在各个团队和团体机构中，运用移情式倾听的场合几乎是无限的。可以毫不夸张地说，领导们每天都有运用倾听技能的机会。如果你能够掌握这一重要的交际工具，你就会看到确实的效果，受益匪浅。然而，熟练倾听技能只能靠坚持不懈地运用。像学习任何技能一样，有教员辅导的正规训练显然是学习积极倾听技能的最好方式。但是，从长远的观点看，学习主要还是靠自己。提高自己的运用能力只能是通过各种场合的实践练习。在这一章里，我将告诉你在日常环境中如何运用倾听技能。表达感受是友好的举动
几乎从幼儿开始，周围的环境就使人们认为表达感受是不好的和危险的--是良好的人际关系的敌人。在长大成人的过程中，人们惧怕感受的表达，惧怕自己的感受和周围人们的感受，因为在生活中他们常从成年人那里听到下面这样的话：
“不要让我听到你不喜欢小弟弟的话。”
“对所发生的事情你不应感到灰心。”
“如果你没有高兴的事要说，就什么也不要说了。”
“不要为那事难受，明天情况会好起来的。”
“没有什么要担心害怕的事情。”
“在困难面前挺起胸膛来。”
“暂时含垢忍辱。”
“小姐，请克制，不要发火。”
长大后，在工作环境中，极力克制自己，不去表达自己的感受，这一认识得到了进一步的加强，因为我们得到的告诫是工作环境不是表达感受的地方。不知为什么，对感受和感情的表达与否被认为是在理性和肤浅之间所做的对照和选择，做这样的对照和选择对我们在工作中所追求的和谐关系来说是必须的。把你的烦恼放到一边，保持缄默，被认为是人们在工作单位中的适宜行为。人们感到从长远的观点看这样做是有价值的，有好处的。 -
这一普遍存在的、对人们有限制性质的团体生活准则不单单会严重影响人们的心理健康，还会损害单位的工作效率。大家都十分清楚，与人们在一起工作不可避免地会产生，各种各样的感受，温和的和强烈的：烦恼、生气、受挫、失望、受伤害、恐惧、徒劳、绝望、憎恨、痛苦、灰心。虽然产生这样的感受不是危害健康的，但是压制这样的感受却是有害健康的。
长期压制自己的感受绝对是“对健康极其有害的”，最终可能会引起溃疡、胃灼热、高血压、结肠**以及其他的身心疾患。对情绪的压抑还可以降低工作效率，因为它分散了工作注意力；
当问及一位老师他是如何忍受他所在学校的压抑气氛时，他对我说：“我像大多数教师一样，用的是饭前喝三杯蛇胆酒的方法。”我任顾问的一家公司的部门销售经理的生存方式是“紧闭嘴巴不吭声和规规矩矩不喝酒”。
与“这里不宜表达感受”的观念相比，也有证据表明让感受表达出来实际上可以提高一个团队的工作效率和生产能力。让感受公开表达出来对一个团队来说其作用就好像疼痛对肌体一样。疼痛是一个警示信号，表明身体内部出了毛病。对领导者来说，团队成员的感受也是类似的警示信号，表明团队内部出了问题。最终应做的是，培育一种气氛，在这一气氛中，团队成员可以自由地表达自己的感受，这对领导者来说是有益的。
领导者应当把下面的感受看作是“友好的”而不是“危险的”。对感受应当持欢迎态度，因为感受是一些迹象和信号，表明问题的存在。有了这种态度，领导者就不会漠视这些信号，或者用更糟糕的做法，去堵塞言路。相反，领导者应该运用积极倾听法鼓励人们表达感受，通过这些感受，触及潜在的问题。
在下面的虚拟情况中，对感受有两种不同的反应方式，请做一对照：
1．组员：哎哟!希望在店里我们不再发生这样令人不快的事情。
领导甲：别这样，建民，就当这是对我们建设性的批评
(说教，教导)。
领导乙：听起来好像你感到四面楚歌似的。(积极倾听)
2．组员：究竟为什么张京会犯这么多严重的错误?
