就集中式计划而言，权力集中在少数几个人手中，否定不同意见者或保留意见者。这像什么？集权主义和独裁。但在许多企业中，你还可以追加，“我在哪儿工作”。这很有趣，在政治领域引起的革命特性，在企业内部也很流行，是不是？但革命还是即将来到你所生活的地方。权力的转换从少数人手中，转移到现在不仅控制财富水平，而且本身就是财富化身的许多人手中。没有智力，公司不仅不可能向世界提供任何东西，也没有存在的理由。
企业竞争的中心已经转移了。
不管怎样，许多公司还是在旧体制下运行。这些体制默默无闻地对反对者提出官方看法，权力掌握在少数人手里，分歧意见不受欢迎，甚至会受到惩处。公司可能在这些旧体制下会继续生存一段时间，但不会永远。让我讲一个早期知识工人的故事吧。
在计算机第一次介入到工业领域时，我同一个动画片公司的总裁一起工作。在此之前，动画片的着色是通过手工进行的，这是一项痛苦、费力的差事。公司看到使用计算机会更省事。但是当他们真地采用计算机时，发现成本并没有降低。在消除动画片的反复画面时，计算机也使动画片绘制者制作更复杂和更真实的动画。
通过计算机节省的时间，创造了更多可视、有趣的动画。事实上，对目标市场(低成本的周六早晨动画节目)来说，绘制者的创造力相对而言是种浪费。这是一个困难的境地，更不幸的是，这位首席执行官选择了错误的发展途径。他宣布了一个生产标准来满足生产低廉动画片的目标，并开始追求每个绘画者每小时制作动画格的数目。
在几个月后，他最好的绘画者离开了公司。他耸耸肩不予理睬，“好吧，不能停下来。”但过了几年，事情恶化了，公司最终停止了此项业务。损失了绘画者不仅仅是原因，而且也导致了公司走下坡路。当市场转向晚间观众高峰期的更高尖端的动画片时，公司没有了优势，因为它不再有高水平的职员了。
所以，你看，旧的体制不能适应动画公司，也不适应其他需要知识工作的公司。当财富由大脑创造时，你不能控制他们的大脑，你必须寻找其他方法，邀请他们加入你的公司队伍。
正如我们所看到的，一部分邀请是通过咨询和刺激新知识而获得的，另一个重要方法是使员工参与公司的重大决定，通过参与的方法，我的意思是要求他们对重大事宜做出决定和提出建议。
这种方法不仅凸现了人们所具有的劳动知识，而且使他们的创造力具有挑战性，并增强他们的信仰，这种信仰使他们的意见和知识具有价值。
这有很多益处，但实现的很少，也会产生适得其反的结果。
所以，员工参与虽然是实现智力资本的重要途径，但还必须使用一些技巧来实现。
适合员工参与的几种决定类型
员工可参与决定的决策类型范围很大。刚刚获得加拿大优秀奖的哈里斯·法里南(Harris Farinon)是蜂窝电话和普通电话的供应商，在他的公司，员工高度参与公司事务，并且取得了巨大成功。
当他们需要进行生产维修时，他们把计划交给承担维修任务的班组，这个任务里有个小决策，是关于在地板维修时是否需要监工。班组不仅完成了维修，另外，还做出了需要监工的决策。
哈里斯·法里南表示，对员工的绝对信任，他们会回报给你一个公司最需要的且经过深思熟虑的计划。
从员工想法中获取利益引出的其他题目是：H R部门的政策，战略业务的决定，改进过时的流程。至少在起始阶段，管理层通常是以轻松的状态做选择的。在开始时，通常他们选择一个题目(如需要什么决策来支持员工的个人学习)。这是一个重要题目，但不是当前业务成功最致命的因素。当他们由于这个程序变得更轻松，并且程序本身产生了有价值的结果时，他们通常愿意邀请班组—代表公司所有部门的员工—来参与抓住更具战略性、尖锐的话题(如怎样增加顾客忠诚度，或在我们的例子所讲的如何改进主要的操作)。
无论怎样选择题目，他们都需要寻求员工能承担义务的题目。
如果不需要员工做出决定，员工就可能不需要参与决定的执行。
我认为，在今天的知识经济中，许多战略决定并不适合这一题目，但还有许多非战略决定(如在贵宾停车场禁止雇员汽车停放)，只是需要员工遵守规定而已。同样，要求员工考虑某些问题也是不需要的，如公司的新方向，不过，有时决定像如何展开公司新的发展方向等这样的议题，还是适合员工参与的。
