当西奥多·罗斯福入主白宫时，他承认如果能有75%的时候不出错，就达到了他的最高期望标准。
如果这位20世纪最杰出人物的最高希望也只是这样，那何况你我呢?
如果你能确信你有55%的正确率，你大可以去华尔街，一天赚个100万美元。如果你没有这样的把握，你又凭什么说别人错了?
无论你用什么方式，例如用眼神、声调，或手势，指责别人说他错了，就像用话一样来明显地说他错了，你以为他会同意你吗?绝对不会！因为你直接地打击了他的智慧、他的判断力、他的自豪和自尊。这只会使他起来反击，但永远不会使他改变他的看法。即使你搬用所有柏拉图或康德式的逻辑与他辩论，也改变不了他的看法，因为你伤了他的感情。
永远不要这样说：“我要给你证明这样……”那就会把事情搞砸了。因为那等于在说：“我比你聪明。我要告诉你怎样怎样，使你改变看法。”
那是一种挑战。那只会引起争端和反抗，使对方甚至根本不听你下面的话就和你争论起来。
即使是在最温和的情况下，也不容易改变别人的主意，那么更何况在其他情况下呢?你为什么要自找麻烦呢?
如果你想要证明什么事，大可不必声张宣扬，而要讲究策略方法，不要让任何人看出来，使其在不知不觉中接受你的观点。
“教导他人时，不能使其发现是在受教导；指出人所不知的事，使其觉得那只是提醒他一时忘记了的事。”
300多年前，意大利著名天文学家伽利略说：“你不可能教会一个人所有的事情；你只能帮助他自己学会处理这种事情。”
这正如英国19世纪的著名政治家查斯特·菲尔德对他儿子所说的：“如果可能，应该比别人聪明；但绝不能对人说你比他聪明。”
除去乘法表之外，我现在几乎不相信我20年前所相信的任何事，甚至当我再读爱因斯坦的书时，我也开始产生怀疑。如果再过20年，我或许就不再相信我在这本书中所说的话了。我现在不像从前那样轻易确定任何事了。
苏格拉底在雅典一再告诫他的门徒说：“我只知道一件事，那就是我什么也不知道。”
我可不敢奢望比苏格拉底更高明，所以，我也尽量避免告诉别人说他们错了。我发现这么做很有帮助。
如果一个人说了一句你认为错的话——是的，即使你能肯定那是错的——但你这样说也许最好：“噢，是这样的！不过我还有另一种想法，但我也许不对。我总是会出错的。如果我错了，还请你指正。且让我们来看看问题的所在。”
用这类话，如“我也许不对”，“我常常会出错”，“且让我们来看看问题所在”，确实会收到神奇的功效。
无论在什么地方，永远不会有人反对你说：“我也许不对，且让我们来看看问题的所在。”
那就是科学家所做的事。有一次我访问著名的探险家、科学家史蒂文森，他曾在北极圈一带居住了11年，其中有6年时间除兽肉和水之外，再也没有其他食物。
他告诉我他所做的某一个试验。我问他想借此来证明什么?他的回答我永远忘不了。他说：“一个科学家永远不打算证明什么，他只是在尽力寻求事实。”
你希望使你的思想科学化，是不是?那好，除非是你自己，否则没有人会阻难你。
我班上有一位名叫哈尔德·伦克的学员，他在道奇汽车公司担任蒙他拿州比林斯郡代理商。他就在自己的工作中采用了上面这种有效的方法。他说在汽车销售行业，压力非常之大，因此他以往在处理顾客抱怨和纠纷时，常常以自我为中心，不考虑顾客的利益，结果总是发生冲突，导致生意锐减，同时还会出现其他不愉快的事情。
于是，伦克开始改变策略。他在班上这样说道：“当我确信这样做对我并没有什么好处时，我就开始尝试另一种方法。我这样对顾客说：‘我们确实犯了许多错误，真是万分抱歉。关于你的问题，我们也可能有错误，请你告诉我。’”
“这个办法在解除顾客的对立情绪方面很是有效。而等他们平静下来之后，他们往往会很讲道理，于是问题也就容易解决了；甚至还有许多顾客来向我表示感谢，因为我这种态度让他们感到了自重感。其中还有两个人还把他们的朋友介绍到我这里来购买新车。在这种竞争激烈的商场上，我们当然需要更多的这种顾客。我认为尊重顾客的所有意见，并且采取灵活的、有礼貌的方式来处理的话，就会有成功的希望。”
如果你能承认或许是你错了，那么你永远不会惹来麻烦。这样做，你不仅可以避免所有的争沦，而且还能使对方和你一样地宽宏大度，承认他也难免会犯错。
如果你确实肯定某人错了，你就直接地告诉他，那么结果会怎样呢?我可以举一个特殊的例子来说明。
某先生是纽约一位青年律师，最近参加了由美国最高法院审理的一个重要案件的辩论。这一案件涉及一大笔金钱与一项重要的法律问题。
在辩论中，最高法院的一位法官对某先生说：“《海事法》的追诉期限是6年，是不是?”
