为什么要让组织中的信息自由传播？为什么需花时间和精力尽快让员工知道正在发生的一切？为回答以上的问题，我们需要考虑在这种相对于体力的智力资本中，你和你的员工所扮演的角色。
在这里，你不能靠发号施令得到技术革新和贡献，你只能创造出一个让员工愿意革新，乐于奉献的环境。为此，最起码你要让员工明白，为了公司的下一个目标，他们需要做什么。这时，做好沟通工作就非常重要。
事实上，当问及安合森-布施( A n h e u s e r- B u s c h )的首席执行官( C E O )是如何确保公司新的技术革新战略准时出台时，他说：“我们的主意听起来太简单了，也许你们都会笑话，但这是真的。
最关键的一点是沟通、沟通，还是沟通。组织的每一层次都需要沟通，从组织的最低层起，就需要沟通。”无独有偶，西尔斯( S e a r s )、Anthong Rucci的C E O也坚持认为，他的工作就是向员工们提供需要的信息，让他们懂得如何把工作做得更好。另外，一家名叫华生-华特的咨询公司( Watson Wyatt Wo r l d w i d e ) 最近的一项研究表明，沟通不好的主要原因大多是由于经理与员工之间的不信任。
其实，信息最终无论如何都会散播出去。人们发誓要保守到底的秘密总是会传播出来。尽早沟通和经常沟通可以帮助你引导信息走向。比如，你正在进行一次并购谈判，你越早让员工了解具体情况，员工对公司因被接管产生的恐慌就会越少，他们看到的希望就会越多。在信息中加入你个人的意见，这并不是蛊惑大家，只是让大家知道你的意见；也不是有意歪曲事实，你只是向大家讲明公司现存的机会和将面对的威胁。
所以，如果你想创造一个员工们乐于奉献他们的智力资本的宽松环境，沟通是非常重要的。然而，对沟通也有许多理解，比如“告诉我正在发生什么”，“告诉我你的意见”，“让我来参与决策”或者只是“让我知道”。因此，我们统一一下，这里的沟通主要指将组织信息传达给员工的能力。在前几章，我提到公司的其他活动，比如，员工的参与和咨询的效果常常受制于沟通的好坏。
沟通的内容
可沟通的内容有很多，它们包括：. 公司的目标和价值
. 做出的决策与公司目标是否一致. 主要的决策及其原因
. 主要的战略变化
. 公司里的传闻和矛盾
这些都是最普通的内容，你可以根据你的需要调整沟通的内容和时间。典型的例子，管理层发出了一份简报，主要传达了公司的决策或者公司战略的变化，但是员工还不满意。报怨内容不具体或知道得太晚。事实上，发一份简报已经是一种勇敢的沟通尝试，但仍不能满足员工对信息的需求。
简报总是滞后于事实，好像这些新闻和员工没有什么关系，又经过润饰，所以常遭到员工的报怨。如果你想让员工发挥更多作用，你要注意克服这三点：
. 滞后于事实许多员工是在决策马上就要实施时，才知道具体情况。也许，这是一个非常好的决策，也并不需要员工来做准备。但是，做完决策之后再向员工宣布，永远不是一种好的沟通方式。在一次重要决策之前，你应当与员工一起讨论一下，为什么这项决策是至关重要的，公司应参考哪些因素来做决策。这就给了员工一些时间来思考和理解这项决策与他们自己的工作的关系。好的沟通不单是在事后进行，也要在事前和事中进行。
. 不实事求是我曾鼓励经理在沟通信息的时候，加入自己的意见，现在却要求实事求是，好像是自相矛盾了。其实捏造事实和加入自己的意见是有很大区别的。举个例子，公司宣布一个新政策，它可能会有负面作用，如可能会带来痛苦、腐败、焦虑、损失，不实事求是的做法就是你根本不谈这些负面效果，你只说它会带来愉快、廉洁、期待、收益。加入意见则是，你分析这次行动的机会和威胁，让员工看到未来的结果可能好，也可能坏。