领导甲：这些天她承受的压力很大(讲出理由，摆出事实)。
领导乙：对她的工作表现你的确感到很不安(积极倾听)。
3．组员：我感到对做这项工作的能力非常没有把握。
领导甲：我认为只要你努力你就会胜任的(消除疑虑)。
领导乙：你担心这项工作你千不了(积极倾听)。
4。组员：你不会再看到我在员工会议上自招麻烦了。
领导甲：小林，显然你的态度不对(评判，批评)。
领导乙：你后悔发了言，可能你的感情受到了伤害(积极倾听)。
在上面的每一个例子中，很有可能的是，对团队成员感受的第一种反应会妨碍对存在问题的深入挖掘。而第二种反应都属于运用了积极倾听法，这就更有可能向团队成员表示对他的接受，鼓励他超越自己感受和发现真正的问题。感受可能是暂时的
当有人说：“我非常不喜欢这个工作”，或者“我忍受不了和贝蒂在一起工作”，或者“这里没有人看重我，的工作”，大部分人会认为这样的感受是长期的和不易改变的。通常情况是，感受越强烈，听起来就越肯定或不可逆转。例如：如果我的妻子站在门口对我高声嚷道：“我恨透你啦。”我会立刻感到自己不知怎么扬了家丑，她不会再像以前那样看待我了。当一位孩
子冲着父母说： “我永远再也不会和你一起外出了，永远不会!”父母也是会有同样的感受的。
幸运的是，负面的感受可能是暂时性的。其理由之一是人们故意选择强烈的否定感受这种编码来传递这样的信息： “我想保证你对我十分关注”或“我想让你清楚你让我感到多么的难受”。如果接受者能够对负面的感受正确解码，做出的反应是接受和完全理解，强烈的负面感受就会奇迹般地消失，被不太强烈的负面感受所取代，甚至被正面的感受所取代。我经常听到小孩子对父母说： “我恨你”，或者“你是可怕的父母”。但是，如果父母接受这样的感受的话，转眼过后，孩子就会对父母拥抱和亲吻。
单位部门中成年人的关系也是如此。如果领导者意识到强烈的负面感受不是刻在花岗岩上、不能改变的，他们就不会太恐惧强烈的负面感受，就能够更好地对付强烈的负面的感受。另外，积极倾听法是最好的工具，因为积极倾听法有化解这种感受的功效。我们同中西部一家化工公司的工业关系负责人进行过交谈。下面是交谈的片断，这一片断可以说明这一点。
“我想告诉你一件事，工会主席十分恼怒地走进我的办公室。他把他的感受封闭起来，以至我对他毫无办法。我回答了他所问的一些问题，这反而使他更加恼怒。最后，他站起身来，朝着我的办公室外走去。在他转身离开走出我的办公室两步远的时候，我稍稍提高嗓音对他说，‘对这件事你真的很生气。’他停住了脚步，迟疑了一下，转过身来，这时他的胜涨得通红。他走回来，坐下来对我说‘你说得很对，我确实很生气!’接着他对我道出了心里话--在我的办公室里我们又谈了5分钟。他离开时，虽然我们还有一些重要的问题没谈，但他涨红的脸比刚才消退了一半。我感到他不会再愤然离去，给我们制造很多麻烦了。这件事有些化解了。我认为他在想他要避免去做他曾经威胁要采取的行动。”
下次若是有人向你发泄带有情绪的话，你要坐下来，积极倾听，表示你对他的感受的理解和接受。他的感受很可能会“来也匆匆去也匆匆”。抓住真正的问题
人们的问题像葱头，是一层层包起来的。只有把外面的皮一层一层剥掉，人们才能抓住实质性的问题。有时候人们清楚真正的问题是什么，但没有勇气去面对这些问题。更多的情况是，人们不知道隐藏在下面的真正问题是什么。当有人向你谈起他的不愉快时，通常你听到的只是“表层的问题”。积极倾听技能能够很容易地使你透过表层问题，最终抓住实质性问题。
