做为私营公司的老板备受人们关注，他们拥有财富，勇于创新，才华横溢，充满活力。他们在不断积累个人财富的同时也为社会提供了大量的就业机会。加入WTO， 私营公司面临更大的挑战。那么，做为一个老板，怎样使自己的公司在市场经济的大潮中站稳脚跟，傲视群雄呢？只要你善用聪明头脑，具备远大的目光，不断进取，就能在激烈的竞争中脱颖而出。
◆怎样才能“天长地久”
无论做什么事业，我们都希望它一直以最好的发展趋势持续工作下去，但维持这状况的基础是什么呢？就是无懈可击的产品质量。
质量是品牌的生命，大凡成功的商业品牌，都是以坚不可摧的质量作为后盾的，品质的好坏直接决定着品牌的生存、发展、延伸。良好的质量意识和过硬的产品是所有优秀品牌长盛不衰的根本原因，作为成功的商人，在辛苦创业、占有了一定的市场份额之后，一定要时刻提醒、提升自己的质量意识，切不可因小失大，图一时的小利而最终丧失所有的成果，韩国三星集团的例子可以使我们深受启发。
三星集团是韩国著名的电子公司，李健熙总裁在美国洛杉矶经过调查后发现，三星电器的价格比日本货便宜，但是却不能吸引消费者，他立即召集三星的几位高级职员，首先把市场上最畅销的电视和录像机样品同三星的产品放在一起比较，三星产品相形见拙；然后让几位高级职员到商店询问三星产品为什么不受欢迎，得到的答案是设计粗糙、故障率高、售后服务差等。另外，李健熙又进一步在公司内寻找原因，他发现三星评估员工，65%看产量，35%看质量，由此，李建熙提出：三星人要摒弃重产量轻质量的落后观念，树立质量至上的意识和管理思想。这些观念无疑对三星品牌的成长、发展起到了至关重要的作用，没有这样的质量至上的思想，三星的道路无疑只有一条，退出市场。
1、质量是品牌生命，但高水平的质量保障除了有高水平的质量意识之外，同样要有高水平的质量管理。没有管理就没有效率，对商家来说，没有管理也同样就没有质量。
世界著名的汽车奔驰在质量管理上便是成功的一例，为了能在激烈的竞争中立足，奔驰公司始终追求最佳的车型设计。为设计出既能保持奔驰传统形象又尽可能降低成本的新型车，公司不惜重金，请来流体动力学家、美学家、心理学家、商人各色人等，精心琢磨进行设计。奔驰公司在整个生产过程中始终贯彻了“质量至上”的原则，公司设有安全部，每年有100辆崭新汽车以35英里的时速冲撞坚固的混凝土高墙，以试验其安全性能，正因为如此，才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障，被修理拖走，我们将赠送你一万美元”的广告宣传。在服务质量上，奔驰公司建立了广泛的推销服务岗，使人们可以看到车的图样，了解车的性能特点，并提出自己的要求来订购，奔驰还拥有强大的维修服务网络，为奔驰车提供良好的售后服务。正是凭借着这样的全面质量管理，在日本汽车对西欧市场进攻时，奔驰汽车不仅顶住了冲击，而且还增加了对日本的出口。
2、争创顾客满意的质量
产品质量的好坏直接关系到公司的实力问题。以前都说，顾客是上帝，但是如果质量不好，顾客是不会成为公司的上帝的。对于公司来说，质量才是上帝。如何保持产品质量，并不断提高产品质量，是使顾客对之满意保持品牌旺盛活力的重要手段。
其实有时候质量越高并不一定符合消费者的需要，质量过高还可能形成质量过剩。例如历史上可口可乐公司曾一度放弃老配方，采用质量和品牌都是一流的新配方，结果耗时长达两年多，耗资高达400万美元，新配方的测试效果也确实令可口可乐公司振奋，但好景不长，不久以后可口可乐的形势急转之下，先是人们抢购老可乐，继而愤怒的公众给公司打投诉电话，写投诉信，最后竟然成立了“老可口可乐爱好者联合会”，散发印有抗议字样的T恤衫，并威胁要法庭见。一时间闹得沸沸扬扬，成为当时美国的头号新闻。
百事可乐也趁可口可乐公司穷于应付之机，利用各种策略进行品牌宣传，抢占了许多属于可口可乐公司的市场份额，两个月后，可口可乐公司不得不宣布放弃新配方，继续使用原配方。可见产品质量应该以符合消费者的需要为标准，否则，再“好”也不能算是好质量。
产品质量，在保证顾客满意的同时，是不是也有其固有的物理化学指标呢？答案是肯定的。
但一般而言，下列几个标准是消费者首选的标准。第一是安全性标准，安全是消费者对产品质量最基本的要求。很难想象刹车容易失灵的汽车会得到消费者的青睐。第二是耐用性，消费者一般都较实际，较容易选用耐用产品。当然耐用性要有一定的尺度，如制造出来的价格昂贵的能穿20年不坏的皮鞋，不一定能赢得多少消费者。第三是新颖性，喜新厌旧似乎是人类的特点之一，新颖性使消费者产生美好的视觉方面的效果。
