在企业实施6δ之前，首先应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用。
——6δ管理是一种目标管理
任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美。目前， 6δ所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断有所超越。企业从3个δ开始，然后是4个、5个，最终达到6个δ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。
在70年代，产品如果达到20便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3δ，虽然这时次品率只有0．27％，但并不能使客户满意。于是，许多企业又提出了6δ的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99。99966％。换句话说，平均每100万件产品中只有3．4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6δ是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。
——6δ管理是一种基于事实和数据的管理
就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至某个企业的效益。
测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。
——6δ管理是一种员工思想管理
在很多企业里，员工们不知自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施6δ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。
——6δ管理是促使企业主动完善的管理
实施了6δ，很多企业都会发现自身原来存在许多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些工作来完善企业。从某个方面来说，6δ要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查漏补缺”。员工们会不断地问自己：现在是几个δ?问题在哪里?质量提高了吗?这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
——文化先行
什么是企业文化?其实，它是一种观念，是一种价值取向，也是一种行为准则，它指导并规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。
也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的力量。
由此可见，企业文化对6δ有着重要的影响。从历次经济的变革中，我们不难看到：一旦改革策略与现行文化不相容，那么，文化肯定是占上风的；或者，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革，都必须先改革已落后的文化。
为了6δ质量战略在企业内的成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：
首先要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。
这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6δ在企业内的实施。
其次要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。
一些成功的企业，特别是处于重要位置的企业在文化建设方面都尽了最大努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能阻碍6δ的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，且与6δ质量保持同步。
6δ之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益，这主要还是通过6δ对一些不合理的企业文化机制的改革来实现的。
——顾客至上
6δ管理的实质，即要达到顾客和组织的双赢。
它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，站在顾客的立场，体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。可以说是客户对产品价值的追求，按照经济学的原理——价值等于质量与价格的比，在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能取得客户青睐。
日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。
让我们先分析下面一个案例：
有4厂家同时生产万件相同的产品，这4个厂家的质量水平分别是3δ、4δ、5δ和6δ，最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9970件、9997件。它们之间存在明显的差别，作为顾客，我当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品几乎都是次品，使顾客不能放心购买。