. 与他们的工作无关我因此而感到有罪。在对组织大的革新中，我们通常只交流我们所考虑的组织模式。而反馈则是：“放弃这种理论，只告诉我们正在发生的一切。”由于我们所选择的模式将决定员工的工种甚至决定他们是否还有工作，我们设想他们不必知道事情的进展。我们应该花费更多的精力讨论员工工作的模式，帮助他们了解革新的意义。
所以你需要利用沟通传达公司的主要的决策内容和战略方向的变化，利用沟通来澄清传言和误解。由此引出下一个问题，哪些内容应该让员工知道？
员工应该知道多少
尽管经理都知道员工需要沟通的内容是很多的，但他们还是要问员工到底应该知道多少？是公司的所有信息，还是足够应付他们的工作的知识就可以？如果答案是前者，管理者有义务为员工提供所有的信息吗？这之后，是否还必须保证员工都能正确理解这些信息？
举个例子，你是否会告诉员工公司目前是获利还是亏损？如果是，你会告诉他们更具体的数字吗？在很多公司，这是一个机密，在另一些公司，这却是普通的信息。在前一种公司，“这已足够了”像是一个代号，被到处使用。后一种公司的做法却在向员工说明“我们大家是在一起努力的”。坦白地说，我赞成告诉员工每件事，减少公司的隐私。我指的每件事是指公司的战略规划、行动计划、希望、梦想等。我的这种笼统的陈述，可能有人会反对。他们会说：
. 我们不能花所有的时间沟通，我们还有其他工作要做这是事实。但是你一旦建立了沟通计划，沟通并不会占用你所有的时间。一旦沟通的方式就被确立下来，你所需要做的只是填充信息。一旦你把这些过程安排好了，真正用于沟通的时间会非常短，而这些努力的回报是很丰厚的。记住，只有知识员工都已上船，企业这条大船才能运行，如果他们根本不知道发生了什么，他们是不会上船的。
. 我们不能公开秘密信息，那等于向竞争对手公开我们的计划有些时候，比如一次并购的前期意向磋商，如果将这些序曲公之于众，会像是在向观众打飞吻，有过分招摇之嫌。但是，许多优秀的公司对这些所谓的秘密的信息也是公开的。完全公开信息使得该公司员工表现出迷人的自信。
无论如何，如果怕这种秘密透露得太多，一种方法就是只解释事实，不讲具体的数字，这可能是所有一线人员都需要理解的。
. 尽管我们透露了信息，员工也不会理解，对他们来说这些信息是没用的如果信息非常关键，即对员工的未来非常重要，那你有责任将这些信息以易于接受的方式告诉员工或花时间向他们解释。
自然地，沟通“所有事”受到时间、精力、金钱等的限制。
但是，如果你还在考虑什么应该沟通，什么不应该沟通，我这样说是希望说明沟通的地位。这也是一个争论焦点，你可以和你的管理队伍进行讨论。
另外，沟通必须在公司范围内执行，有些管理者总是和自己的几个下属沟通，不与其他人沟通。管理者必须理解，作为一种实现智力资本的有效方式，沟通是管理的要求。一个好办法就是制订一个良好的沟通计划，说明沟通的要求和进行步骤。
沟通计划可以解决问题
当有员工报怨公司的简报太慢，内容太模糊时，经理人员常常是不屑一顾地耸耸肩，说：“嘿，现在我们只能有这么多时间、财力、物力来做这些事情。如果你嫌不够好，你自己来做好了，我正有其他更重要的事呢。”
这些话没错。现在的人们忙得不舍昼夜。不停地做事，总比停下来沟通如何做事有效率。再说，情况在不断地变化。关于新战略或市场推广的新方法的决策还没有定下来，经理人员觉得没有什么好交流的。这会使员工产生强烈的挫折感，觉得自己处在一个不能畅所欲言的公司里。