某先生顿时有些吃惊，他注视该法官许久，然后直率地对他说：“审判长，《海事法》中没有关于追诉期的条文。”
“法庭立即寂静下来。”某先生后来在我的辅导班中叙述他的经历时说，“法庭中的温度好似降到了零度。我是对的，这位法官是错的，而我也如实地告诉了他。但那能够使他变得更加友善些吗?不。尽管我相信法律可以作为我的后盾，而且我也很清楚当时我的发言比以往任何时候都更加精彩，可是我并没有说服他。我犯了个大错，当众指出一位学识渊博的、极有声望的人错了。”
很少有人会进行逻辑性的思考。我们之中的大多数人都犯有主观的、偏见的错误。多数人都有成见、嫉妒、猜疑、恐惧，以及傲慢等许多缺点。所以，如果你习惯于指出别人的错误的话，就请你在每天早餐以前，坐下来读一读下面这段文字。它摘自詹姆斯·哈维·鲁宾逊教授那本极具启迪意义的《决策的过程》一书。
“有时候我们会在热情或冲动之下改变自己的思想，但是如果有人指出了我们的错误的话，我们反而会固执己见，并迁怒于对方。我们会在无意识中改变自己的某种观念。这种行为完全是潜移默化，不被我们注意的。但如果有人要来指正我们这种观念，我们反而会极力维护它，使其不受侵犯。很明显，这并不是由于那些观念本身非常宝贵，而是我们的自尊心受到了伤害……在为人处世时，‘我的’这简单的两个字，是最重要的词。妥善适当地用好这个词，才是智慧之源。无论是‘我的’饭，‘我的’狗，‘我的’屋子，‘我的’父亲，‘我的’国家，还是‘我的’上帝，这些都有着同样的力量。我们不但不喜欢别人说我的手表不准，或我的汽车太破旧，也不喜欢别人纠正我们对于火星上水道的模糊的概念，对于某个词的读音，以及对于某种药效的认识，或对于亚述王利亚大帝生卒年月的错误……我们总是愿意相信以往所习惯的东西，当我们所相信的任何事物受到怀疑时，我们就会产生反感，并寻找各种理由来为它辩护。结果呢，我们所谓的理智、所谓的推理等等，就变成了维系我们所惯于相信的事物的借口。”
著名心理学家卡尔·罗吉斯在他写的《怎样做人》一书中说：“当我尝试了解别人的时候，我发现这实在是太有意义了。你对我这样说也许会觉得很奇怪，会想我们真的有必要去这样做吗？而我以为这是绝对必要的。我们听别人说话的时候，所做的反应一般是进行判断或评价，而不是试图去理解这些话。当别人说出他的某种感觉、态度或者信念的时候，我们总是会做出各种判断：‘不错’、‘太可笑了’、‘这正常吗’、‘这不合乎道理’、‘这太离谱了’、‘这可不对’……而我们很少去真正了解这些话对别人有什么意义。”
有一次，我雇了一位室内装饰设计师，为我家中装一些窗帘。当账单送给我时，我大吃一惊。
过了几天，一位朋友来我家，他看到这窗帘，问了问价钱，然后带着得意的口气大叫说：“什么?简直太过分了。我想你大概上了他的当。”
真的吗?是的，她说的是实话，但很少有人愿听别人羞辱自己判断力的实话。所以，受习惯的驱使，我开始竭力为自己辩护。我说最好的东西总是最贵的，一个人不可能希望用便宜的价格买到既品质优良，又具有艺术特色的东西，等等。
第二天，另一朋友来我家。她很热心地赞赏那些窗帘，并表示她也希望自己有能力为家里安装这么精美的窗帘。我这时的反应完全不同了。“哦，说老实话，”我说，“我也没钱买那些窗帘，它们实在太贵了。我现在还后悔买了它们。”
当我们犯错的时候，我们或许会自己承认。如果对方待我们非常和善友好，我们也会向别人承认，甚至会对我们自己这种直率坦诚而感到自豪。但如果有人硬是要将难以下咽的东西塞进我们的喉咙，那可办不到……
