实现企业经营管理现代化的关键、保证企业生命机制旺盛的重要因素就是一个企业管理者的决策能力大小，管理者是否能作出科学决策也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。
要想做出科学的决策，首先就应先明确，什么是决策，决策与决策之间有何区别。
决策就是在若干可行性方案之间做出选择，在做出任何大的决策之前都要准备几个方案，只有一个方案的决策决不是最好的决策，或不能称之为决策，所以在在没有选择余地的情况下绝不要做出重要的抉择。
对于一个组织而言，其目前的所作所为将影响到组织的未来。组织的成长、兴盛抑或失败，是一系列管理行为的结果。其中，管理者的决策行为是决定性的。
制定决策并不是一个瞬间行为，而是一个过程。决策是一个识别问题与机会并解决问题的过程。它包括做出决策前后的各种行为和努力。
决策根据管理者对所面对问题的熟悉程度可分为：程序化决策和非程序化决策。
程序化决策所解决的问题是在组织内经常、反复出现的例常性问题，或结构良好问题。它为解决重复性问题确定例行方法。程序化决策的指南包括程序、规则和政策。
非程序化决策所解决的问题是结构不良问题。一般地，管理者所处的层级越高，越将面临结构不良问题。
然而，在现实管理决策中，完全程序化或完全非程序化决策是很少的，它们之间没有明显的分界线，。
采用程序化决策有利于提高组织效率。只要有可能，管理决策都应当程序化。
在一个理想的世界中，管理者可以得到任何他所需要的与决策有关的信息，并据此做出决策。然而在现实中，任何事物都存在着变数，我们很难获得事物的完全信息。在这种情况下，管理者很容易做出错误决策，达不到预期目标。
所以，决策根据管理者所面对的风险又可分为： 确定性决策、风险性决策与不确定性决策。
确定性意味着决策所需要的所有信息都是完全的、充分的、可靠的和容易获得的。因此，事物的未来状态可以精确预测，管理者对决策结果有着清晰、明确的认识，从而能够做出理想而准确的决策。
用统计学语言来描述，确定性决策具有如下特征：⑴可供选择的方案有若干个；⑵未来经济事件的自然状态是完全确定的；⑶每个方案的结果是唯一的，是可以计量的。（这里的自然状态是决策者不能控制的因素。其中，自然的含义很广，包括各种自然因素和社会因素，如降雨量、气温、物价、需求量等。每种自然还有若干种不同的状态。不同自然的不同状态的各种组合，都会影响到某一行动的结果）
风险性意味着决策有一个明确定义的目标，有关信息是可以获得的，并且是非常完善的，但决策方案的未来结果取决于事件发生的相应概率。不过，因为信息是充分的，因此可以对方案的未来结果进行评估。运用统计学方法，可以对每种方案失败与成功的可能性进行数量化分析与比较，从而淘汰收益低的方案。
用统计学语言来描述，风险性决策具有如下特征：⑴可供选择的方案有若干个；⑵未来经济事件的自然状态发生与否是不确定的；⑶各自然状态可能发生的概率是可以确定的。
不确定性意味着决策有一个明确定义的目标，但是管理者所掌握的关于方案或未来事件的信息却是不完全的、不充分的，管理者没有足够的信息来评估每一种方案的风险。在这种情况下，管理者不得不依靠推测和估计来进行决策。
用统计学语言来描述，不确定性决策具有如下特征：⑴可供选择的方案有若干个；⑵未来经济事件的自然状态发生与否是不确定的；⑶各自然状态可能发生的概率也是无法确定的。
当然，在这种情况下也必须尽可能减少决策的不确定性。管理者可以运用更富有创造性的方法进行决策，或运用个人经验判断哪一种方案是最优的。
下面举几种决策模型仅供参考。
1．古典模型
在这一模型中，管理者期望做出的决策在经济上是明智的，能够为组织带来最大的经济利益。古典模型建立在如下基本假设基础之上：
——组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。
——决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的。