尽管市场竞争的压力会耽误你与员工进行及时交流，但公司确实需要这样做。一个生机勃勃的交流计划是至关重要的，它能把人凝聚起来，但这种方法却经常被人们忽视。如果没有沟通计划，人们就不可能交流，没有人有时间专门交流。另外，如果沟通不好，新的指示往往会让员工感到迷惑。如果员工总是接到这种信息，他将不知所措。尽管我知道，所有的经理清早起来都不会想：“我今天要把谁弄糊涂？”他们是无意的。但是让每个人清楚地理解新指示，却是需费一番功夫的。你必须有一个深思熟虑的，便于实施的沟通计划。
沟通计划的结构
你希望的沟通内容可能是变化的。比如，你正在商谈一份重要的订单，希望用它来证明公司的战略方向选择得是否正确。如果该订单成功，你可以向员工宣布公司的下一个步骤，如果失败，你希望与员工沟通，重新定位你的战略方向。这时，你怎么办呢？其实，你就可以直接告诉员工这份订单的重要性。告诉他们大约什么时候可能出结果。或者，如果事情还不够那样明朗，你也可以讲讲临时的计划。
你可以先综合考虑沟通计划的各元素，清楚哪些事情是必做的，由谁来做等。真正需要的时候，你就可以不再考虑沟通的原则和形式，而集中于沟通的内容。
让我们看看沟通的每个元素。下表显示了这份计划中需要的信息的种类，也是一个沟通事件的例子，本章的其余部分将介绍如何建立一个基于这些信息的沟通计划。
. 内容
. 对象
. 听众需求
. 方式
. 负责人
. 时间
. 期待的反应
表7-1 沟通计划模式
内容对象听众需求方式负责人时间期待的反应讨论直接报告我要做会议乔5月2 6日了解、参过渡什么？与、发表意计划见
内容对象听众需求方式负责人时间期待的反应所有员工这会影发备忘录海伦5月2 7日了解、参响到我吗？与
其他利益这与我发备忘录迈克5月2 7日了解相关者有关吗？
沟通的内容
真正的沟通内容是受制于一些当时你无法预测的事件。因此，为了就传达的内容达成一致，应该在管理层内就沟通的内容进行讨论，即，公司要传达的信息是什么。
表7-2 沟通目标及传达信息
沟通目标传达的信息
. 授予员工工作知识帮我们革新
. 连贯地讲解发生的事情，为将来的变化做好准备，适应发生的变化让员工了解事情全过程
. 为员工的学习提供帮助管好你自己的事，理解你的选择. 归功于文化变化我们不知道所有的答案. 激励和奖励我们将支持你成长
. 坚持执行以达成战略目标我们需要你的帮助如果你沟通的主要目标是让员工知道决策的过程，那你传达的信息多半是让员工“适应已发生的变化，并且为未来的变化做好准备。”这个消息将贯穿于沟通的始终。操作部门可以通过目标的选择，参照与之对应的信息内容，来确定沟通的主题，虽然真正的沟通内容暂时还不能确定。
在关于沟通目标和传达的信息的讨论中，总会有人说“它们很好，我们开始做吧。但是，有时候，你的目标不止一个，执行部门就要考虑目标之间的关系了。
传达的信息与沟通的目标的一致对于组织的沟通是非常重要。也许你正在编写许多公司简报，会有一些人通过它们提供的原始信息来协调沟通目的。如果其他的沟通渠道都表示：“虽然艰难了，但我们也能渡过。”但是，财务简报却暗示道“我们正在亏损，现有一些其他方向请大家选择”。你就会把每个人弄糊涂。将不同的沟通结果结合起来，可以避免自相矛盾和失真。
沟通的对象
显然，员工是主要的听众。但是，你也要考虑在这些员工群体中是否存在一些小群体，这些小群体之间的差异是否是以让你需要对他们区别对待。地理因素、总部和分部、管理者级别、专业水平(科学家、工程师、一般销售员)都可能导致差异。你可以提供相同的信息，但给予不同的解释。总部的变化对分部的人来说，并不是很重要，除非你专门向他们解释。一次沟通的时候，不要选择太多的小群体。因为，人们总是想了解身边发生的所有事情，所以一次对待多个小群体，会使你难以把握。至少一开始，不要选择得太多。