美国南北内战时，最著名的编辑哈里斯·格里莱激烈地反对林肯的政策。他相信用辩论、讥笑、谩骂等办法可以迫使林肯同意他的观点。于是他月复一月、年复一年地持续使用这种苛刻的办法。就在林肯遇刺的那天晚上，他还写了一篇文风粗暴而苛刻的文章来讽刺攻击林肯。
但所有这些尖刻的攻击使林肯妥协了吗？丝毫没有。讥笑、谩骂永远于事无补。
如果你想要得到一些关于待人处世、自我控制、增进品德修养的有益建议，不妨读一读本杰明·富兰克林的自传——这是一本极吸引人的传记，也是美国文学史上的名著之一。
在这本自传中，富兰克林讲述了他如何克服好争辩的陋习，使他成为美国历史上最能干、最和蔼、最善于外交的人。
当富兰克林还是一个冒冒失失的青年时，有一天，教友会一位老教友将他拉到一边，用尖酸刻薄的话训斥了他一顿。那几句话大致如下：
“你可真是无药可救。你嘲笑、攻击每一位和你意见不同的人。你的意见太不实际了，没人接受得了。你的朋友甚至会觉得，如果你不在场的话，他们会更加自在。你知道得太多了，没有人能再教你什么东西了，而且也没有人愿意去做这种费力不讨好的事。所以你不可能再学到新知识了，而你现在所知却又十分有限。”
据我所知，富兰克林最大的优点之一，是他接受那尖刻责备的态度。尽管他已经成熟，也很明智，但他能领悟到那是事实，并发现这样下去的话，他将面临前途及社交失败的危险。于是，他改掉了陋习，立刻抛弃了他的骄傲、固执的态度。
“我订下一条规矩，”富兰克林说，“绝对不许武断，不允许伤害别人的感情，甚至不准说‘绝对’之类肯定的话。我甚至不允许自己在语言文字中使用过于肯定意思的字眼。我不再说‘当然’、‘无疑’等等，而代以‘我想’、‘揣度’，或‘我想象’一件事可能是这样或那样，或‘目前在我看来是这样’。当别人肯定说了些我明知其错误的话，我也不再冒冒失失地反驳他，不再立即指出他的错误。我会在回答时，先说‘在某种情况下，你的意见不错；但在现在的条件之下，我认为事情或许会……’等等。很快我就看出我这种改变态度的收获，我所参与的许多谈话，气氛都愉快融洽多了。我以谦逊的态度表达自己的意见，不仅更让人容易接受，而且还减少了一些冲突。当我犯了错误时，我也很少会难堪，而我自己碰巧对的时候，更容易使对方不再固执己见而赞同我。
“我最初采用这种方法时，的确与我的本性相冲突，但是后来时间一长也就越来越习惯了。在过去50年中，可能还没有人曾听到过我说出一句太武断的话。当年我提议新法案或修改旧条文的时候，之所以能得到民众的重视，并且当我成为议员后能具有相当大的影响力，这大都要归功于这一习惯。虽然我并不善于辞令，也没有什么口才，谈吐也比较迟疑，甚至还会说错话，但一般说来，我的意见还是得到了广泛的支持。”
如果将富兰克林的方法用在商业领域中，效果将会如何?我们可举三两个例子：
凯瑟琳·阿尔弗雷德是北卡罗莱纳州王山市一家纺纱厂的工程总监。她在我班上讲述了她接受训练之前和之后，处理敏感问题的不同方法：
“我的工作的一部分，”她介绍说，“就是设计并保持各种方法和标准，来激励公司的员工，促使员工能生产更多的纱线，而她们也可以由此挣更多的钱。当我们只生产两三种纱线时，我们采用的方法和标准还算过得去。但我们最近扩大了项目，提高了生产量，计划生产12种以上的纱线，这时原来的方法就不管用了，员工既不能按要求生产出需要的纱线，而且她们也拿不到原有的报酬了。于是，我设计了一套全新的标准，这样员工可以根据她们生产的纱线质量，获得合理的报酬，产量也将会随之上升。我在一次会议上向公司的主管层介绍了这套新标准，并希望他们也相信它是正确的。为此，我从各方面指出了以前那套老办法的错误之处，希望得到他们的赞同。可是，我完全错了！我急于为新的方法做辩护，没有给这些人留面子，使他们认识到以前的错误。这样，我的新标准还没采用就寿终正寝了。