没有客户的厂家势必被淘汰出市场，6δ质量厂商之所以具有强劲的市场竞争力，主要因为6δ能给客户带来市场便利，这也是6δ的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。
企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可上，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。必须的人员配备6δ适用范围很广，包括生产、服务或者商贸等领域。其中，必须的人员配置对企业具有相当重要的意义，是企业成功推动6δ的重要前提条件。
6δ以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，可有效保证公司内部运作的持续性。
——倡导者
该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6δ的推行，他们可调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6δ，确保按时、按质完成既定目标。
——黑带主管
主要为全职6δ人员，与倡导者一道协调6δ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6δ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议，并收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6δ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数/0。
——黑带
“黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，该职位为全职6δ人员。它指一个6δ的专家，也是企业全面推行6δ的中坚力量。通常黑带负责6δ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务；一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6δ人员。
首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6δ是以团队的方式开展流程式工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。
其次要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员就具体、培训、目标或任务达成一致。
再次要精通业务，并且具备接班人的素质。有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般为2年，若1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约100万，则每个企业黑带数应等于公司每年的总营业额与100万的比值。
——绿带
实行6δ的企业中有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6δ项目的人员，是公司内部推行6δ后众多底线收益项目的领导者。他们强调6δ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。一般情况下，6δ占其工作的比重可根据实际情况而定。
——典型管理流程
6δ管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，并找出最关键的部分加以改进，从而达到更高的客户满意度。目前，6δ管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域。从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例中不难发现，典型的60工作流程为：
6δ过程→6δ策划→6δ组织
但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。
——6δ过程阶段
在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除6δ与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上，过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的几率不能超过百万分之三点四。
——6δ策划阶段
这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要方面有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。这是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终促使成本最小化、顾客满意最大化。
—6δ组织阶段
这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保6δ过程和6δ策划能顺利实施，以达到既定的经营业绩。
6δ强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想的革新，来打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6δ的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。