公共媒体也可能影响内部沟通。特别要注意，永远不要等员工在报纸头条看到公司的消息后，才明白公司发生的变化。如果这样，员工会极端愤慨。这等于告诉大家，和自己的员工相比，公司关注更多的是公众、股东或商业杂志。
有的问题不得不保密，那么，如果是明天早上见诸报端，就请今天下午4点召集员工大会。如果你省略了这一步，员工就会不满。
听众需求
员工在进行沟通的时候，总是希望沟通能令人满意，以下列出沟通准则的例子。也许太
嗦了，其中还包括如果你坚持这
样做会面临的一些挑战。
表7-3 沟通准则示例
沟通原则挑战
. 积极地面对事实如果事实很糟，你怎么办？
如果你没有人们需要的所有事实，怎么办？
. 考虑员工所处的环境你如何评估员工对环境复杂性的理解程度？
. 定时传达“定时”是指“指保证的时间传达”还是“得到最新消息？”如果后者，你如何保证得到最新信息，证实它，再以最快的速度传达给员工？
沟通原则挑战
. 立即传达你能保证组织中每个部分(除了下级公司或远距离的分公司)同时得到信息？
你真地总是希望同时传达吗？
. 积极地沟通你对已发生和正在发生的事情进行报道吗？
你的员工需要什么？
执行小组需要花时间讨论这些可选择的原则。让他们权衡这些原则的利弊得失。比如，有时候你不知道整个事情的情况，而了解部分会导致失真。但是如果等你了解了所有的事情才去沟通就已经来不及了。你需要权衡以下因素，了解让你的员工知道什么。如果你的选择及时准确(我通常会这么做)，你的沟通看起来似乎：
现在看起来，好像方案B不需要解雇人。我们知道方案A从1月1日起需要解雇2 0 0人的。方案C是要关闭在华石( Wa s h b u r n )的工厂，减小在扑特尼( P u t n e y )的工厂的规模。扑特尼的工厂是否还需要继续缩减需要待定，但它精减之后，变得更有效了。是否继续缩减的决策需要适时地做进一步沟通。
这次的沟通好像并不十分令人满意，员工好像也不太愿意开口说话。无论如何，确定好沟通的原则是前进了一大步。你能避免许多不必要的讨论，比如，是否这是我们应该做的，为什么要等事情基本清楚之后再进行沟通。一定要在员工传闻最新消息之前进行正面沟通，并且拿出你的意见。
如何进行沟通
典型的沟通工具有单向(无声)和双向(对话)之分。先讲无声沟通，下一步讲对话沟通。
无声沟通是所有沟通方式中形式最简单的。通常的沟通的媒介，比如，公司简报、布告栏、电子邮件、留言信件、备忘录等。
这些方式都非常重要，虽然通常它们都需要和双向沟通(对话)结合起来使用。
我们已经讨论了需要与沟通计划相结合的简报的特殊性。如果你还没有一个分公司简报，或者对自己的简报还不满意，以下的问题就值得你考虑。
表7-4 简报
. 多长时间发行一次？. 选择一个固定的时间，否则不可能坚持；你花的时间越少而员工越需要—一个灵活的时间表，会迫使你花更大精力
. 有规律的出版物会成为人们信赖且及时的信息源
. 内容. 董事会决策方向，在战略层次上的大致讨论. 报导已发生的和正发生的事情，员工读到后，会比事后才知道决策结果，更加了解事情的发展经过，有更多的参与感
. 阅读水平. 如果这一层级太高，无论你的语言多么准确、优美，信息都不会达到预期目的
. 用最简洁(不仅仅是简单)的方式. 长度. 将信息焦点最大限度地浓缩在一页纸上，提高可读性
. 传达方式. 如你希望成为大家喜爱的信息源，渠道畅通是非常有用的，要保证你的分发渠道的有效性。
谁来做沟通
通常，你与人进行重要事件的沟通。正如你所看到的，有许多可能的沟通者、沟通方式来得到信息。这种做法可以使你接触到更多人。同样，有些人喜欢从纸张上获得信息；而有人喜欢从语言、行为方式上获得信息。最后一点，从众多的信息源中取得的一致的信息能使信息变得更加可信。如果只从一个地方获取信息，企业容易陷入困境。因为如果这个渠道被阻塞，所有的消息就都不能传播。多渠道的方法可以降低这种风险。
