所谓知彼，就是要了解企业的周边环境，即对环境的定位；所谓知己就要了解企业自身的情况，即对自身的定位，通过对比来做出最有利的决策。
企业的决策是用来让企业成长、扩张或是获利的，而不是用来欣赏的。因此，策略的制定，必须考虑企业身处的环境，才能使规划出来的策略引导企业求生存、发展或击败对手。
对于一个企业来说，环境定位就是通过对自身所处的环境分析评估，然后确定自己的发展方向和应运用的战略方案。
一般来说，企业所处的环境可以分为：“大环境”，“小环境”，竞争环境。
“ 大环境“指国家的政策、法律、经济、文化、风俗等共同制约所形成的整体性环境。大环境可以确定一个企业运作是否具备法律保障和长远优势。
“ 小环境”即自身所要定位的行业环境。如汽车配件行业、服务行业等。不同的行业有不同的环境，可从地理条件、交通条件、信息条件等角度去考查。
“竞争环境”可理解为同行动向，是小环境中的小环境，可以从个别公司的角度思考。先看各家同行与这家公司的竞争状况，以确定你与他们的竞争优势。
美国亚默尔肉食品加工厂的负责人菲力普·亚默尔在环境定位方面做得相当出色。
一天，他在报纸上发现了一条墨西哥发现了类似瘟疫的病例的报道，他为此而兴奋。他马上联想到；如果墨西哥真的发生了瘟疫，则一定会传染到与之相邻的加利福尼亚和得克萨斯州，而从这两个州又会传染到整个美国(这是一个大环境，环境受传染)。事实上，这两州是美国肉食晶供应的主要基地。如果真如此，肉食品一定会大幅度涨价。于是他当即派医生去墨西哥考察证实，并立即倾囊购买了这两个州的牛肉和生猪，及时运到东部。果然，瘟疫不久就传到了美国西部的几个州。美国政府下令禁止这几个州的食品和牲畜外运，一时美国市场肉类奇缺，价格暴涨。菲力普在短短的几个月内净赚了900万美元。
菲力普的成功在于他善于捕捉机会，利用环境为自己的发展方向定位。他首先考虑到整个美国肉食紧张这个大环境，然后又考虑到同行业的货源不足(禁运)即小环境有利于自己的优势，大胆出击，马到成功。
菲力普这种善于在环境变化中捕捉战机的经验值得汲取。
那我们如何对自己周围的环境作出准确的评估定位呢？
首先，要有可靠的信息来源。电脑网络、书面资料、剪报或国内外的企业杂志，都是可以利用的信息资料，同时广设环境情报搜集网络， 派出有关人员专门搜集有关环境情报。情报搜集要有针对性，要符合自己的发展方向，而非漫无目的的瞎搜寻。情报搜集要有持久性，具有连续性，最重要的是要确保所搜集的情报正确，最后找出情报中潜在的价值，寻找潜在的“机会”，某一项环境因素有利于企业的发展，或是这项环境因素本身就创造了一些获利或产生其他利益的可能，而企业可以投入取得利益的，都可称为“机会”
总而言之，就是必须先要学会侦测环境。通过对环境的侦测，评估与自己直接发生竞争的“直接竞争者”，包括产品价格定位、宣传攻势以及售后服务等；评估供应商之间的竞争。这牵扯到原材料的质量及成本；评估可能提供与自己企业生产产品相同功能，而有替代效果的“替代晶”；
评估随时有可能加入同行业的“潜在竞争者。
最后根据这些结论及时找出对策，及时解决并调整自身。
自身定位指在决策前要充分评估自身所拥有的创业条件。这些条件包括资源、成本、品质、品牌、效率、规模、技术以及员工等。只有通过对这些条件的充分评估、找出自己的优势所在，才能制定适合于自己方向的策略。
一个不了解自己、不了解自己所具有的条件优势与劣势的企业，在竞争日趋激烈的大环境中不可能有出头之日。如果一味强行，其结局也只能是昙花一现。
日本松下公司的山下总经理是松下幸之助在1977年破例从一个普通董事一下提升为总经理的。原因在于他有经营策略头脑。
山下上任后，决心改变主力产品。因为当时的家电市场已充满了潜在的危机。他后来回忆说：
“我担任总经理时，畅销的家电产品依次是：彩色电视机、冰箱、洗衣机、冷气机，好不容易录影机也开始生产了，但一般家庭已没有更多的地方可以放置电器产品，而继录影机以后还会有什么样的家电产品，人们也开始茫然。”
家电市场成熟化的危机感，迫使山下做出行动。
推出什么新的主导产品呢?