6δ的成功导入，致力于以全员参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，提高客户满意度为标准。
运用6δ可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6δ就一定可以获得成功，要取得预定的目标，在实施过程中以下几个阶段必须要把握好：
——策划阶段
首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度来考虑他们的需求，广泛收集各种客观数据。
同时要做好必须的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0．1％-0．2％。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。那么到底需投入多少资金来开展6δ才合适?通常，在展开6δ的第一年，投入比例相对会高一些。
另外，6δ非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层的总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要了解6δ的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。
——扩充阶段
这里所说的扩充是指扩充各种专业人员，选择好的专业顾问公司同样是实施 6δ非常重要的前提。这个阶段通常需要一定的时间进行周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招聘、培训、推广计划。
——完善阶段
完善是指使企业全体员工的素质不断得到提高。6δ的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划，并且各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。
6δ强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润。通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。
通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。
经典案例：
案例1：
◎让产品完美无缺
摩托罗拉公司于1928年由保罗·高尔文创办。他过去一直是美国主要的电子产品制造商。高尔文以最先推出“电池消除器”的新发明起家，这种装置首次使得收音机能依靠家庭电源运转，然后又成功地在市场上销售了第一台汽车收音机。公司的工程师发明了步话机，使采矿、执法和部队的通讯起了革命性的变化。摩托罗拉也是首先制造半导体的大厂家之一。在70年代电子工业蓬勃发展其间，畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。从表面上看，公司似乎享有需要的每一种东西，如创造力强的研究和发展力量，士气高昂的员工，健全的金融活动和既定的销售及分配渠道等等，似乎可以阔步走向21世纪了。
就在摩托罗拉信心百倍地迎接新世纪的曙光之时，来自日本的公司却给它上了一堂生动的质量课。先是到1981年，摩托罗拉被消费者驱出电视和立体声系统市场，因为索尼、松下、日立、东芝已树立起新的质量标准，消费者用同样的钱可以买到质量更可靠的日本货。尔后，日本企业开始向摩托罗拉原来固若金汤的半导体市场发起攻击。看来，摩托罗拉的前途令人担忧。面对日本的挑战，怎么办?摩托罗拉向日本说：“NO”!
商战无情，优者胜，劣者汰。既然成也靠质量，败也靠质量，那就从质量开始，顶住日本人咄咄逼人的气势!于是，摩托罗拉痛下决心，致力于生产质量最佳的产品，与日本人一争高低。为此，公司对生产及业务管理制度进行了彻底整顿。当时，摩托罗拉产品中带有严重缺陷的占360，这意味着有几百部首批移动电话在使用中会突然停止运动。
这样一来，深受其害的用户只好同摩托罗拉道别，转而投向日本人那里了，看来这一状况必须彻底扭转。公司负责人给公司订了一个目标，要求到1986年，缺陷率要降低到原有的1／100。标准检查队被派往日本工厂去评估他们的缺陷率，并学习有关生产及操作的课程。返回美国后，公司的质量经理制订出鱼刺图(hshbonediagram)，尝试找出每种产品缺陷的根源。举例来说，在移动电话的生产中，鱼刺图分析表明，在制造程序的最早期，有缺陷的焊接技术是大部分产品失败的主要原因。
在确定导致缺陷的原因后，摩托罗拉着手消除它们，一项大规模的“制造和装配设计”计划付诸实施。设计工程师重新设计现有的产品，为的是减少它们的零件，然后与生产工程师商议，使得那些零件易于制造，并且没有缺陷。移动电话内原有的1378个零件被精减为523个。如今，设计和生产工程师，生产部门工人，市场营销职工以及消费者各小组互相合作，使用计算机辅助设计技术，设计消费者和制造商都欢迎的产品。
1986年，摩托罗拉制订了到1990年前完成“6个标准差”的质量计划，也就是在每百万个生产的零件中，劣质品不能超过3．4个。换句话说，产品的完好率要达到99．9997％，这是个振奋人心的质量目标。一份耕耘，一份收获。1988年，摩托罗拉荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。公司在质量上的执着追求使它获得了全国性的荣誉，它的销售量及市场份额急剧上升。摩托罗拉除了严于律己，还对供应商逐步采取越来越严的态度，要求他们也需申请鲍里奇奖，否则就失去与该公司的合同。
摩托罗拉永远不会满足。它为了满足顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，在希拉沃的传呼器件厂，用计算机指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。这些计算机辅助制造程序使得公司能根据消费者的指示定做每个传呼器件，而且仅需两小时，而原来的生产时间是两周。