一位主管在参加了顶好领导培训班几个月后接受了我们的采访，他讲述了他如何学会了等待和倾听，让下属把真正的问题抖出来：
“多年来，我感到我有不少问题，其中之一就是人们在对我说话时我不想听。我学过要去积极倾听--不要试图提前思考如何回答人们的问题，可是我还是禁不住要提前思考。如果一个人向我抱怨什么事，我会马上开始考虑如何答复这位闹事者。我的意思是说我根本不想去倾听。可以说培训班使我受益匪浅，现在当有人同我谈问题的时候，我会把我的想法搁置起
来，去尽力倾听，有时还做些笔记。过去，我发现自己解决错问题的情况时有发生，那就是说，别人的话还未讲一半，我就有了问题的答案。答案是有了，但不是真正烦扰人家的那个问题的答案。”
下面是另一个人的例子，她运用积极倾听法使一位雇员从表层问题深入下去触及到了实质：
西部一座城市的行政管理局人事顾问告诉我，在她与市里的一位雇员谈话中，积极倾听方法使她发现了真正的问题。一开始，这位雇员对其经理对她的工作评价大为不满，抱怨评价不客观。人事顾问心里清楚雇员感到老板给她定的任务不公平，难以完成。通过积极倾听，人事顾问最终发现了问题实质：这位雇员决定辞职不干，因为她快结婚了，要搬到温哥华去住，她担心公司不会给她一个满意的推荐信，让她带到新的工作单位。问题实质浮出水面之后，人事顾问帮助这位雇员下定决心直接去找她的经理，向他要推荐信。结果，她最终得到了一份满意的推荐信。
类似这样的情况经常发生，在这一例子中，对表层问题深入倾听一下就会发现雇员内心深处的担忧，也就能够找出适当的解决办法。人们要比你想像的更令人喜欢 ·
人人都在进行评价和判断，只是程度有所不同。当我们看到人们的某些行为方式时，我们就会去进行判断，他们的行为如何，我们喜欢不喜欢他们的行为。如果我们看不到人们行为所掩盖的东西，尤其是当人们的行为反常时，我们就很可能不喜欢他们。反过来，对人们的了解会使我们更喜欢他们。积极倾听是一种有效的方式，可以鼓励人们谈他们自己和他们的感受，因此，毫不奇怪，积极倾听最常见的效果之一就是倾听者会发现人们比开始所想的要更加可爱。
下面是采访某公司主管的一个片断，这位主管最近才修完顶好领导培训课程。他在最后总结时说： “要是从前，我根本不会雇用那个人。”请看他是怎么说的：
“我雇用了这么一个人，他现在正住医院，不久就会出院重新工作。他这个人许多人都不敢要，我最终接收了他。人们对我说，‘好啦，加里，使用了这个人，看你怎样对付他。’起初，我本人跟他相处得不好，我不喜欢他。但是通过倾听他的心声，我了解了他，此后，我们相处得十分融洽，不存在一点问题。偶尔他会激动抱怨，来到我面前说， ‘无论如何我不愿在这里再加班干活了。’我让他先平静下来，然后对他说， ‘先别急，鲍勃，你有啥问题?’他就会对我讲述原因，我便积极倾听，然后对所发生的问题进行解释说明。第二天，他就感觉好了。在这一方面，我确实感到顶好领导培训有效。我发现自己在家里对家人也倾听得多了。甚至某位博士说，…加里对鲍勃下的功夫比谁都大。’实话告诉你，我过去认为应该把这个人送到精神病院去。但是我弄清楚了他发脾气的原因。现在我们相处得很好。要是在从前，我根本不会雇用他。”息事宁人
当人际关系中出现冲突时，人们情绪高度激动，相互之间怒气冲冲。到这个程度，没有人处在正常的心理状态，能够建
设性地解决问题；他们心头的怒火太盛，不能进行正确的思考，有效地解决问题。这正是积极倾听方法到了发挥作用的时候--帮助人们驱除心中的闷气，为以后问题的解决铺平道路。