——方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。
——决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。
古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。例如，过去许多高级管理人员仅仅依靠个人的知觉和偏好来制定决策。近年来，由于定量决策技术的发展，古典模型得到了广泛应用。
古典模型代表一种理想的决策模型。在程序化决策、确定性决策与风险性决策中，古典模型具有很强的应用价值。
2． 权变模型
权变模型描述了在比较困难的情况下——如非程序化决策、不确定性决策——管理者实际上是如何进行决策的。大量的管理决策不可能进行量化处理，没有规范的程序可以遵循。即使他们想做出理性的、合乎经济原则的决策，往往也是难以做到的。
权变模型建立在西蒙的研究成果基础之上。他提出的有限理性与满意两个概念构成了权变模型的框架。
有限理性。有限理性意味着人们能够达到的理性是有限度的。组织是极为复杂的，管理者的时间与能力决定了他们只能处理与决策有关的信息中的有限的一部分。当然，获得与处理信息也需要一定的费用。
满意。因为管理者没有时间和能力来处理与决策有关的所有信息，因此管理决策不是以最优为标准的，而是以满意为标准的。在这种决策中，管理者不是去考察所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报的那个方案，而是选择最接近决策标准、似乎能够解决问题的那个解决方案——即使他们相信还存在着更佳的方案。
权变模型的基本假设较古典模型的基本假设更切合实际：
——决策目标常常是模糊的、相互冲突的，并且在管理者中缺乏一致性。管理者常常不清楚存在于组织中的问题与机会。
——由于人力、信息和资源约束，管理者能够提出的可行性方案也是有限的。
——绝大部分管理者寻求的是满意的决策而非收益最大化决策。这一方面因为信息是有限的，另一方面因为决策标准是模糊的。
古典模型被认为是规范化的，而权变模型则被认为是描述性的。后者不是指出根据理论管理者应怎样进行决策，而是描述了在复杂条件下管理者实际上是如何进行决策的。
在权变模型中，影响决策的一个因素是知觉。知觉是一种快速理解问题的能力，这种能力基于过去的经验而非对问题的深思熟虑。依靠知觉进行决策的人并非独裁者，也不是没有理智，因为其决策基于过去的长期实践和亲身经验，这种经验足以使管理者能够较快地识别问题而无须通过煞费苦心的算计。知觉并不排斥理性，当理性的力量存在局限时，管理者往往会诉诸经验与知觉。知觉能够帮助决策者理解那些带有不确定性和复杂性特征的问题。
在权变模型中，管理决策的不确定性往往需要在管理者中建立联盟。联盟是管理者组成的信息同盟，他们共同支持一项具体的目标和行动方案。在管理决策中，支持某一目标或行动方案的人会非正式地与其他管理者进行接触，寻求他们对这一方案的支持。当决策结果前景不明朗时，管理者会通过讨论、谈判、讨价还价来寻求支持。如果没有这种联盟，组织中强有力的个人或团体有可能支配决策过程。建立决策联盟，有助于一些管理者在决策制定过程中发挥作用，对那些最有可能被采纳的方案施加约束。
管理者可能走两个极端：不经过深思熟虑而做出武断的决策，或者为若干方案及其理性分析所纠缠。最近研究表明：在稳定环境中，理性的古典模型是适宜的。而当环境不稳定时，权变模型更有用武之地。
决策对于一个企业是如此重要，可见，作为一个管理者，决策能力必不可少。那么管理者的决策能力以包括哪些方面呢？
决策能力包括五个方面的内容：发现问题的能力；应变的能力；组织优化的能力；谋划的能力；自我检查的能力。
管理者决策能力的大小、好坏决定着其决策是否科学化。同时，现代管理者还必须改变过去凭借经验办事的传统决策方式，实现由经验决策向科学决策的转换。