另外，同咨询一样，对组织而言，决定是不同的。如果决策层是敏感的，在开始时就要决定好题目，这题目对于公司的发展会产生边际差异，诸如降低旷工或增加安全记录。无论怎样，要使知识员工相信他们的意见具有考虑的价值，并随着时间的推移，其参加的题目的战略性必将显现出来。同咨询一样，决策者不应该提前做出决定，哪怕是非正式的倾向性意见。如果他们这样做，这是在浪费员工的时间，而且在员工中间会招致大量的不满。
一个参与小组好的题目的决策必须在操作性、逻辑性、系统性等方面，是经过深思熟虑的。这个通常是执行层没有时间干好，而对一线员工来说是非常熟悉的领域。流程的再设计就是一个很好的例子。员工们要比经理们更熟悉自己的工作流程及其中的细节，他们会更合乎情理地参与，使工作更合理化。
同时，决策比一个部门的影响面更大。在公司内，许多决策只影响一个部门，如财务、营销、销售或生产。这应该继续做出决定。然而，今天的工作相互之间越来越独立化。人力资源部门需要信息技术部去制定在线人力资源系统以满足需要，信息技术部需要人力资源部门开发特殊的激励项目来避免失去节目编排者，对于影响其他部门的决定，作为工作特殊性的一部分或作为公司的员工，参与小组是最好的沟通工具。
在表4 - 1中，我列出了合适或可能不合适的参与决定。
表4-1 合适或可能不合适的参与决定合适的可能不合适的
1. 新服务模式1. 消除直接报告
2. 发货部门的设计2 .公司的总目标3. 如何改进系统以更接近顾客3 .财务目标4. 改进人力资源政策，反映战略要求4 .如何处理董事会5. 对新增长的地区或市场进行确认和5 .工会谈判业务论据
6. 确认解雇员工的工作程序(如何认证他们、对待他们)
你可能不同意这些题目，因为他们放弃本行或者他们太受限制。如果你不这样做，那好。正如先前提到的，这个“正确”的题目，是由公司当时的需要和管理执行者愿意控制多少来确定的。
如果参与任务小组做得好，你可能想扩大他们的工作范围，但最好从小处开始，而且仅仅是开始时。
决定还是建议
你既可以要求参与小组对更高一级群体提建议，也可以由他们自己做决定。无论你做什么决定，不要有任何疑问。如果员工小组正接近完成一个决定，而管理执行者希望他们先进行检查，这将会产生令人不满的惊讶。
无论你给予参与小组是建议权还是决定权，都未必是由他们研究的题目所驱动的，但依靠管理执行层的信心，任务小组将考虑所有的战略、政治和其他必须考虑的问题。只给予小组建议权是再合适不过了。在我曾经工作过的公司，要求任务小组在很重要的事项上提出建议(如用于解雇员工的程序或选择经理的程序)，但从不允许他们有决定权。因为议题对员工和公司都很重要，员工认为管理执行层会有最终定论，就不会有麻烦。
无论给予参与小组决定权还是建议权的首要原则是：管理执行层愿意实施员工所做的决定吗？有几次，这可能是真的。如你可以要求员工小组认定增加安全的方法，它不会影响生产，并能完成或保持一年成本不大于一定的数量。如果他们提出的方法适合工作，你可以实行他们所做的决定。然而，也有的时候，在你没有考虑好时，你不愿意实施这个结果。有一个例子可就如何增强顾客忠诚度提供一些借鉴。在员工小组开始之前，只要他们清楚这一点，你最好只保持最终决定权。不要给予他们决定权，然后再对他们的决策质疑。如果你认为决策有可能改变，那就只让他们提建议。
获得执行主管的同意
如果这些议题重要并具有战略挑战性，无论员工多么支持其实质，执行主管让员工参与是令人紧张而费力的事情，这种紧张体现在反对意见中。另外，对于前几章所阐述的恐惧和关注，执行主管可用下列几种方法向参与的观念挑战。
反对：如果由他们做决定，我将做什么？
