有什么。有时候，早上我提前20分就到了。
主管：这我知道，你一直都准时上班。但是我有两个规定，一个规定是按时上班，另一个规定是不提前下班，这两个规定都要遵守。
职工：我不会再出这样的事，至少尽量不出。
主管：小李，上次谈话后，我记得你这样保证过，但是一旦有什么事你就又犯了。
职工：我告诉过他我要到5点30分才能下班，他通常等我，只是昨天例外。但是他能打电话告诉我就很不错了。
主管：你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事，因为这个规定是不能违反的，除非你有比搭车更重要的事情。我不认为搭车是个紧急情况，可以成为你提前下班的理由。你能不能想想办法，不再发生这样的事情。
职工：如果那人不能等我时，我保证让你知道我要提前下班。
主管：这个办法我不满意，我想我是不能同意的。对于这一类的紧急情况，我认为我不能够允许你提前下班。 ，
职工：甚至10分或15分都不行吗?
主管：不行，我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。
职工：或许那人不等我的时候，我只好乘公交车了。
主管：你是说，必要时，你可以乘公交车。
职工：我不得不这样。但是在我看来，为了那10分钟或15分钟，要在公共汽车上花一个半小时，时间也太长了。似乎没有道理，我指的是公司的规定不合理。
主管：你好像认为只要绝大部分时间遵守规定，偶尔破坏一次也没有什么。
职工：我是这样看的。
主管：如果在我们部门里工作的加个人都持这种态度，几乎每天下午都会有人提前下班，我看这是不能允许的。
职工：说的也是。或许我可以在我们单位找个人，让他在那人不等我时送我回家。就是多走一段路我也不介意。
主管：我认为你把这个问题解决了。
职工：对，但我怎样去找这么个人呢?
主管：我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。
职工：好，我今天就去看看。
主管：太棒了，小李。你把问题解决了，对此我表示欣赏。
王克主管在这一情况中主要是积极倾听，但是他也起了对事情发展的催化作用，帮助小李完成了解决问题的六个步骤。比如：“你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事?”以及“我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。”对小李做出的决定，小张还帮助他进行实施。如：“我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。”
另一方面，对于拿主意的事情，王克总是让小李唱主角。通过积极倾听，小张还表示了对小李的接受，理解他在改变自己的行为方面所做的努力。然而，王克并未放弃满足自己的需求，他向小李表明了自己的立场，不动声色，但态度坚定。
发生了对抗情况之后，领导者要常常积极帮助下属进行转变。在我任顾问的一家公司里，总经理的下属(部门副经理)不召开其部门的全体员工会议，对此，总经理完全不能接受。与他们交换了意见之后，总经理清楚了，原来对主持群体决策会议他们缺乏信心。听了他们的苦衷之后，总经理提出他是否能够参加由部门副经理主持的全体员工会议，以便他能够进行观察，提供一些训练方法和指导。副经理们接受了这一建议。
除了通过训练和指导帮助人们进行改变以外，领导者还需要给员工提供一些新的数据，使他们看到自己工作的情况--即月支出数字、总收人数字、销售记录、生产数字等等。例如，如果你想让部门领导削减支出，你就需要给他们提供他们实际支出的定期记录。