当人们生气和难受时，人们想让别人了解他们的心情--他们似乎在说： “你们必须理解我是多么地气愤和伤心，我才愿意尽力解决造成我难受的问题。”人们通常要说一番指责性的话： “看你把我气的!难道你现在就不后悔吗?”在冲突中，人们宣泄怒气的另一个原因是要震慑别人，好让别人接受自己的要求：“如果我表现出十分生气的样子，叫嚷声音也足够大，或许我能达到自己的目的。”这和小孩子发脾气是一回事。父母很清楚，最佳处理办法是等待，让这些怒气消散。
下面这件事是一位人事部主任讲的。它表明积极倾听方法可以让生气的心情平静下来，为问题的解决铺平道路：
“与工会官员打交道的时候我确实感觉不错。他们以前的作风是气冲冲撞进来，发一通怨气。无论大事还是小事，都让他们闹成了了不得的事情。如果他们叫嚷的声音大，资方中有人就会退让，就会给他们一个面子，这样，他们就会安定下来。这种状况持续了20年，我们感到已经到了老本都快要赔完的境地：参加了顶好领导培训以后，我的做法是，拿出一个记事本，对他们说， ‘看来你们这帮人确实心里有气，但是如果你们能说慢点，我这里就给你们记下了：’这样的会见有一个典型之处，那就是他们要激昂陈词，怒吼一会儿。我只把他们说的记下来， 只去积极倾听，他们会说， ‘五厂的某某工头太坏了，我们要对他进行什么样什么样的报复。’我一直在提醒自己他们确实很气愤。我想了解更多的情况，这样我们就能决定需要不需要对事情做出处理。他们通常会安静下来，息事宁人，不再发作。会见结束时，他们会非常地懂理，会这样说，‘好啦，我们知道你们这里也有重要的问题需要核实。什么时候给我们一个答复?’通常他们再回来的时候，情绪就完全不同了。他们会这样说， 情况了解得如何?’我会说， ‘我们了解的情况是这样的。’我的回答并不总是肯定的，他们并不总能听到他们想要听的话。即使他们听不到想听的话，他们仍然会平静对待整个事情，感到他们的意见确实得到了关注。”
若是人们的情绪高涨时(如刚才谈到的工会代表们)，我认为积极倾听是最好的方法，可以使人们达到这样的境界“他们感到他们的意见确实得到了关注。”帮助成员进步
有时候，一个机会可以使领导对其团队成员的个人进步发挥重要作用。如果不会积极倾听技能，领导者肯定要失去这样的机会，不能充当顾问，帮助其遇到问题的下属。不懂积极倾听技能的领导者会用交流路障阻塞交流的通道，丧失帮助下属解决问题、开发新的思路和建设性地解决问题的机会。掌握积极倾听的领导通常能够帮助下属，把问题的处理当成促进下属个人进步的契机：
通常，对下层的这些咨询帮助活动可以极大地提高雇员的工作表现：一个害羞的人得到帮助会在会议上踊跃发言；一位工人会看清楚他粗心大意的原因，从而采取补救措施；一位专横的主管得到帮助后会认识到自己的主观武断，就会开始善待工人；读书效率低者会克服对学习的恐惧心理，下决心报名参加快速阅读培训课程的学习；一位追求尽善尽美、心理有强迫行为的记账员会放弃其不现实的标准，进而提高自己的工作效率：如下面的例子：
张佳：马静，对今天早些时候我们谈话的情况，我确实高
兴不起来--关于你的感受，关于你的工作负担。
我感到问题没有得到解决。我想咱们再谈一次，看是否能把问题解决了。你愿意把问题再讲给我听吗?
马静：当然可以。我对交谈的结果也不满意。我觉得你根本没有真正理解我的问题的严重性。
张佳：你确实很痛苦，我好像没有意识到这一点，对吧?
