这一节中我们将从三个方面来介召：

一，表扬法则

二，批评法则

三，惩处法则

现在就先从表扬法则讲起。

某大学曾做过这样一项实验：

把所有学生分成三组。第一组学生经常受到鼓励与赞扬，第二组学生任其自由发展，第三组学生除了批评之外无其它态度。结果任由发展的一组进步最小，受批评的一组有一点进步，但是受表扬的一组表现最为突出!

老板与员工之间的关系又何尝不如此呢?

表扬可以改变一个人的工作态度。没有什么东西比表扬更能启动人的积极性，你怎么期待别人，别人就怎么回报。

一位女士搬来小镇住几个月之后，向她的邻居抱怨在本地药店受到的服务太差。她知道邻居是药店主的朋友，希望邻居会把她的意见转告给店主。第三次她去药店里，店主微笑着欢迎她，又说十分高兴再见到她。他说希望她喜欢这个小镇，如果他能做点什么事情来帮助她和她丈夫在这个小镇定居下来，他会乐意去做。说完又很迅速地给她配了药。

后来这位女士向朋友谈起这个奇迹般的变化，她说：“我猜你向那个店主讲了我认为他的服务很糟糕后，他才改变的。”她的邻居回答说：“没有。其实——请别见怪——我告诉他，你对他能把这家小镇药店建立和经营起来很惊讶。你认为他的店是你见过的经营得最好的药店。”

表扬具有惊人的潜在推动力。当教师的人都明白这样一个道理：对落后的学生，过多的体罚与批评无济于事。这些学生初一看简直一无是处，但你只要找到一件值得赞扬的事，对他予以赞扬，就会扬长避短，久而久之，他就会变成另外一个人。 那么，请别吝啬你给予员工的表扬，要知道那可是一剂最有效的激励针药。

菲力普·布鲁克这样说：“夸奖任何工作‘做得好’，可以产生我们意想不到的效果。”而西塞罗在著作中则写道：“我们都会为爱的礼赞而感到兴奋不已。”这都是说表扬的作用。

表扬就是对别人付出的一种报偿，表扬就是对他人行为的肯 定与鼓舞。在你的管理中，运用表扬的法则吧，你会发现，它非常适合你。

表扬的方式又分多种：当众表扬、直接表扬、间接表扬、个别表扬。

当众表扬一个人，效果会成倍增加。这个人不但会更努力地干，而且得到了很好的荣誉。这样做不仅提高了他在众人心目中的地位，还能调动起大家的积极性，向他学习。当众表扬需注意以下几点：表扬对象是否有一定的群众基础；表扬是否符合表扬对象的实况；注意表扬时的气氛。

直接表扬这是相对间接表扬而言。指不管什么场合，只要是表扬者和被表扬者处在同一场地，就应该说是直接表扬。直接表扬有直接、明确的特点，既能充分表达管理者的情感，又能发挥场景作用。

间接表扬指通过别人传递表扬的一种方式。间接表扬具有随意性，人们大多会把这看做是真情实感的表霹，容易为人接受，也容易相互沟通。间接表扬不限场合，不分事大事小，自由灵活，比较随便，这就给管理者以很大的回旋余地。

个别表扬更具有真实性和情感性，还带有一定的个人色彩。个别表扬也是管理者情感投资的有效方式。这种方式适用于一般员工也适用于自视较高或有高目标追求的员工。因为这里面有很强的个人色彩，是一种情感的沟通。所以他们很容易接受。

人性最深切的需求就是渴望别人的欣赏。所以千万不要让你的员工失望啊！

再来谈谈批评法则。

鲍伯是一位年近六十岁的老企业家，他谈到他的管理之道时说：“我是个生意人，看到什么事情不对劲，就赶快设法补救。但是关键在于补救时所采取的特殊方法。如果员工犯了错误或把事情弄僵了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。”．

鲍伯批评员工的方式很高明，一般采用四个很简单的步骤：

①只跟他们私下里谈。

②称赞他们已经做得很好的部分。

③这时才指出一件可以做得更好的事，并且帮他们找出适当的方法。

④再一次称赞他们的优点。

“这个公式很管用。当我按照这种方式做时，大家都很满意，因为这正是他们喜欢的方式。每当他们走出我的办公室时，确实会一直想着他们不仅做得很好，还可以更好呢!”

正是凭着这样的管理方式，鲍伯白手起家，并且在没有什么学历的条件下，经过努力，拥有了一家最新式、最先进的家具制造厂，员工总数超过三千多人。

所以作为老板，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。

因此，你要在适当时候，运用批评法则。批评的方式一般有以下几种：

①激励式批评

“不要光批评不赞扬’，这是我严格遵守的一个原则，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都是这么做。”这是美国著名企业家玛丽·凯的经验之谈。

