究竟怎样弥补个人的不成熟与正式组织的矛盾呢，阿吉里斯在他的团体动力思想中给出了明确的答案。
团体动力思想所指的团体是非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指在组织中相互发生作用的行为；情绪是指人们内在的、看不见的心理活动。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
这三项要素中，“活动”指人们在工作和日常生活中的一切行为；“相互影响”指人在组织中相互发生作用的行为；“情绪”是人们内在的、看不见的心理活动，如态度、情感、意见、信念，但可从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动、相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的。其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及其互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条在河岸中流动的河流。它看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正个人的行为。
除了正式组织的目标外，团体还必须有它自己的目标以维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度追求正式组织的工作目标可能有损于团体行动的内聚性和效率。所以，领导者必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互信赖水平高的团体，在意见和感情的交流方面要好得多，问题明朗化，能找到各种解决办法，团体成员的满足度、激励和内聚力都较高。
团体虽然是非正式组织但并不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造着团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内部大部分的个体行为以及团体本身的绩效。团体结构变量包括哪些内容呢?主要包括：正式领导、角色、规范、地位、团体规模、团体构成。参与者除了领导者以外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权利和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。
团体作为一种非正式组织在规模上有什么要求呢?由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用。所以，基本团体以规模小为好，以便成员相互间能经常交往。为了完成工作任务和维持团体，团体以多大规模为好，曾有人作过多次研究。这些研究的结果大致如下:1．当一个团体的主要任务是做出高质量的复杂的决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；2．当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；3．当一个团体既要做出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。
是什么原因导致了这种惰化效应呢?也许原因是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的分散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低对团体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
工作团体中这种社会惰化效应对于组织行为学者来说，意义是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。正式组织有其程序和作业标准，而团体则有其规范。规范就是团体成员所期望的行为标准，是每个成员都必须遵守的。但团体规范并不规定其成员的全部活动，而只是规定团体对其成员的行为可以容忍和不能容忍的范围。团体规范可能是正式规定的，但大部分是非正式规定的。那些违反了团体规范的人常常由其同伴用各种方式来指出其错误，促使他重新遵循团体规范。这种非正式压力往往比管理当局用来使人们符合组织规则的官方制裁更为有力。由于团体规范大都是不成文的，团体的新成员是逐渐学会这些规范的。这些规范通常规定：一个人应该用多大的力气来干工作，对什么人应该友好，同管理当局应该合作到什么程度，是否应该革新等等。
个人特性与组织特点之间有着不可调和的矛盾。在很大程度上，正式组织为员工的发展设置了障碍，这也正是很多优秀员工从非常正式的大公司退出的原因所在。基于此种认识，阿吉里斯为管理者提供了一种解决这种矛盾的思路，利用团体这种非正式组织从中间起到缓和的作用，借此使得个人与正式组织之间达到完美融合。
经典案例:
案例1：
◎微软:刚柔结合的人本管理
检验机器所生产的产品，只需要一种标准就够了。而对企业用人来说，标准则完全不同。企业既要考虑到人才的互补性，又要考虑到人的能动性，既要考虑人事结构的完整，又要考虑实际需要。这些道理恐怕是很难用“不拘一格”两个字来形容的。
当代管理的趋势是什么?盖茨认为，将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。盖茨明确地意识到，现代企业管理已逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。企业要走向人本管理，第一步是学会尊重员工。
盖茨常常感叹：现在企业中的快乐员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管们的认同。在这种工作环境下的工作效率可想而知。
他认为，要办好一个企业，固然必须摆平自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人，在发挥自己在企业中作用的同时，有一个相应的回报。但是建立良好的劳资关系，取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事。从人性上说这是一种需要，从经济角度上讲，则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。