即使员工小组只有建议权，这种恐惧也可以对管理层形成阻力。传统上，由管理层所管辖的议题分派给员工小组时(如如何改进顾客送货或使程序合理化)，管理层会提出这样的问题：“如果我不起作用，难道我还有工作吗？即使我有工作，我仅仅是其他人做决定后的执行者吗？这就是我这些年来努力攀登追求的吗？”这种对他们的技能和经验将不再有价值，需要被迫更新时的恐惧，是其工作时不采取新方法的心理原因。如果这些问题总萦绕在脑子里，相信你也会不情愿的。
可能的回答
实际上，管理层的领导作用和过去一样，具有挑战性，并能令人满意。这种新角色更像教练和教师，比实际操作更有战略性意义。他们增加知识员工的工作价值，在市场压力和顾客偏爱中挖掘变化，并帮助知识员工把这种理解融入工作中。一旦他们认识到这种新的作用和以前的作用一样令人满意和具有价值时，这种恐惧就会消失。这种认识需要时间，然而，只有这种认识出现时，管理层才会顺利工作。
很不幸的是，正像达到一致意见那样，在你施加压力以前，你不可能总是等待人们达到这一点认识。你可能需要在获得所有执行者的一致意见之前着手开展参与小组的工作。
你可以通过明确下列方式来激励管理层转入新的角色：1. 只下放建议权
2. 只赋予由管理层认可的参考项目3. 由管理层选择
反对：员工不会持反对意见，他们的参与太容易情绪化。
这是责人严而待己宽。管理者的参与也是情绪化，他们只不过经验更老道而已。然而，对于反对者来说，这些是正确的。通常，从思考的水平来说，员工是新手，而且喜欢所有的新事物，如果他们得不到帮助，他们开始的努力是粗线条的。不幸的是，这些刚开始的决策质量(或可接受性)经常决定着整个过程能否继续进行。
可能的回答
提出有关事物的一个方法，是直接了当地阐明在雇员小组需要考虑的题目中，交替换位和内部的和解。例如，如果要求员工小组处理顾客忠诚度，可能要求他们考虑的交替换位的部分是：在不提高人格的前提下，如何保持或改善我们所提供的全部服务的质量？顾客要求更好的服务，但如果延长我们的业务时间，如何向员工提出要求？顾客需要高度知识化的销售人员，但员工没有把他们的时间用于培训和学习，他们如何跟得上时代？要求员工小组对这些直截了当地回答，并提出他们的建议。当他们这样做了，管理层可以追寻原因，并确信这些难题的所有方面均已经过充分考虑。缓和有关事情的另一个方法是：在项目过程中，阶段性地让员工小组与管理层磋商进程。
员工小组提供有帮助的，深思熟虑的建议越多，管理层对进程就越有信心，他们就越愿意放弃实际的决定权。然而，即使执行委员会从未达到这一境界，这些任务小组还是有实力释放公司的智力资本。知识员工需要被信任，如果他们的意见能被采纳，他们将奉献自己的智力资本，但他们通常要有足够的逻辑和成熟，才能理解管理层能够—需要—在指导全局方向上发挥其作用。因此，在重要议题上，他们只要相信在此过程中，他们的建议会被慎重考虑，大多数员工会毫无疑问执行管理层做的最终决定。
参考事项
尽管这似乎过于正式，我要求你对每个员工小组都有参考事项，因为这是一个新领域，一个书面文件，它包含了什么时候，交什么货，由谁办，依靠什么划分任务。例如，你可能想规定，这些建议所需要的资金不能超过现在的数量，或者在特定时间内必须完成。你所使用的样本格式见表4 - 2。
有时候，管理层不愿意指导员工小组考虑某一选择(如是否增加营业时间来提高顾客的忠诚度；或者没有其他选择，如在商业区建立更多的商店)。总的说来，应试图避免禁止员工小组考虑某些想当然的做法。否则，你可能会给他们留下雾里看花的印象。
这些考虑是十分合理的，但要用不同的方法提出来。一个方法是迫使小组限定考虑增加商店营业时间的分布，而不是考虑顾客忠诚度的所有方面。另一个方法是，反映任务范围内的有关事项。例如，你可以规定，完成和保持建议进行下去的费用不超1 0 0万美元。参考事项可以很大程度上帮助员工和执行者了解组织期望。指令太宽泛或模糊，结果就会偏离轨道或无法使用。一旦所有工作完成(不管结果的可使用性多么小)，拒绝建议会引起雇员的愤怒、失望和讥笑。在开始时花费时间限定项目的特性能够避免这些事情的发生。
表4-2 参考事项
目标