②启发示批评

启发示批评不直接对人对事，而是针对错误用例证讲明道理，把批评寓于道理之中。

③谅解式批评

谅解式批评一般是向批评者讲明错误出现的客观原因，以减轻对方的心理压力，造成一种自责和自我负疚感。

④行动式批评。也称惩罚式批评。

可以帮助你如何有效地进行批评：

1．区别对象，采用不同方式

对自尊心强的、自觉性高的人，可采用激励式、谅解式批评，可以先肯定优点、长处，然后指出不足，鼓励对方继续努力。

对犯惯性错误的人，则要着重批评。

对屡教不改的人，在打过招呼之后，要在公开场合给予严肃批评。

2．批评的气氛要轻松

除重大问题、原则问题的批评外，其它批评一般要采取比较缓和的方式。创造轻松的气氛于人于己都有益。批评本身是件严肃的事情，不管批评者的态度如何，被批评者的心理一般是不会轻松的。

——批评时要语言幽默

——批评时要表情愉悦，举止自然

——做到开门见山，笑声里含有责备

——做到淡化缺点，激励优点

注意笑里藏刀式的批评要灵活运用。

笑里藏刀式的批评法可以使属下在心情舒坦中改正自己的错误，而且批评也会收到良好的教育效果。

这种方式首要做到先说笑话让对方融人自己的氛围中来，然后提出批评，使对方在甜蜜中接受批评，事情就解决了。

2．批评时做到“六不准原则”

①不准伤员工的自尊心

自尊心受伤会造成对立情绪或导致过激行动，因此，一定要注意批评语言的最优化。

②不准刨根问底

旧事重提或刨根问底会影响你的气度和形象，也容易形成员工的消极逆反心理。

③不准强迫认错

认错是认识过程问题，你只能以启发式的批评去劝导他，而非威逼式。

④不准讽刺员工

批评时切忌讽刺，讽刺是对他人的最大看不起。讽刺容易引起员工的怨恨情绪。

⑤不准背地里批评

“要想在三人中间保密，除非其中两人死去”，因此，切忌在背地里批评他人。背地里批评人的管理者要么是怯懦者要么是搬弄是非者。

⑥不准比较

“人比人气死人。”批评此而比较彼，会引起被批评者对所比较的人的忌恨，不利于合作。

批评有时可比作一项艺术，用得好的话会有意想不到的效果，用的不好也会有许多负面影响，所以作为管理者一定要小心使用。

最后来讲讲惩处法则。

二战后，日本松下公司在艰难起步之时，管理十分严格。

有一次松下幸之助的司机迟到了十分钟，使得松下先生的一次重要会谈受到影响。松下先生决定惩处他：他给了司机以减薪的处分。但他的惩处并不到此为止。他说：

“在创业之始，员工自律教育相当重要，有时候，抓一个典型就能达到一呼百应的效果。”“我从不忽视员工的自律意识，没有人的自律，企业就不可能发展。”

为此，他抓住自己司机迟到的典型，把与之相关联的八个人也给予了减薪处分，理由是监管不严。但松下先生惩处的目的是为了教育，而不是玩弄暴君的统治手段。他告诉被惩处者，回去好好想一想，自己错在什么地方，自己最终应负什么责任，这个责任在公司里具有什么影响?如果整个公司的员工都出现类似情况，会有什么结局?

几天后，与司机连带的八个受罚者，每人写了一份厚厚的检讨书。松下先生让财务部退还了扣除的薪水。

这事不久就在公司中传开了，说松下先生连自己的司机都处分，可见他的管理态度是认真的。公司上下对松下先生肃然起敬。松下公司也因严格的管理而蒸蒸日上。

美国前总统尼克松曾说过：“总统有时候必须开除人——或者因为不称职、懒惰，或者因为违抗命令。这总是不愉快的事。但是组织有时候就要靠这样做来使它摆脱懒散局面。”

可见惩处的原则是必要的，但在现今普遍流行的人性化管理中，惩处原则是要讲究方法与艺术的——使其既达到惩前毖后的效果，又符合人性化管理要求，即“治病救人”

管理工作中，不可能回避或杜绝惩处。不管你是否愿意，这个手段是必要的。因为利用惩处的原则可以对员工或下属的不合规范的行为进行引导和控制，以至警戒和威慑。

惩处的原则是基本的规范性管理的重要组成部分。其实质是通过对人造成心理压力来约束和引导人的行为。这种压力“可以打破人的不合理性的满意感，造成人的认知不协调性，从而通过紧张、焦虑等的产生和消除，达到纠正错误认识和行为的目的”。

①说服原则

惩处实际上就是施加压力，既有了大的压力，就不能在同一方向上继续加压，而只能辅之以说服的工作，以减轻压力。正确的做法是强调帮助，以说服为主，以处分为辅。心理学研究表明，在一般情况下，单独讲清道理比单独使用惩罚效果好，而两者结合起来使用更为有效。

②重举轻放原则

这是松下幸之助的经验，“重重举起，轻轻放下”。意思是教育批评要重，处理要轻。

③惩微原则

这个原则是指防微杜渐的意思。发现事情的苗头不对，既有倾向性，又有扩大、蔓延的趋势，那么就要抓违纪者进行处理，起到“杀一做百”的作用。

④从速原则

对问题处理得越快，对人们的影响越大；时间拖得越长，人们对事情越淡漠，另外，对犯错者来说，也越引不起重视。

不要为了做个老好人而放弃使用自己手中的奖罚权利，只有边奖赏，边鞭策，才能使员工发挥出自己最大的潜力。