马静：对。张佳，我对你说的事情真的在影响着我的工作。
张佳：哦。
马静：我不喜欢落后于人的感觉，我没有真正尽到自己的一份儿力量。
张佳：(沉默)
马静：晚上回到家，我有一种负罪感，所以心情很坏。
张佳：你真的这样想?
马静：真的。对此我想有所举动。(暂停讲话)
张佳：我明白了。
马静：张佳，我的确知道我这个人责任心强，总想把工作做得完美无缺。
张佳：哦。
马静：有时候甚至我想我太过于认真负责了，也太过分强求精确了。
张佳：听起来好像你对自己的工作很自豪，想让你的工作做得绝对一流。但是你开始在想，是不是为了这一流的工作你付出了太多的时间和精力。
马静：对，我想是这样。有时候我把记过的账要检查三四遍，虽然我心里知道这样做没有必要，因为我很少出过差错。
张佳：(沉默)
马静：有时候，我希望自己只把账检查一遍，就放到一边去，然后做下面的工作。但是，我心里仿佛有什么东西在说，我最好还是再检查一遍， 因为我不想让别人发现我出了差错。
张佳：听起来似乎你确实意识到你检查的遍数太多了。但是，你内心里好像有什么东西要让你检查……你担心别人发现你的差错……，这使你不停地检查记过的账。
马静：对。我总是这样做事情，不仅仅对我的工作这样，对其他许许多多的事情都这样。
张佳：我明白了。
马静：我不愿让人们看到我出了差错。我想你可能会说我是那种追求尽善尽美的人。
张佳：因此，你认为这是贯穿你整个生活的一个准则。在任何时候你都不让人指责，什么都想十全十美。
马静：对。但是这常常是一个很大的负担， 因为追求完美需要付出时间。有时候，这好像是自己与自己过不去，因为追求完美使我失掉了做许多其他事情的机会。我的观点是除非做得尽善尽美，否则不如不做。
张佳：所以这种追求完美的愿望的确影响了你不能做更多
的事情，不能享受更丰富的生活。
马静：我开始明白这一点了。有好长时间，我非常想打网球。两个月前，我报名参加了学习班：
张佳：我简直不相信。
马静：我朋友打电话来，要我去打网球。我非常想打，但我说我不去，我不想打。
张佳：哦。
马静：我这样做的原因是我想多上些课，这样我就更有信心。
张佳：我明白了。
马静：这样，我同朋友一起打球的时候，他们就不会看到
我打得不好。我想我要他们看看我打得有多好。
张佳：哦。听起来好像你发现这种对完美的追求影响了你的社会交往，影响了你生活乐趣，限制了你的自由，使你丧失了生活中的许多乐趣。
马静：对。回过来看看我的工作，如果我不那么强迫自己去追求十全十美，肯定我会做更多的工作。
张佳：听起来好像你对问题的解决已经有了主意，这就是：消除你的担忧，少检查你做过的账。你已经清楚该如何去做了。
马静：对。因为有些东西用不着检查三四遍。可能会有一处错，但我想在我们的工作中，这算不上什么太大的毛病。
张佳：我知道你的意思。
马静：记账中有多次的反复核对，所以我没有必要对每一组数字都翻来覆去地做检查。
张佳：我明白了。
马静：我只是想这使我降低了我的工作效率。
张佳：你应该看到，如果像你想像的那样，每6个月只出一个错的话，的确不存在严重的惩罚问题。
马静：对，对呀，太对了。
张佳：听起来好像你要鼓起勇气去试一试了。
马静：我想试上一周，看看是否能改变自己。虽然我不敢保证我能转变，但这个转变对我意义重大。我会去试一试的。如果需要别的解决办法，我会来找你。
张佳：行。
马静：但是，对这能否真正很大程度上减少我案头的大堆工作，我心存疑虑。
张佳：因此，对事情的结果你还有点不踏实。但是，你想去试一试。
马静：对，我想去试一试。(暂停讲话)
马静：好啦。我想回去试一试。谢谢你。
张佳：不客气。对这次的谈话，我感觉很好。
马静：我也一样。