. 这一组要完成什么. 依靠已被证明的增加重复销售来提高顾客的忠诚度；提高顾客满意率
范围
. 覆盖什么地区(整个公司，. 所有产品线都应考虑，特别重视在市场上受限制的地区等) 超过3年的产品
. 自即日起，6个月以后开工的产品不在其中最后期限
. 建议必须准备完毕的时间. 最终建议是自即日起6个月. 每月的第一次管理层会议上公开月动态报告
. 3个月后，项目领导讨论由小组在提出的权衡换位问题中所得到的结论(这些问题附在参考事项中)
小组成员
. 小组由谁组成，谁是小组. 营销人员、财务人员、人事人员、销售人领导员、作业部人员、战略计划人员和两名相关办公室成员
. 小组领导是营销部的苏珊·玛克尔. 小组成员由各自机构副总裁决定. 如果小组决定需要其他成员，可另外增加质疑机构
. 与结果无直接利害冲突的克利夫·埃尔金将作为监督人参数建议必须：
. 某些约束，项目的限制边. 包含来自于客户和其他股东的意见界确定(资金、已做出的决. 能够在下两个财政年度内完成策) . 没有增加项目预算
. 需要解决的派生问题. 费用不超过1 0 0万美元，并且在任一财政. 在不同方向上的风险水平/ 年度中不超过总预算的5 0％基本期望所得. 考虑建议对我们战略方向的影响. 不包含在现有公司结构和程序中逻辑
. 如果需要扶持和研究帮助，. 由营销部提供任务小组相关的和其他的支哪里能够得到(从他们自持
己那里是一个可接受的答. 此任务的预算是1万美元，由组长管理，案)？ 并用于基金试点研究，短期研究等等建立小组
如何挑选小组成员
让管理层按照规定条件挑选小组成员，如从每个受建议影响的职能部门中选出一名代表(例如作业部、营销部)。另外，选择应考虑其特点，例如，团结他人一起工作的能力。如果技能不是基本的条件，经理们和管理者们不应参加小组，如果必须参加，他们与小组其他成员在日常的工作中，不应该是直接的领导与被领导关系。
挑选谁作为小组领导
小组成员可挑选他们自己的领导，或者是最受影响的部门的代表，在我们所举例子中，营销代表可作为领导，因为他的工作范围易受建议变化的影响。管理委员会可能有意见，想在首批少数参与小组中做选择。那没关系，他们希望最终感到满意，会允许小组挑选他们自己的领导。
如果可能，应避免连带关系。有时候要提出来，因为，高级经理们都想让自己的代表当领导。通常，这些小组提出建议要有限定的时间，而且在做这项工作时，还要做他们的日常工作。如果一个项目，尤其是易引起争议的或有冲突观点的项目采取联合领导，而当两个项目领导为领导权争吵而浪费时间时，产生的紧张气氛很难达到良好的工作效果。所以，即使联合领导是做政策方面的工作，这在实践中也不可行，因为，这会出现不只是一个主管控制的感觉，应该尽量避免。
在选择小组领导时，应对一些实际困难做好准备。在我试图建立的第一任务小组中，副总裁们竭力维护地盘，认为有一个代表是不够的。有一些人认为，如果他的候选人不是项目领导，他们难以掌控全局。但是他们的意见并不能完全决定结果，因此他们开始攻击其他的组织代表。会议进入人员排挤阶段，最终的结果是妥协，这位小组领导的主要优点似乎是副总裁们认为他们都能操纵他。最终首席执行官否决了这个不合适的选择。
尽管执行委员会做决定是合适的，但如果我再次选择，就会坚持磋商的焦点在于人员素质—候选人有没有能力。这是一个站在整个公司的立场上而没有考虑小组如何能做好工作的极好例子．
你们有些人可能会想，“对，一群受控制的畸型人！这就像我的员工。”是的，他们就是那样。需要对一个人的周围环境进行控制，于每个人而言都是一样的，无论他们身居什么位置。只是高级经理们的环境界定比一线人员更宽泛而已。当如其他人一样需要对高级经理们进行控制时，要以公司利益为导向。为了让知识员工付出他们的智力资本，需要他们感觉到自己的意见被他人倾听。要表现这一点，管理者必须放弃他们的一些控制权，以便使员工有更大的影响力，很重要的工作就是鼓励智力资本的释放，但这并不容易。所以在需要的时候，对那些有权力的人来说也应该承认这是一步险棋。