“我参加了这个辅导班几堂课之后，就意识到了我所犯的错误。我建议再召开一次会议。在这次会议上，我请他们指出问题到底出在何处。我们就每一个要点展开了讨论，并请他们拿出解决方案来。而我则在适当的时候，引导他们按照我的思路来提建议。当会议结束时，我所要提的方案实际上也就出来了，而他们也非常赞同这套方案。
“现在，我相信如果你径直指出某个人的错误，那么不仅不会收效，而且还会适得其反。你指责别人，是在剥夺别人的自尊，并使自己成为不受欢迎的人。”
纽约自由街114号的麦哈尼，是一位专门经销石油专用设备的商人。有一次，他接到长岛一位重要顾客的一大笔订单。图样送上去之后，很快就得到了批准，机件也正在制造中。但是不久发生了一件不幸的事情：这位买主与他的朋友们说起这事，但这些朋友都警告他，说他犯了个大错误，他上了麦哈尼的当；说一切都搞错了，这个太宽，那个太短，这个太这样，那个太那样……他的朋友们说得他发起脾气来，于是他打电话给麦哈尼，发誓他绝不接受已经在做的机件。
“我仔细地检查了各个细节，可以肯定我们确实没有失误。”麦哈尼先生事后讲述这件事时说，“我也知道他和他的朋友们并不懂这些，但我觉得这样告诉他将是件危险的事。于是我去长岛看他。当我走进他的办公室时，他立即跳起来走近我，怒吼连连地嚷了开来。他十分激动，一面说一面挥舞着拳头。他指责我和我的机件。最后他说：‘好吧，现在你打算怎么办?’
“我极其平静地告诉他，他说什么我都愿意照办。‘你是出钱买东西的人，’我说，‘所以你当然应该得到你所要的合适的东西。可是这事总要有人负责才行。如果你认为你是对的，请给我们一张样图，虽然我们已经花了2000美元为你做这机件，但我们宁愿承受这2000美元损失，以使你满意。但我要提醒你，如果我们按你原来的样图去制造，你就必须负责。但如果你让我们按原来的计划进行——我们相信原计划是对的——对这件事我们可以负全责。’
“这时候，他已经平静下来。最后他说：‘那好吧，照原计划做吧。但如果出了错，就只好乞求上帝保佑你了。’
“结果我们生产的机件完全符合要求。于是他答应再和我们订购本季度第二批同样的货物。”
“当这位主顾侮辱我，对我挥舞拳头，说我一窍不通时，我尽了自己最大努力来克制自己，使我不去和他争论。那的确需要极大的自制力，但是很值得。假如我说他错了，并开始和他争论，那将会引起双方的反感，还会造成经济损失，并且失去一位重要的顾客。我深信，用这种方法指出一个人的错误，太不合算了。”
让我们另外再举一例——别忘了，我所举的这些例子，代表了成千上万人的经验。克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员。克洛里承认，他多年来总是对那些脾气大的木料检验员挑毛病，指出他们的错误，而他也常常在辩论中取胜。但这对他一点好处都没有。“因为那些木材检验员，”克洛里先生说，“和棒球裁判员一样，一旦他们作出裁判，就决不再更改。”
克洛里先生发现因为他争辩得胜而使他的公司损失了成千上万的收入。所以，他在参加我的辅导班时，他决定改变方法，放弃辩论。结果如何呢?下面是他对同班学员的叙述：