现在，摩托罗拉又开始了它新的“铱计划”——低轨道卫星网络的一种通讯系统，使世界各地使用者在任何地方都可跨越国家直接通话，从而将通讯网络进一步改善。
前景是诱人的，然而道路又是艰巨的，为了把公司各阶段的新目标灌输到十多万员工的心目中，摩托罗拉发起了一场全面的教育**。课程是探讨全球竞争的现状与未来；如何在数据程序方面精益求精，如何减少产品周转时间，更重要的是如何培养职工的质量意识。公司的高层领导人认为，最有效的方法就是革新思想和意识，塑造以质量为核心的企业文化，使职工发自内心地坚持改善质量。追求质量并非一年半载的事，也不是现在多做，以后少做，而是从头至尾持之以恒，质量始于教育也终于教育。培训对象为公司全体员工，从最高领导阶层到设计师、工程师、推销员以及车间工人甚至于清洗工，人人都要接受满足顾客需求的适当教育与培训。1989年，摩托罗拉花在培训方面的开支达6000万美元，1994年增加为1．5亿美元，几乎40％的资金用于教育工人，使其掌握每次制造完美无缺的产品必须具备的技能。为了培养员工更强烈的团队精神，公司破除诸如设计、制造和销售等每个部门各自为政的传统壁垒。如今，来自各部门的员工从一开始就参与到新计划中，因此产品在最初阶段就设计得较为完善，拥有消费者所要求的特点。
案例2：
◎质量领先确保施乐公司百年发展
美国施乐公司的首席执行官史蒂夫·盖乐在总结施乐公司近百年来成功的经验时说：“施乐公司的历程是不断地技术创新，而技术创新又在于保持其专业性。”
施乐公司创建于1906年，公司总部设在美国康涅狄格州斯坦福德市，主营办公文件的处理。施乐的文件处理包括所有文件处理产品和系统的设计、开发、制造、销售和服务，其产品销往全球130多个国家和地区。1991年，施乐公司的销售额为178．3亿美元，利润额为4．54亿美元，雇员109400人。在全球500家最大的工业公司中，施乐排名第66位。
广告进入现代工业社会以来，大量的文件处理恐怕是让企业家、官员、学者最为头痛的事情。而施乐的出现，着实让人们“乐”声不绝。
施乐的前身是1906年在纽约组建的哈洛伊德公司，1961年改用了现名。其问世之初，主营照相的制造和销售。1938年，公司的创始人之一切斯特·卡尔森在纽约制成了第一张静电复印图片；1947年，公司从俄亥俄州哥伦布的巴特尔公司取得了基础静电复印的技术专利；1948年，哈洛伊德公司和巴特尔公司宣布联合开发静电复印设备；1949年，公司推出第一台静电复印机，即MadelA；1958年，哈洛伊德公司改为哈洛伊德施乐公司；1959年，施乐公司推出914型自动普通办公复印机，并从巴特尔买下了全球所有关于静电复印的专利。
工业革命以来，各种合约、协议、备忘录、计划、标准等等，已经构成了现代社会最大量的信息媒介。相应地，文件加工即编辑、文印、传送、储存就需要来一场革命。几十年来，施乐公司正是迎合了这一需要，在文件加工处理领域中比行业内其他任何公司都做得更多更好。
施乐公司认为，现代办公文件不管是纸张或电子形式，都是一种动态的有机体，它为业务处理赋予了生命，它把工作族的成员束缚在一起，使他们以独特的令人激动的方式交流着思想和信息。因此，施乐乐于帮助人们生产、散布与管理文件，施乐也乐于帮助人们更好、更有效地共事，为他们提供复印机、复制机、激光打印、光扫描、工作台、网络系统、先进的办公系统、软件和储存等解决广大范围的文件处理问题。施乐相信，文件对个人和事业是极端重要的，并且作为事业的生命线将继续延长。
施乐通过质量领先战略使自己成为高质量公司。对于施乐来说，高质量是基本的业务原则。因为高质量意味着用户完全满足他们的产品和服务。质量的提高是每个施乐员工应尽的工作职责。自1980年以来，施乐在美国、澳大利亚、加拿大、法国、日本、墨西哥、荷兰和苏联都通过了相应的质量审定。例如，在美国的审定叫做“马尔科姆鲍德里基国家质量审定”。通过独立检查机构的质量审定，施乐的产品不断被列人世界最好的行列。又如，1989年，施乐的产品和组织获得了Malecdm Baldrige国家质量奖，施乐加拿大公司获得了加拿大国家质量奖；1990年，在荷兰的Rank施乐制造厂获荷兰Nevat—Misset C0一Pur—chaser奖；施乐墨西哥公司获得了墨西哥国家质量奖；Rannk施乐获澳大利亚杰出服务质量提高奖。
施乐能够不断为用户提供高质量的产品和服务，究其原因，除了企业内部的制度和组织因素外，技术上的研究开发和创新是另一个重要的因素。自1938年律师切斯特·卡尔森制出了第一张静电复印的图像以来，哈洛伊德公司即开发出了根据卡尔森的技术制作的拷贝机。之后，哈洛伊德认为“电子照相”的名字太麻烦，便使用了“静电复印”(Xerography)的名字。该名字由希腊语的“干”和“写”这两个字而来。后来，哈洛伊德制造了“Xerox”(施乐)这个专有名词作为识别其设备的名字。“Xe—rography”与“Xerox”两个词汇于1948年同时推向市场。
受这种拷贝机早期成功的启发，哈洛伊德公司于1958年改变了它的名字，叫“哈洛伊德施乐公司”(Haloid Xerox，Inc)。在施乐914型第一种使用普通纸的自动化办公复印机得到广泛承认后，公司于1961年又易名为“施乐公司”(Xerox Corp01ra-tlon)。
施乐公司重视基础研究和应用研究。通过开发、制造和营销组织，施乐不断探索能够产生新技术的开发工程。施乐重视营销技术、系统技术和材料科学的研究。施乐有3个主要的机构，分布在美国和加拿大，还有较小的实验室在美国和欧洲。公司还与富士施乐有限公司的研究机构密切合作。就三个主要机构而言，分别是波罗奥托研究中心管理施乐系统的研究，韦伯斯特研究中心管理施乐的商标研究，施乐加拿大研究中心管理施乐的材料研究。