管理者参与
如果部分管理层成员很关心员工小组的结果(或甚至暗地里同整个想法相反)，他们可能希望“仅仅是参与”，甚至使自己成为工作小组代表。这不是个好主意，尤其是在工作程序开始时，此时小组成员根本不能确定他们是参与，还是被操纵。如果一名职务高的人员参与，则怀疑的程度会更高。因为高级经理们通常会插手，如果他们认为自己知道答案，他们就会不满意、不舒服，不能够让小组去寻找解决问题的办法。为表明没有这种意图，他们可以主持会议，并消除小组的怀疑：他们没有被利用。
这个程序建立后，一旦有管理者成员参加，程序也能生效。
这需要三个条件：(1) 公司已对这个工作程序有成功的经验；( 2 )管理者成员可作为小组成员；(3) 管理者成员的技能受到小组的欢迎。
如果这些情况能够成立，管理者的参加就是一个非常有积极意义的参与，但要小心不要太早干预。
怎样使小部分参与决策的员工带动全公司的知识员工为公司多做贡献？
这是一个绝佳的问题。直观的感觉是实际参与项目的员工会全力以赴实施他们的建议，但很难看出这对小组以外的其他人有怎样不同的作用。如果只有一个任务小组进行工作，这可能是真的。即使他们的建议能够被接受，一个小组还是不可能会影响公司所有的知识员工，让他们感到他们的意见是否有价值。
当员工小组做决定是程序的一部分时，参与的权力才会实现。
例如，曾获得加拿大优秀奖的B r o c k t e l公司，指定一个任务小组解决如何开展业务的问题，员工们相信他们的意见有价值，因为在这些参与小组中总是有无穷无尽的问题需要决策。
另外，一名员工对其他人的影响不应该持怀疑态度。如果一名员工正致力于一个重要的议题，而他的意见受到重视，他会告诉他周围的同事们。在这种情况下，即使自己不是小组成员，其他人也会开始相信管理是严肃的。
所以，如果这种参与不断重复，直到成为标准工作程序，少部分员工的参与，能够使员工增强知识员工的意见是有价值的信念。
质疑功能
在所举例子中，要求参与小组提出增加顾客忠诚度的建议途径。战略计划部的代表提出是否增加商店营业时间的方法。尽管没有人说什么，人力资源部的代表要考虑心有怨气的员工，这些员工不得不延长工作时间，并要考虑可能造成工会采取行动的后果。区域代表也会考虑，如果他同意，来自于同事的责难。销售代表想知道，随着营业时间的增加，如何支持区域操作。财务部对花费的结果摇头反对。由于这些原因，无人对战略计划部代表的建议做出回答，而小组的进展可能性微乎甚微。
如果延长营业时间，什么是关键？这个问题就会使小组害怕，但如果这个选择没有经过充分讨论，就没有机会来决策是否要克服许多或全部障碍。正面作用于顾客忠诚度的想法已很难再见。
取消这些不愉快的议题是明智的，甚至是小组处理疑难问题的普遍方法。然而，如果这样做，他们不可能生产任何不同于现有市场的产品。有时候他们甚至无法解决已分派下来的议题。要向小组提出这项工作，会从不在此小组的某个人那里获得巨大利益。
由某人充当质疑的角色。此质疑功能是由参与小组中不需要知道内容和跟结果无利害关系的一个人担任。他的基本作用是保持小组的重点工作是围绕公司利益的。他不是管理者，因为小组现在的责任是倾听质疑者说什么。即使小组提出不能实施的办法，他的作用是指出这个办法不适合参与事项的目标。小组不需要根据他的观察而工作。
为了发挥他的作用，他会对一些传统的甚至是经典的做法提出疑问，促使人们考虑一些他们从来没有考虑过的选择。最好少知道或不知道这个问题，因为这会使质疑者提那些“愚蠢的”问题，这类问题有时候会一直掩盖解决问题的办法。在小组中，质疑者可以做下面的事：
. 当小组成员缺乏建议性意见，陷于困境时，要求他把眼光放远一点。“在我们决定布局变化的目标之前，我们似乎进了入商店布局的细节。我想首先是否可从处理此事的各个方面找出更多的想法。”
. 支持项目负责人抓住事情的焦点所在。“这很有趣，但我认为有些偏离正题。也许珍妮和艾伦可以在其他时间讨论。”