他分析了松下公司本身具有的条件优势：规模大，技术力量雄厚，拥有大批掌握世界一流技术的高素质员工，如此看来，主导产品依然得定位在高精尖技术的家电产品上。
劣势有哪些呢?通过在各部门的调查，他归结出以下劣势：
①组织僵化，官僚作风严重。
②组织僵化，导致松下人视野狭窄。往往一个人一旦进了某事业部，就会在那里一直工作到退休为止，使技术人员萎缩。
分析好自身优势与劣势，山下进行了大刀阔斧的改革。他充分发挥公司的优势作用，全力进军新产品；将劣势转化为优势——搞活组织，充分调动每一个技术员工的积极性、创新性，用其专长；形成了产品组合和技术组合的新格局。
短短几年，松下公司又领导了家电市场新潮流——到1984年，家电产品的畅销次序变成了：电脑(新产品)、半导体(改进新产品)、摄录影机、彩色电视机……
所以想要在激烈的商场上站稳脚，光想方设法去调查环境的情况是不行的，还要清楚自身的利与弊，发挥自身的长处，弥补自身的短处。
“知己”可以从以下几个方面去进行：
1．合理评估自身的条件
2．评估自己的新产业是否具备竞争优势
合理评估自身的条件又分为：
①多角度评估
企业的自我评估有多种方法与角度。决策前的自我评估不妨从以下角度去考虑：
——企业何以能在过去拥有那么多的客户。
——为什么拥有那么大的市场。
——找出客户喜欢本公司产品的原因，这些原因是一个企业生存的关键因素。
这种方法既可适用已具备规模的企业在制定新策略时进行评估，也可适用正准备投资办厂的企业，只是将评估对象换成一家像样的公司即可，借鉴他人成功经验而自我评估。
②评估过去的策略
过去的策略，经过一段时间的运作后，就转变成企业本身的条件，累积出一些资源，甚至于那些过去实行的策略，就成为企业的优势或劣势。这就需要每一个企业都要有发展的眼光，不断创新才能取胜。松下公司就是一例。
评估自己的新产业是否具备竞争优势又可以分为：
①资金优势，资金是否雄厚在一定程度上决定着一个企业是否敢于与同行业展开激烈竞争。一个资金不足的企业，没有底气大声说话。
②成本优势，成本造就低价位。这是一般企业追求的重要竞争优势之——O
③技术优势，有独到的技术，通常表示这家企业可能生产出别人所不能生产的产品。同时，具备技术优势，生产的产品质量也就具有竞争优势。
④规模优势，指在原有企业的规模上投资新产业、形成新规模所占有的条件。企业规模大，市场占有率就大，声势也就大；另一点，规模大，成本就低，这又形成了成本优势。
⑤品牌优势，这是一个品牌消费的时代。一个公司有一个驰名的晶牌就够了，投资新产品，不要忘了自身所具有的晶牌。比如松下电器系列。
对于一个新企业，则需要评估广告投入、促销投入、以及进行公益活动等投入，以建立自己的晶牌。
⑥员工优势，员工素质、教育、技术及办事效率都是需要评估的因素。有好的员工就拥有绝对的竞争优势。
以上这些条件优势你都具备吗?或具备一部分?条件成熟，那么请你尽快动手，制定出适合自己发展的策略，迈步向前。
只有做到“知彼知己”并能利用“天时、地利”的先决环境条件，才能百战不殆。