世上是先有伯乐呢，还是先有千里马呢？这个问题可以换个角度去回答，千里马常有，而伯乐不常有矣。有许多公司的管理者都希望找到适合的优秀的人才，但是实际中完全符合标准的却很少，事实上，并非没有适合的人才，而是这些管理者的眼光局限在了“优秀”两个字上，以为一个“人才”就是应该是无所不能的，正是他们这种不清楚的人才理念，才使得很多合适的人才这他们眼前失去了光彩。这就是所谓的“不识马”。

一个公司选拔人才，最重要的就是“合适”，如果一个高中生就能很好的完成这项工作，为什么还要去本科生去做？而且每个人都有自己的优点，为什么在选拔人才时要刻责他的优点，而去忽略他的优点呢？也许就是他的这个优点正是你们公司所最需要的呢？

有知道大家小时候是否读过这样一则寓言故事：

有一天，动物们决定它们必须做件伟大的事，以便迎接所谓的 “新世界”衍生的问题。它们创建了一所学校。

学校内采用的活动课程包括跑步、爬行、游泳及飞行。为了方便管理，所有动物都参加了每一项课程。

鸭子在游泳项目上的表现非常杰出，甚至比老师还优秀，但是飞行方面，它的程度只是刚好及格而已，而跑步的成绩更是惨不忍睹。因为它跑得太慢，所以放学后它必须放弃游泳，留下来练习跑步，它持续地练习，直到它那有蹼的脚都磨破了，仍然只有游泳一项及格。

开始时，兔子跑步的成绩在班上名列前茅，但不久后，它便因为游泳的艰难感到神经衰弱。

小松鼠本来在爬行课程上表现优异，直到有次上飞行课时，老师要求它从地面起飞取代从树梢滑落，造成它心理上极大的挫败感。后来它因运动过度导致肢体**，使它在爬行及跑步课程上只得了70分，刚好及格。

一年结束后，这所学校倒闭了。因为所有学生没有一个能及格。非但如此，它们还失去了它们原有的本事。

这说明了什么？请读者们反思一下。

日本的松下公司想必是很多人都知道，这样一个成功的企业，在草创初期，曾经一度为雇用人才方面很是苦恼。当时，松下的职员学历都很低，很多才普通小学毕业，边高小毕业的都很少。但是就在这种情况下，松下依然取得了辉煌的成绩，显然，学历的高低并不能代表他是否是个人才。而松下一直坚持的一项原则是，在某一个领域中，对于某一个职位，如果选取中等的人才就可以能很好的完成工作，那么就没必要选择最好的顶尖人才来作用。

那么松下的人才标准有哪些呢？

1．不墨守成规而且经常出新的人。

松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五彩缤纷的灿烂才华。

2．不忘初衷而且虚心学习的人。

所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的新产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。同时谦虚使用权人容易发现别人的长处，那当然也就能名顺利实行活用人才。

3．爱护公司、和公司成为一体的人。

在欧美公司眼里，当众问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人与些相反，先说公司，后说职业。松下要求处忆的员工，始终与公司成为一体，要有公司意识，和公司甘苦与共。

4．团体着想而不自私自利的人。

5．能作出正确价值判断的人。

6．有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取薪不行的。

7．随时随地都有热忱的人。

松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事实成功与否，往往是由做某这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。

8．有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。

9．能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。

10。有气概担当重任的人。

这十条便是松下的“人才”标准。 如果你是一家企业主管，你的员工中就有不少“千里马”等待你去发现。那你的标准是什么呢，你如何在你的员工中发现你所需要的人才呢？

发现人才需要你是“伯乐”，要独具慧眼。慧眼方能识英才，才能发现“千里马”。诚如列宁所言：“担任领导工作的人，与其说应当有行政能力，不如说应当具有吸收人才的广泛经验和能力。”这里“经验”与“能力”包括“识别人才”的经验与能力。慧眼识英才不需要什么精深的理论，也不具备什么传奇的色彩在里面。自然界中的任何人、事、物都有其发展迹象，都有判断标准。发现人才也一样，也是有规律可循的。

那怎样才能算是一个“伯乐”呢？

慧眼识才的标准

①是不是有实绩。

②是不是有真才。

③是不是有个性。

④是不是有特长。

慧眼识才的方法①压力识才法。

②换位识才法。

③实际观察法。

④面谈八步法。

下面来具休介召一下。

慧眼识才的标准

①是不是有实绩。

实绩是衡量人才综合性素质的重要标准。当然，这里的实绩考察应注意：

久成果往往是集体努力的结晶。那么，谁在集体的奋斗中起了重要作用或关键作用?

是不是经过自己努力创造的?而非外在因素起主要因素。

②是不是有真才。

真才也即人的能力，能力是一个人行为方式和心理特征在活动中的表现，是发现人才的窗口。应从以下几方面考察能力：

能力在哪一方面，哪一领域?

能力的特点如何?是开拓性的、稳定性的、还是保守性的?

能力的类型?独立型、合作型、协同型。

③是不是有个性?

个性是表现在个体身上的经常的、稳定的、本质的心理特征，从管理者素质的角度说，主要是指在人的气质、性格上表现出来的心理品质和能力。

④是不是有特长。特长是人才外在的特征。

特长是多方面的，可以从以下方面衡量：

特长是在管理能力上还是在技术上。

从思维上看，是探索型的，还是条理型或判断型的?探索型善于捕捉信息和现象，抓住机会；条理型善于梳理，能把主意或思想变成实际行动；判断型善于把方案变成决策。

从兴趣爱好看，有哪一方面的特长，然后利用其特长，摆布工作。

慧眼识才的方法

①压力识才法

天才是各个时代都有的，可是除非有非常事变发生，激动群众，使有天才的人出现，否则富有天才的人就会僵化。压务识才法即给员工以工作压力，看其能否顺利完成，以此识别其是否具备工作能力。

②换位识才法。

即将有能力的员工在不同时期调换不同工作岗位以使显现真才。因为人才的显示往往受多方面因素的制约，其中岗位对路是一个重要因素。

③实际观察法

这是用来考察一般性人才的。主要考察的是：观察其有无长远目标和理想；遇到问题有没有自己的思路和主意；能否发动周围的人和他一起干事；是否常有人围着他问问题或请他帮忙；能否跟别人说明自己在什么地方做错了事情。

④面谈八步法

这是由美国人约卡普提出的，一般用来考察工程技术人才：问其是否有创造才能；问其是否写有论文，获得专利；思维是否具有独立性，比如自己做过什么实验，是否有自己的爱好；考察其想象力摸清个性倾向；把问题深入到专业领域；给一个具体考题，看有没有不一般的解法；以上办法还拿不准，就请专家做专门考察。

人才的发现还有其他方法，比如利用政策诱导法，让员工参与某项工作的参与识别法等。不论何种方法，都要根据你的管理实际情况而定。

面对你的员工，应该坚信他们都是人才，现在没什么大的作为是因为自己没有给他们找到一个合适的位置，使得他们的才能没能发挥出来。如果你想找到“千里马”，那么，你自己首先就应该是个“伯乐”。