总之，公司应将产品质量面向消费者，注意质量需求的层次与满足，以免造成不必要的“质量过剩”，反而出力不讨好。
3、注重售后服务——为品牌涂脂抹粉
在现代充满激烈竞争的经济市场中，过硬的产品质量无疑是一柄利剑，为公司产品打入市场创开一条顺畅之路。但如果在质量被顾客认可之后，再做一些售后服务，会使产品销售市场更加广阔，从而使公司发展如日中天，蒸蒸日上。
在国内，海尔等公司率先在中国实行及时、高效、完美和对顾客百分之百的满意服务，在市场中间引起了强烈的反响，例如海尔的“一个电话，就能保证用户在24小时内用上空调”的服务承诺，在空调市场上出尽了风头。在国际市场上，IBM公司更是坚持不懈地贯彻“IBM就是服务”的理念。在这一理念的指引下，公司坚持最佳服务的原则，积累起了IBM的品牌声誉，被誉为“蓝色巨人”。在一次大停电事故中，空调、电梯、照明一概失灵，IBM员工却身背各种配件，不辞辛苦地攀登高层大楼，为顾客维修设备。
IBM公司的服务是一流的，其服务也是多方位的，他们努力向用户提供一整套计算机应用体系，包括硬件、软件、安装、调试、传授使用方法以及维修技术等一系列附加服务，使用户一次购买就可以满足全部要求，许多客户之所以愿意购买IBM的产品，就是因为使用IBM的产品可以毫无后顾之忧，可以获得最佳的全方位服务。
另外，公司的售后服务不仅针对各种耐用消费品，如果你是一家非耐用消费品生产厂家，你更须注意这方面的服务。例如日本资生堂公司，这是一家美容化妆品公司，为了打开美国市场，他们推出一系列迎合美国妇女爱好、包装精良、使用方便、气味高雅的美容化妆品，同时以优质的服务取胜，他们不仅待客亲切有礼、服务周到，而且还免费提供脸部按摩，耐心为顾客讲授美容方法，甚至记得打电话祝贺顾客生日快乐。
许多公司总认为产品质量过关了，而且他们打开了销售市场，受到顾客的青睐，于是便以为是高枕无忧了。然而，事实并非如此，想要保持公司的长期发展，就必须不断创新，更好地服务于广大消费者。
◆靠质量走遍天下
一个事业成功的制造商说：“能做一根质量过硬的针，也比只会制造一台精美的蒸气机要挣钱。”这生动说明了商业上精益求精，追求完美的重要性。尤其是在今天商品繁多的市场上，以完美的质量塑造过硬的品牌，将带来无限的商业价值。
在竞争中，各公司的产品常常会“势均力敌”，不分上下，这时竞争的胜负便取决于产品的质量高低，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”消费者在比较中就会知道谁优谁劣。那么，他们会择优而汰劣，而劣者将无市场。所以，公司都将提高产品质量作为取胜之道。美国一家洗衣机公司的广告中这样写道：“本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。”如果负责产品维修的人真正孤独了，那么，产品本身一定有很多的朋友。事实上，他们也正是靠质优来取胜的。
产品质量关系着公司的效益，关系到公司市场竞争的胜负，关系到公司的生存与发展，乃至关系国民经济发展的速度和亿万人民生活水平的提高。产品质量的高低不仅是衡量一个公司素质实力的基本标志，而且从一定意义上讲，也是衡量一个国家民族素质、技术管理水平的重要标志。纵观国内外所有获得成功的公司，无不十分重视产品质量及其管理。有人说：“质量在哪里，市场就在哪里，质量有多高，市场就有多大”，“质量好走遍天下，质量差寸步难行”；也有人说：“质量是公司的生命线，系着公司的生命”，“公司的竞争力和生命力取决于质量”；还有人说：“质量就是效益，没有质量就没有效益”，“质量是效益的保证和阶梯”。这些话都具有深刻道理，并被实践证明是正确的。因此，作为一个老板，必须把不断提高产品质量作为经营、竞争的一个战略重点来抓，使自己公司的产品不断地上等级、上水平，成为名优产品、一流产品。
产品的灵魂是产品质量，是公司的生命线。
由于高科技的迅猛发展，大大地推动了产品的设计与开发，并显著地改变着人们的生活方式与水准；广大消费者对产品从以往只求耐用廉价的观念，变为日益追求个性化和多元化。伴随着这些引人瞩目的变化情势，从世界范围来看，产品质量管理的观念、重点、标准和程序等方面都在发生明显的变化。海外不少市场营销专家认为，在当今未来，对产品质量的管理，公司老板必须注意以下六个主要的新趋势：
1、顾客主宰质量