张佳：这就好。
张佳与马静的咨询交谈值得重读一遍，这样你就不会遗漏这一简短对话中的任何重要部分：
1．注意张佳采用的几乎全是消极倾听、认同应答和积极倾
听方法。
2．注意马静通常以“是”、“确实是这样”、“对”、“对，是
这样”之类的话来证实张佳积极倾听的准确性。
3．注意马静是如何从表层问题(工作落后)深入到更加重
要的个人问题的(需要让别人看到自己工作出色)。
4．注意张佳的积极倾听方式“使球一直处在马静一边”。
注意马静是如何自己担负起全部的责任、解决自己的问
题和形成自己的决定的。
大部分领导者通常不具备应有的倾听技能，做不了团队成员的顾问。因而，在促进他们下属的个人发展、帮助下属实现自尊、取得成就和进步方面，他们失去了许许多多的机会。正如我所反复强调的，满足下属的基本需要是顶好领导者的重要工作内容。当然运用倾听技能也是必不可少的。领导就是教师
领导做了很多教育工作--下指示、对新的规定和步骤做出解释、给员工进行岗位培训，但是对进行这一重要的工作，领导都没有受过专门的培训。他们不知道对人施以有效的教育是多么地困难，这比大多数人所想的要复杂得多。
首先，要人们学习新的东西会遭到极力排斥，此种情况常常不为人所知。让人们学习新东西很困难，因为这要求他们放弃早已形成的做事习惯和熟悉的思考问题的方式。学习意味着转变，但转变可能会使人不安，有时甚至会对人造成麻烦。除此之外，相对于教师来说，学习者常常被认为身份低下，毫无疑问，这是因为我们大家都记得在学校曾受到过老师的训斥、惩罚和庇护。这就意味着当领导教育人的时候，他们必须避免使用一些教育方法，使下属感到“对待他们好像对待孩子”。
举一个领导所遇到的非常典型的情况：领导发现一位下属成员工作方法不对头，需要教会他更好的方法。这问题可能看起来既简单又直接：纠正下属的工作，教给他更好的方法。但是事情决不是那样容易。下属通常会有种种反应：局促不安、烦恼、产生防范心理、愤怒等。或者学习者开始常常很难理解领导的指示，很难用新的方法做工作。通常有一些信号和迹象可以揭示出这些反应：
“我以前都是用这种方法做的。”
“我的方法有什么不对的地方吗?”
“没有人告诉我这样做有什么不同。”
“哦，那可能是你做事情的方法。”
“我不明白你给我讲的东西。”
“哦，我从来没有学过那种方法。”
“我感到笨手笨脚的，太不自然了。”
“你进行得太快。”
“我没弄明白，我可能太笨了。”
“我永远也学不会那样做。”
不言而喻，这些话都表明领导的介入给下属带来了问题。回忆一下你的行为长方形图：
在长方形的适当区域找到下属的反应，你就知道需要用哪种方法。现在是该用积极倾听法来表示理解、移情和接受的时候了。在你不知道下属的感受，没有设法帮助他克服这些感受之前，什么也不需要教他学。只有在确定下属愿意学习之后，你才能够去教他。
这是有效教育最重要的原则。没有下属就没有领导；同理，没有学生就没有老师。
使用积极倾听法还可以有效增进师生之间的关系。我们知道在学习过程中，主动学习者要比被动学习者学到的东西多。然而在大量的教学中，教师被当作主动的传授者--讲解、解释、讲授、说明--学生被当作被动的接受者。在学习过程中，让学生更加积极地介入或参与是好教师的标志。
解决这个问题的一个办法就是给予学生较多的讨论问题的机会，这里，积极倾听技能仍然十分有效。关键是你的讲解要简短，要一步步地来，要循循善诱，使你的团队成员对你的“稍微讲解”做出反应。然后，运用积极倾听技能表示你对他们的理解和接受。
这可以鼓励学习者讲出对你所教东西的看法，可以听到学习者的反应，使你知道你所传授的东西他们学到了多少，进而你就能够决定需不需要继续教下去。