而科学决策有六大统一，即科学性和目的性的统一；目标与方法的统一。科学的决策不仅目标明确，而且实现这些目标的方法也清晰明确；可能性与可行性的统一；效用与时机的统一； 定性与定量的统一；全局与局部的统一。
下面是健力宝饮料利用科学决策打进美国市场的实例。
1992年，对于“健力宝”人来说，这是非同寻常的一年。这一年，他们用科学的决策能力，不仅使健力宝饮料敲开了美国市场的大门，而且还在美国本土上成立了“李宁国际体操舞蹈学院”。
那年，健力宝人的决策眼光瞄准纽约最繁华的商业区，并在那里雇用“老外”打工，把架子搭得很高很高。时年12月20日，美国的《纽约商报》刊出了新任总统克林顿夫人希拉里手举健力宝开怀畅饮的彩色照片，站在她旁边的是美国第二夫人戈尔夫人，与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。
这不但是“健力宝”魅力的展示，也是“健力宝”外交风格的体现，更是“健力宝”人科学决策的大胜利。
一石激起千层浪。当天，健力宝强大的宣传攻势震撼了纽约。许多美国人诧异地问：“健力宝人是怎样将饮料送到克林顿夫人的手中的?还能让她笑眯眯地举起来……”
与此同时，200名美国学员走进了刚刚成立的李宁国际体操舞蹈学院。百倍、千倍的美国人走进了健立宝营建的“效应场”。健力宝就在这种氛围里举起大旗，向美国市场进军，第一批50万箱健力宝在1993年开始远涉重洋。
科学的战略决策，使健力宝迈上了全新的商业历程。
最后，我们来谈一谈决策制定过程。
首先，要识别问题与机会
问题，当组织绩效没有达到设定的预期目标时，问题就产生的。影响组织绩效的许多因素具有不确定性。
机会，当组织的管理者觉察到可能超越目前组织目标的潜在绩效时，就存在着机会。透过机会，管理者可以看到提高组织绩效的可能性。
识别问题与机会是管理决策的第一步。识别问题与机会，需要组织管理者扫描组织的内外部环境，尤其是那些值得管理者注意的问题。管理者通过审视环境，判断组织是否令人满意地朝着既定目标前进。
其次，进行原因和症结的诊断分析。
一旦问题和机会引起管理者的注意，下一步就是要弄清楚问题的原因和症结。诊断是管理决策的一个环节。诊断有助于管理者分析问题的症结。如果管理者忽视这一环节，不深入分析问题的原因而急于形成各种方案，就可能犯错误。
在这一环节，管理者必须审慎地回答如下问题：
——导致组织不稳定的因素何在？
——这些因素产生于何时？
——这些因素产生于何处？
——这些因素是如何产生的？
——这些因素影响了哪些方面？
——这些因素的关键因素何在？
——这些因素的相关因素何在？
——这些因素持续的结果会怎样？
这些问题有助于管理者明确组织实际发生了什么和为什么发生的。
继而，提出可行性方案。
一旦识别问题和机会，并找到了问题的症结，决策者就可以开始寻找问题的解决方案。对于程序化决策，方案很容易确定。而在非程序化决策中，则需要提出符合组织利益的新的方案。方案可以是一个或多个。
我们可以将方案想象为一种工具，它可以用来消除组织目前的绩效与所预期的绩效之间的差距。
接着， 选择决策方案。
一旦提出多个可行性方案，就必须在其中进行选择，确定一个最有成功希望的方案。这一方案应符合组织的整体目标和价值观，并能以较少的资源投入获得预期效果。
在不确定性决策中，方案的选择很大程度上取决于管理者的个性和承担风险的愿望，即风险偏好。此外，立足于组织的整体目标和价值观，也有助于管理者做出正确决策。
然后， 落实决策方案。
方案成功与否，关键在于它是否被成功地付诸行动。一些方案不能转化为切实的行动，不是因为方案缺乏可行性，而是因为管理者缺乏推行方案的基本资源和能力。推行方案可能需要与决策所涉及的人员进行磋商、交谈、激励，领导技能在方案执行中发挥着重要作用。
最后，重视评估和反馈。
许多重大问题往往是在尝试若干方案后才能有效解决的。
这一节，我们概括地讲了决策的相关内容，下面我们将挑选其中的某些具体五一环节进行深入讲解。