施乐公司的研究开发策略是：由公司和各中心共同负责全球施乐产品、系统和供给的规划和开发，包括复印机、传真机、激光印刷机、光扫描器、工作台、网络系统、高级办公系统、软件和供给的规划和开发。
不难看出，施乐在服务用户的过程中，反复进行着技术创新和企业的组织创新。或许，这正是施乐成为高质量公司的技术基础与组织基础。由此不难看到，施乐的成功首先在于它解决了办公人员最为头痛的烦恼。施乐以持续的创新和高质量的产品为自己创造了市场。持续的组织创新是施乐成为高质量公司的组织基础。特别值得一提的是，施乐的技术创新有着高度的专业性，形成了施乐创新的技术轨道。这是施乐有较高创新效率的一个根本原因。这似乎告诉人们，高技术企业的技术创新不能过度离散。否则，就难以有高效率的创新。
案例3：
◎康柏以科技开发主导市场
康柏计算机公司是一家高度专业化的大型工业企业。该公司在便携式电脑、桌式电脑、商用及专业人员用个人电脑的研究开发、制造及销售方面居全球领先地位。它自1982年创建以来，发展迅速，业绩骄人。仅4年后，康柏公司就被《财富》杂志评为美国工商界500强之一，成为全美工商界历史上用最短的时间进入500强的公司。近年来，康柏公司顺应时代潮流，依靠科技创新，发展势头超过了著名的IBM公司。而且它在500强的排名也不断攀升，1998年，康柏公司的销售额为311亿美元，位居《财富》杂志1999年公布的世界500强企业排序的第87名。
康柏公司是于1982年由得克萨斯仪器公司的管理人员卡尼翁、哈里斯和毛托三人筹资创建的。80年代初，计算机的应用已进入社会的广泛领域，虽还不很成熟，但作为新兴的高科技产业，这一点已不容置疑。康柏公司在创业初期，抓住发展时机，决策生产品质上乘、价格低廉的IBM兼容式个人计算机，因为同期老牌公司IBM刚刚推出个人计算机品种，就获得了市场的宠爱，利润极为丰厚。许多小型电子公司纷纷效仿，以图也分得部分利润。康柏公司生产的兼容式个人计算机，由于性能可靠，价格低廉，获得市场的认可，第一年的销售额就达到1．1亿美元，初战告捷。
公司发展初期，需要不断开发新品，但如果稍一疏忽，就会铸成大错。康柏公司一度认为生产膝上机的技术逐渐成熟，主张上此产品，但公司市场调研部门认为膝上机即使技术成熟也不等于市场成熟，产品没有成熟的市场，则风险极大。公司决策层经研究，放弃了生产膝上机的设想，决定生产体积略大一些的便携机。这期间一批仓促生产膝上机的公司，大多亏损，有的甚至破产。而康柏公司生产的便携机却大获成功，1983年共销售出5．3万台，康柏便携机同时也被选定为美国便携机统一标准。此时，公司雇员人数从初始的100多人发展到600多人，生产规模进一步扩大，生产速度从开始每月200台加快到每月生产9000台的规模水平。1984年，虽然计算机市场出现了波动，但康柏公司的销售额达到了5亿美元以上。在此期间，公司推出桌式计算机系列产品，286个人计算机等多种新品，1986年又推出康柏便携式Ⅱ型计算机和康柏新型桌式计算机等，其产品的市场占有率不断增加。
计算机的核心部件是微处理芯片。没有先进的芯片，计算机的性能就不可能提高，这对于计算机生产企业更新产品至关重要。1985年，康柏公司得到英特尔公司研制80386微处理器的信息后，积极与其联系，并达成了合作开发80386项目的协议。此项协议的达成标志着康柏公司已经领先了竞争对手。1987年，以80386微处理器为基础的个人计算机问世，该机的运算速度较IBM公司最先进的个人计算机快3倍，而IBM采用同类型芯片的个人计算机，滞后近一年才投放市场。而此时，康柏公司又开发出了便携式Ⅲ型计算机等新产品，重新领先于IBM公司。
进入1988年后，康柏公司开始生产膝上个人计算机。此机型的销售在笔记本电脑市场上占有主导地位。与此同时，新研制的486桌式个人计算机也开始生产并进入市场。这一时期，康柏公司年销售额增长50％以上，达到30亿美兀。
康柏公司在不断研发新品的同时，也对拓展海外市场更加关注。康柏公司不仅成为欧洲个人计算机市场的第二大供应商，而且在澳大利亚、芬兰和香港设立分支机构以开展销售业务。
1991年，康柏公司在个人计算机中采用新的记忆结，使其潜力扩展到20g信息组，并引入以电话为基础的、通过授权经销商操作的消费者服务和技术服务线路，收购工程工作台制造商硅图像计算机公司13％的股份使公司的经营业务范围进一步扩大。
中小型计算机企业不管如何发展，都不具有行业的主导地位，这里一个重要原因是中小型企业没有生产全程产品系列的基础条件。康柏公司决策者意识到不改变这一现状，公司很难进一步发展，也更谈不上确立在计算机行业的领先地位。基于这种考虑，康柏公司在1995至1998年，先后收购了生产通讯产品的Thoms公司，生产网络产品的NetWo~hm公司、Microco公司，生产高端容错计算机的Tandem公司、DEC公司等。通过以上一系列的收购行动，康柏公司从一个单纯生产个人计算机的一般企业，发展为仅次于IBM公司的全世界第二大计算机企业。
康柏公司创立时间不长，但却发展迅猛，这其中除了计算机行业为新兴的朝阳产业等诸多因素外，和公司始终坚持以科技开发为基础有重要的关系。康柏公司的决策层很早就意识到，如果长时间靠一两种产品拼市场，公司非但不能长久发展，在激烈竞争的计算机市场中，生存都恐难保证。所以公司坚持以科技开发为基础，力争在最短的时期内设计研究、生产出新一代的产品，并快速推向市场，以此获取较大的利益。康柏公司依靠这一机制，不断推出适应市场的产品，企业迅速发展，使众多同行望而生叹。
康柏公司为稳固其自身的优势，在创业过程中，不断向海外扩张，海外生产经营已发展到相当的规模。目前，康柏公司已在英国的苏格兰和新加坡建立了生产基地，在160多个国家建立了拥有近4000家零售商的庞大的计算机销售网络。康柏公司海外销售额已占到其销售总额的50％以上，实现了公司全球化经营的目标。