. 当提出的解决办法，大家没听到或没有讨论时，应指出：“我注意到布赖恩已几次提出延长营业时间的想法，而没有人议论此事，你们怎么想？”
. 突出反对举动。“我们已经花了很多时间讨论是否进行录像带项目，如果我们实施这个计划，我们还没有花费时间讨论在东部地区延迟进行的可能性，有人不愿意讨论此事吗？”
. 当授权小组偏离正题时，应提醒他：“提出的解决办法已收到很大成效，但花费会不会超出参考事项中规定的1 0 0万美元呢？你们认为这样做需要多少预算呢？”
. 当所提建议是在一时冲动或是小组不合逻辑地提出时，应指出：“考虑关闭卫星办公室实际上是令人不快的。即使公司给所有员工提供了其他工作，他们也都将不得不离开。
但对这些完全生活在那些小镇的人们来说实在很难。这是对公司长远发展有利的正确决定吗？”
看起来项目负责人能够，甚至可以完成这些任务，但她对避免发生冲突和作为小组成员一样感兴趣。实际上，后者是等待她去做的重要工作。小组需要一个其名誉和信任度与建议的产生毫无关系的人，他能够置身于争议之外客观评价。
概括地说，小组对内容负责，质疑者并不负责。小组还要对结果负有责任，而质疑者也不需要负责。质疑者的工作就是提出令小组成员不快的议题，小组可以不做出反应，但是因该倾听质疑者的发言，不要因为这些话可能不太中听而充耳不闻。
如果质疑者与参与小组一起工作，可以提高员工小组的建议对管理委员会的有用性和增加完成其工作的机会。
辅助工作程序
除了提供参与事项和质疑功能，你还能增加机会，即在确信参与小组理解前后关系的复杂性并培训他们共同工作时，他们会生产出更有价值的产品。
确保小组明白复杂性
执行主管们不想使用参与小组，因为员工对复杂性的政治现实，没有足够认识。确实，做出判断，需要考虑这些因素，并且许多员工没有那样的远见。然而，这不是禁止参与小组的议题。
更进一步的，对交流和推动复杂活动是如此地吹毛求疵，也是执行主管们不想使用参与小组的另一个很关键原因。但如果你使用先前讨论的技巧，你的部分工作就已经完成了。
培训他们共同工作
似乎存在一种说法，团队工作来自于自然。其实不然。专业体育运动的人们知道这一点。橄榄球项目不只是简单地把许多人聚集在一起，然后说：“队员们，小伙子们，本赛季祝你们走运。
我为你们加油。”他们需要训练，寻找技巧，还要有教练的指导。
作为一个队需要有一种凝聚力来进行比赛。
所有的队员都需要训练新的能力，像解决冲突一样，挑战每个人的行为，盯住目标、和解、磋商、聆听即便是他们不想听的，挑战自我，跳出自身的世界观去思考，克服自身对变革的恐惧，关心他人的感受。这是一个巨大的挑战，然而，很不幸的是，这不是最终的结局。你可以用几种方法来解决此事。一个方法是同小组讨论如何处理勾画的陷阱，并在成员之间达成协议；其次，在关键技巧上进行正式培训。
参与小组是一个非常有效的方法，能提高知识员工对公司的奉献精神，另外，产生具有价值的结果，但任务小组如何设立和运行是很重要的。
将报告列表
一旦建议准备好后，小组负责人(如果可能，同整个小组一起)，应将有关情况提交给执行委员会，这可以帮助了解所投入的工作，并允许对建议的有关想法进行详细提问，这样，管理层就能够明白其中的含义。
有时候，管理层不能接受参与小组的建议，这可能是由于某种原因造成的。管理层可能不同意其推断结论(我们的目标是今年的收入)，或者不管质疑机构所付出的最大努力，员工小组实际上没有按照参考事项去做。如果这种情况发生，你需要做三件事：同小组交谈；与公司其他人沟通；打破控制。
在同小组谈话中，负责的执行官，应探寻是否有调整小组建议的途径，改变内容紊乱的状态，或者保持核心内容完整无缺。
如果小组没有考虑有关方面的工作，他们就会被迫回到起点上。
如果不能坐等决策，负责的执行官应该解释为什么他现在必须这样做。无论如何，他应该承认小组成员所付出的辛苦工作，理解他的失望，并对他们和工作程序保持信心。
无论什么原因，如果建议不能被大多数人接受，并确信你已完全向员工开诚布公，不要责备和解释发生了什么和为什么这么做的原因。