现代最新经济理论研究表明，经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约。
从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求的目标。
盖茨的管理控制经验就是试图将严格标准与情感投资相结合，他看到，在那些家族企业中，领导者总是努力做到以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，互相尊重。由此，他认为微软的经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情，合作得好才能调动每个人的才能，发挥他的最大潜能。
在微软公司，工作应该是有趣的，充实的、让人激动的。这些都存在于人获得尊重的前提上。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长，自由与成就。如果你尊重别人，他们将会还你尊重，甚至会以责任来回报你。因此，如果员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会充满干劲。
美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中，阐述了人类生存五大需求层次理论，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。
一本《第五项修炼》，给企业提供了超越混沌，走出杂乱，以人为尊，再造组织的指引。其实，懂得欣赏，既是一种享受，也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”，有对他人能力和成就的欣赏，也有对自我超越的欣赏。人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人。一个组织，一个企业，学会了尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中互相激励提高，则是建立人本氛围不可或缺的第二步。
从投入的角度看，所有的人都可以成为比尔·盖茨，只要这种投入的方向是正确的。从成功人的经验来看，每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程好，那成功的几率就大。因此经营好一个人的工作和生活空间对一个人的事业成败至关重要。
盖茨指出，如果经营者只重视现在的劳动力，而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都在寻找劳动者，当然最后的结论是企业缺乏人才。
欣赏你的下属吧，千万不要吝惜你的语言。去真诚地赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望能得到别人的承认。在人们的日常生活中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你群众关系迥然不同。
假如你的同事或下属今天气色不好，情绪不高，你要是问候了他，表示你的关切，他会心存感激的。再推进一步，假如你的同事或下属感到你在真诚地欣赏他，他会以最大忠心和热忱来报答你和你的企业。
盖茨认为，对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。
案例2：
◎福特汽车：从个独裁走向组织理集团
一个公司找到了一个有生命力的、又能持续维持或甚至能不断发展其活力的经理集团，就等于在自己的财源基础上种下一个永不枯竭的摇钱树那样幸运。解决了这一大问题，公司的生产、生意和其他一切问题都可以迎刃而解。这就是说，解决了这个问题，等于解决了最费心、最费钱、最伤脑筋的问题。经理集团之所以如此重要如此复杂，乃由于它像人的大脑和心脏一样，是一个商业组织的司令部和灵魂。
为了说明培养和管理经理的重要性及其复杂性，我们不妨从福特汽车公司的实际经验谈起。
福特汽车公司在要不要组织以及怎样组织一个精明的经理集团的问题上，经历了整整25年的曲折摸索和实验过程；在这个过程中，福特汽车公司从一个实力雄厚的公司逐渐成为困难重重的企业，甚至走到向崩溃的边缘，又从危险的关头逐渐转向兴隆。
20世纪初，福特汽车公司的产量和销售量占美国汽车总产量和总销售量的2／3。此后15年，一直到第二次世界大战期间，福特汽车公司的总销售量下降到只占整个汽车市场的1／5。当时，福特汽车公司是不公开的公司，它的财务收支状况并未对外公布，但是，据估计，在那15年内，该公司几乎完全没有获利。
正当福特汽车公司面临垮台的危险关头，该公司的老板埃舍尔·福特突然去世。他是亨利·福特的儿子。当埃舍尔·福特去世的时候，亨利·福特还活着。眼看着这种状况，大多数美国人认为，重使福特汽车公司恢复到30年前那样的兴盛是不可能的了，因为大多数国人都知道，造成福特公司走向崩溃边缘的是亨利·福特自己。所以，当时，很多美国人在谈论福特汽车公司的命运，他们都说，除非亨利老头去世，否则，福特汽车公司的倒闭是不可避免的。
亨利·福特的唯一的和主要的过错在于：他是一个独裁者；他独揽公司的一切，他取消了经理制。公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，或不如说只是他的“私人秘书。”在他掌握福特汽车公司的时候，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都由他一个人说了算。他的这种经营管理方法一直影响着他的儿子埃舍尔·福特。从20世纪初到40年代初，福特汽车公司只是福特家族的“私人公司”。该公司没有经理部，没有开过任何像样的讨论会或研究会。在他这样的方针的指导下，福特汽车公司原有的较好的和较有经验的管理人员纷纷离职，而到别的汽车公司去找工作。
到第二次大战结束时，福特汽车公司处在奄奄一息的死亡边缘。当时有人建议美国政府贷款给美国第四大汽车公司，资本只有福特汽车公司的1／6的士刁碧格，以便由该公司买下福特公司，借此挽救福特汽车公司，同时也促进整个美国经济在战后的复苏。
福特汽车公司的命运后来到底怎样呢?这个问题有待于新上任的亨利·福特第二(亨利·福特的孙子、埃舍尔·福特的儿子)去解决。当时，福特汽车公司的规模已下降到约等于通用汽车公司。