表7-5 沟通示例
描述为什么或什么为什么/什么使用这种方法时间可能用到时间会再用到时，该做些什么一般的管理层. 是否符合本部. 是否许多重要. 教会管理者沟通技巧门喜好很重要管理者还没有. 为管理者提供需传达. 是否一致信息执行的信息的关键点并不关键. 是否多数关键. 监督信息发布渠道，保. 为了行政管理管理者不是好证完整地传达描述为什么或什么为什么/什么使用这种方法时间可能用到时间会再用到时，该做些什么更容易的沟通者
. 是否你想展示
所有内容背后
的管理信息
首席执行官 . 说“请注意，. 是否C E O说到. 笔记、教授、幻灯片这非常重要”信用或知识时. 可能的困难问题和建. 是否需要直接不坚定设性的回答从马嘴中获得. 是否让其他高
新闻级管理者脱离
. 配合信息员与困境
信息的重要性. 是否最快地发
. 需要一致信息布信息是最重
要的
监管层 . 组织要发生彻. 是否许多主管. 与高层管理直接面谈底变化时不理解，不执. 做特别摘要. 缺乏支持时行. 以身做则，及时与下. 希望“请注意，. 是否许多关键层进行沟通这与你有关”主管不善于沟. 对主管人员进行沟通时通. 提供主要的信息链
. 是否信息是一. 监督传送渠道
个战略方面的
问题
关键的沟通者. 是否主要沟通. 是否管理者感. 与主管该做的相似. 不是管理层者的信用很关到失落而是意见的键. 是否一个关于
领导者. 提供一个反馈大方向的观点机制很重要
. 是否信息的一
致性很重要
多渠道沟通也会带来信息不一定一致的问题。不同的人给出不同的信息。但是，如果你在前几个步骤上如沟通原则方面达成一致，同时，为沟通者提供支持你的观点的材料，这个问题就容易解决了。就算是将发消息的人协调起来很费事，也会发现这样做比拿不同的消息来把员工弄糊涂更合算。只有大家都讲一个意思，听众才能理解和接受。
沟通的时间及频率选择
一个规范的沟通模式将帮助你了解你的员工在公司里的情况。那么，你还想有一个规范的简报、首席执行官简况介绍、董事会或者向你的关键沟通者进行信息发布。一旦你已经建立了这个机制，你就能利用它快速地把信息散发出去。
期待的反应
沟通的人并不常考虑当他进行沟通时被沟通者的反应。他们不愿思考：我希望员工有什么反应，怎样才能触动他。你必须考虑什么事情或什么原因会干挠沟通。除非你知道，你将从各个角度了解反应范围。
愿望这一举动大概是次要的，比如你要求员工保持数据更新，只有一个动作会保留在他们的大脑中。但是，沟通需要员工在新的方向上发展。一旦他们了解沟通后，你需要每次清楚地了解员工们分别想要做什么。
小结
信息的自由传播对于知识员工而言，既可以鼓励他们对公司有一致的责任心、归属感，同时，也保证了知识工作是一个最受市场驱动的工作。然而，没有一个人有足够的时间来完全沟通，因此一个沟通计划就非常有必要，它规划了沟通的渠道及沟通的目标。一旦这个过程规划好，会提高沟通的效率。要想沟通好是需要付出努力的，但回报也会丰厚。员工和经理之间相互信赖，经理可以得到更好的信息，而员工乐于为公司奉献其智力资本，与信息的自由传播是同样重要的。
本章要点
. 新的知识需要在组织中传播，知识员工需要满足他们的求知欲，所以组织中的信息需要自由传播。
. 员工应该知道得尽量多。包括许多迄今为止认为是秘密的财务信息。
. 沟通计划中应包括沟通的内容、参与人员、听众需求、沟通方式、负责人、时间、期待的反应等内容。