小组付出了辛勤的劳动，我感谢他们所做的一切。
然而，任务小组考虑了“X”，而管理层考虑了“Y”。
这两个方法都是可行的，但在经过与任务小组的长时间辩论后，决定使用“Y”。
我知道小组很失望，即使他们的建议没有被采纳，但他们的工作对于讨论我们没有考虑到的问题是有贡献的。这表明工作程序具有实实在在的价值，而我们不能因一个结果就全盘否定。我知道，我们将会继续依靠员工来解决我们面前的困难问题，并从中获得益处。
无论你做什么，都不要悄悄地把这些建议放在一边，即使它不可行，员工们(不知道建议的员工)会认为这是管理部门置若罔闻。如果你拒绝这些建议，应该做出解释。
如果发生拒绝这种情况，你必须进行打破控制。你可以要求雇员小组如何改变工作程序，这样，建议就可能易于接受。你可能会使用通讯工具，例如使用公司简报来认定管理的信任已经发挥作用，并在缺陷暴露无遗时，要求员工坚持这种程序。
在你继续使用参与小组时，你应在信托银行账户里储存一部分资金，偶尔一次不做，可能不会招致批评。然而，绝不要假定这是无所谓的。无论在哪方面，都会发生问题。另外，我从没有要求你做不应该做的重要决定。最好去打破控制，而不是毁掉控制。
工作程序中的虚假信号
这个程序实际上可以运行，而我可以证明，毫无疑问，还有一些虚假信号。
参与能确保尽到责任吗
尽管尽责任是这个方法的中心目标，但你要认识到全面担负责任所需要的时间。参与程序必须系统化，即深思熟虑地参与计划，并全面覆盖—包括尽可能的人。如果你能带领许多成功的员工，人们就会开始相信这个工作程序，并给你所寻求的责任。
如果一轮参与活动能产生信任和责任巨大收益，那将是奇迹，这将是对未来的激励和智力资本的全心全意的投入。这是不会发生的，奇迹需要时间。
这个工作程序会产生更好的决策吗我想毫不含糊而响亮地回答“是”，但我能做的，最好是“好吧，有时候，通常，可能需要很长时间。”雇员们(像经理一样)会出差错，必须克服自己的控制需要，必须督促自己去进行战略性思考，必须处理复杂事务。当问题产生于他们解决办法的想法时，这个工作程序不是更好决定的保证。不管这个工作程序是怎么样的，它可以增加支持和实现决定的可能性。也许这对参与员工的严密工作，没有适当的补偿，记住正确的想法或无奈的决定促成了它的成功。我有一个雄伟的计划，改革我们的公司，但必须得到关键人物的支持，否则无法实施。只有正确是不够的，你必须得到实现这个决定的那些人的支持。所以，请记住这些人为等式：
1 0 0％正确×0％支持= 0成功
5 0％正确×1 0 0％支持= 部分成功如果有很高的支持率，但只有很少的解决办法可供选择，这也是很难接受的。然而，在学习型的环境中，人们经常首先是为了避免风险、威胁或找到改变个人现状的解决办法来做出自己的最好选择。你可以强迫执行正确的决定，但没有支持，将只有失败。
小结
关于本章的要旨，反映了痛苦和受挫的事实，即人们不能被告知现实。员工们不相信也不愿意承担责任，除非他们同它有联系。让他们参与是给予他们这个机会的一种方法，参与不仅改变如何完成工作，而且能使员工们全心全意地致力于公司的业务。
这是释放和使用其智力资本的基础。下章将讨论类似的挑战—管理知识员工，他们运用你所不懂的知识进行工作。
本章要点
. 为说明员工的意见有价值，公司应开始让他们参与公司的重大决策。
. 管理层决定是否允许这些小组在分配议题上提建议或做决策。
. 管理层决定这些小组是否可以评论和决定分派给他们的事务。
. 要运作这类参与小组，需要参考事项和挑选小组成员的工作程序。
. 要协助这个程序的实施，需要有人行使质疑职能，所有小组成员都应明确所要处理议题的复杂性，并接受如何开展小组工作的培训。
. 如果管理层不能接受参与小组的建议，需要打破控制。
. 参与将增加知识员工对公司的责任心，但要花费一段时间。
. 这个程序不需要产生更好的决策，但会产生使员工更好尽到自己责任的决策。