“有一天早上，我办公室的电话响了。一位气恼万分的顾客在电话中抱怨说，我们送到他厂里的一车木料，完全不合乎他们的要求。他的公司已经停止卸货，并要求我们立刻将这些木料设法从他们那里运走。他们的木料检验员说，在木料卸下1/4之后，发现有55%不合格。在这种情况下，他们拒绝接受这批货物。
“我立刻动身去他的工厂。在路上，我一直在想着处理这种情况的最好方法。在这种情况下，我一般会引用木材等级的规则，并以我自己担任检验员的经验与知识，来说服那位检验员，让他相信木料确实符合标准，是他在检验时误解了规则。不过我想我还是试试我在班中所学的那些原则。
“当我到了工厂时，只见采购经理及木料检验员一脸的不高兴，一副准备争辩的样子。我们走到正在卸货的卡车边上，我要求他们继续卸货，让我看看具体情况。我请检验员照常检查，把不合格的木料放在一旁，合格的则另放一堆。
“看了一会儿以后，我发现他的检查确实太挑剔了，而且他又误解了规则。这次的木料是白松，我知道这位检验员在硬木方面知识丰富，但在检验白松这类木料时却经验不足。检查白松正是我的特长，但我是不是对他分等级的方法提出了反对意见呢?绝对没有。我继续观看，渐渐地开始问他为什么有些木料不合格。我丝毫没有暗示这位检验员他错了。我郑重地向他表明，我之所以问他，只是希望将来能以他们要求的标准给他们公司供货。
“用一种友善合作的精神向他请教，并坚持让他们将不满意的木料挑出来，结果他很高兴，最终效果很好，而我们之间紧张的关系也开始缓和下来了。不过我也会时不时地提醒他几句，使他觉得在拒受的木材中，实际上有些还是符合他们的标准的，而他们的检查实际上提高了等级标准。但是我非常小心，不让他知道我指出了这一点。
“渐渐地，他的整个态度有所改变。最后他承认他对于白松并没有多少经验，并在每块木板从车上搬下来时问我是否合格。我就向他解释为什么这块是合乎标准的。但我仍然对他说，如果他认为不合他们的需要，他们可以不接受。终于，每当他挑出一块他认为不合格的木料时，他都有些感到不安了。最后，他意识到了他的错误，那就是他们事先没有规定所需木料的等级标准。
“最后的结果是，他在我走之后，重新检验了全车木料，并且全部接受，我们收到了一张全额支票。
“就这一件事来看，讲究一点技巧，尽量不去指责对方的错误，可以使我公司减少一大笔收入损失，而我们给人留下的良好印象，更非金钱所能衡量。”
有一次，有人问马丁·路德·金——这位和平运动的提倡者，为什么他那么崇拜当时官阶最高的黑人将军丹尼尔·詹姆斯，金回答说：“我判断别人，是根据他们的原则，而不是我自己的原则。”
同样，美国南北内战时期，著名的李将军当着南部联邦“总统”杰斐逊·戴维斯的面，极力赞扬他的一位下属军官。另一位在场军官十分吃惊地说：“你知道吗，将军？你所称赞的那个人对你可不客气呀！他总是动不动就攻击你。”“是的。”李将军回答道，“但总统问的是我对他的看法，而不是他对我的看法。”
的确，我在本章中并没有讲什么新的观念。19个世纪以前，耶稣就说：“尽快与你的对手握手言和吧。”
在基督降生2000多年以前，古代埃及国王阿克图给他儿子一个精明的忠告——一个在我们今天看来仍十分重要的忠告。4000年前，阿克图国王在一天午宴时说：“谦虚而有策略，你将无所不能。”
换言之，不要同你的顾客或你的丈夫，或你的对手争辩。不要指责他错了，也不要刺激他，而是要讲究一点儿策略。
所以，如果你要使别人赞同你，第二项规则是：
尊重别人的意见。千万不要指责别人的错误。