亨利·福特二世对于自己和自己的公司的处境是很清楚的，他的最明智的决定就是打破福特公司原有的家族统治的传统，开始从外界聘请一些能干的人才出任公司的经理，而且，在实际工作中让他们有职有权。为了让他们发挥自己的才智，毫无保留地向他们提供各种有关的资料。他父亲和祖父管理公司的时候，有关的资料只保留给自己或本家族人。现在，由于从外面聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力作出各种必要的决定，公司真的别开生面，开始走上了希望之途。
亨利·福特二世首先请来恩斯特·柏利兹担任公司的常任副总经理，并让他有权进行管理和调配。接着，整个公司的组织机构发生了根本的变化。
原来的福特汽车公司由亨利·福特独揽大权，没有人知道福特汽车公司每年、每季有多少收入和支出。
举例来说，当时，福特汽车公司所有的钢材完全自身供应。它有自己的每年150万吨的钢铁厂。但是，在底特律市，几乎人人都知道，该钢铁厂从来不公布收支状况。连该厂管理人员也不知道钢铁厂每年究竟用了多少煤，花了多少钱。一切收支都是“秘密”。
与此相反，亨利·福特二世开始把福特汽车公司改造成民主管理的公司。集权制改为分权制。全公司分成15个自治的部门，每个部门的经理全权负责本部的工作，并可根据本部门的需要和具体情况作出各种决定。在这种情况下，钢铁厂也成为了一个自治的部门。
亨利·福特二世的这一切改革方案并不是他的新发明。他的这一套不过是从福特汽车公司的竞争对手--通用汽车公司那里学来的。通用汽车公司就是根据这一套管理方法起家的，并靠这一办法使该公司发展成为美国最大的汽车公司之一。
亨利·福特二世的功绩就在于，但有胆略和有能力全面地采纳通用汽车公司的好的经营管理经验，使一个濒于倒闭和失败的大公司恢复了活力，开始踏上蓬勃发展的光明大道。
究竟是什么力量促使福特汽车公司在短短的10年之内发生了巨大的变化呢?不是别的，正是由于它根本改变了经营管理的原则和方法--从一个无视经理的作用、取消经理有家长式统治方法改变为重视经理的作用，放手让经理进行工作的经营管理方法。
从福特汽车公司的经验，可以得出这样一个结论：商业企业不能没有经理。管理一个商业企业，不能单靠某一个人的力量；不能把管理一个商业企业同一个人管理自己的家产同等看待。
老一代的福特把他的公司看作是自己的私有财产，想以家长管理自己的家产的方式经营管理整个公司。越是发展到现代，这种家长式的(不要经理的)管理原则越显出其荒谬性。
任何企业要长期地生存下来、发展下去，没有经理的经营管理是不可能的。正如前面所说，任何企业都不能单靠某一个人的能力来维持。任何一个企业(哪怕是小企业)的管理工作的复杂性，决定了它不能单靠一个或几个助手就可以的。管理任何一个企业，从根本上说，就是要求一个严密的管理组织。而这个管理组织是任何个人都是代替不了的。
由此可见，任何现代化的企业都需要有一整套正确的经营管理原则和方法；而所谓管理就是通过一个协调的组织(在这个组织中，人人各得其所、各尽其能)去支配和经营这个企业。而这个管理组织的功能和责任则取决于企业本身的客观需要。任何业主当然有权雇佣别人来进行经营管理，而且他在一定条件下甚至有权支配一切，但是，不管怎样，管理的功能和责任始终都取决于企业本身的客观任务，而不是取决于业主个人的主观意志。不管业主愿不愿意，经理所实行的经营方法只能由企业本身的性质、任务来决定。如果有人，包括业主本人在内，打算人为地取消经营管理的这一套原则，或者忽视、限制它的合理的、恰当的实施，这个企业就必然要走下坡路，最终不可避免要倒闭。
管理本身并不是目的。管理是商业企业的一个组织，它是由许多个人按一定原则组成的。参与管理工作的经理的首要职责就是要完满的实现企业的目标；而为了实现这个目标，经理必须竭尽全力、尽其所能。
案例3：
◎惠普之道：个人尊严和价值
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。1991年销售额为145．41亿美元，利润额为7．55亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第81位。1983年，英国女王伊利沙白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中保持员工的个人感情。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少有压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一事件。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面试，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”
惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员包括高层一律减薪20％，工作时数也减少了20％。惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落人陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们?下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。
惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到lOOO美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5％至lO％。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出lO％至15％。在现金分红方案中，惠普将缴税前的利润提出12％，给员工分享。这个方案已使员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10％的薪水，用以购买惠普股票，投资3元总有1元的利润。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。时至90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以以极少的花费遍览湖光山色。