在当今和未来的市场激烈竞争中，任何新产品的推出，要是得不到消费者认可，销售将会受到严重影响，甚至无法销售，同时，消费者由于教育水准和收入提高，有越来越多的机会获得更多信息，对产品的要求也越来越高，在这样的情况下，产品在市场上的定位将不会像以往那样可以由生产厂商随意决定，而必须先要认真调查消费者的真正需求，其中包括质量问题。这就是说，产品质量的要求和水准不是由公司说了算，而是由消费者说了算，由顾客来主宰。可以说，只有顾客所认定的“质量”，才是决定市场竞争成败的关键。
2、质量从设计开始
长期以来，许多公司为改善产品质量，常把过多的注意力放在分析生产线上所出现的不良产品，采用很多“防堵性”的质量检验人员与设备，以防止不良产品流出生产线。近年来，日本著名管理专家田口玄一博士对产品质量的管理，做了许多精辟论述。他认为，“要控制产品质量，与其按传统方法把注意力放在生产程序和设备上，还不如在产品设计一开始，就考虑如何使该项产品足以经受生产过程的变异，而不致影响质量水准。”
由此可见，如何把品质“设计到产品内”，是保证产品质量合乎要求的关键所在。在海外的工业产品生产行业中，流行一种所谓“1：10：1000”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只花1元钱的话，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需花10倍的钱来改正；假若在产品销到市场被消费者发现而要改正，就不是花100倍的钱而是要花上1000倍的代价来改正。
不论多么好的管理制度，都要由人来执行，来实施，来完成。无数的实践证明，产品质量取决于公司的“人员质量”。但是，“人员质量”除指公司人员的学历深浅、学问的高低、知识的多少等“有形”的“质量”外，还应涵盖经验、技术、进取心、向心力、爱厂心、热心、公德、尊重消费者等等这些无形的“质量”，这一切凝结成人的“质量”。海外有的管理学者为了强调人的“质量”对产品质量的影响，明确提出：“产品质量不是制造出来的，质量是一种习惯”，“对产品质量的尊重，等于对消费者的尊重”。显然，这就把产品质量总是推向人的“文化层面”。IBM管理学院有一句名言指出：“质量是90%的态度，而知识只占10%。”对于公司来讲，只有把握了质量的本质及其深层上的外延之意才能更好地贯彻它。
产品的内在质量是就产品的可靠性、耐用性和保险性等方面而言的；产品外观质量是就其外表的好坏而讲的。产品的内在质量与外观质量是紧密相连、不可分割的，二者处在相互依赖，又相互制约的矛盾统一关系之中。
产品的内在质量是外观质量的基础。内在质量是产品立足的根本，在产品质量中占有首要地位。一件产品，首先应具有可靠性、耐用性、保险性，其次才谈得上外观问题。没有内在质量保证，产品外观质量的价值就不能被消费者接受。因为一件劣质品，尽管外观质量好，消费者也是不肯问津的。所以，公司要提高自己的产品质量，必须扎扎实实在产品内在质量上下大工夫，不要摆“花样儿”，要靠过硬的内在质量去占领市场，赢得消费者的信赖。
产品的外观质量是产品内在质量的表现形式，它对内在质量有着不可低估的影响，俗话说：“货卖一张皮。”一件产品的好坏，当是由其内在质量决定的。但是，产品进入市场后，外观质量的好坏，会直接影响顾客的购买兴趣。因为顾客购买商品，不可能都对市场上商品内在质量了解彻底，主要还是通过商品外表，去观察、猜测其内在的质量。很多时候，因为该商品外观质量好，顾客产生了购买兴趣，于是抱着买一件试试看的态度，就购买了该种产品。特别是服装行业。产品的外观质量显得更为重要了。现代人购买服装，对布料的结实、耐用、舒适等方面当然还是苛求的，但更突出的是服装的外观质量，做工是否精细，是否美观、新颖、惹人注目。人们穿衣服，尽管内在质量次些，但由于外观质量好、样式新，也能引起一些消费者的购买兴趣，在市场上走俏。
另外我们必须清醒认识到内在质量与外观质量是统一的，二者不能割裂开来，哪一方面忽视了都不可取。注重内在质量，但忽视外观质量，也会影响该产品的销售，消费市场对产品的外观质量要求不断提高。就说彩电市场，过去由于货少，供不应求，人们不太顾及外观质量，而现在货多了，对外观质量的要求也就大大提高了。有些产品的外观质量，直接跟包装相联系，产品包装也是外观质量的一部分。我国的包装业起步较晚，所以质量还不太高。国外对包装业非常重视，因为许多商品，并不是直接能看到它的外观的，只能透过包装去观察和猜测。像酒、烟这种商品，包装就是它的外观，包装的质量也就是它的外观质量。同是一盒烟，包装精致，就可能使消费者产生购买兴趣。但是，外观质量的提高必须紧紧结合内在质量。有些公司，为了降低产品成本，偷工减料，或使用一些劣质原材料，仅仅在产品外观上花费气力。这种华而不实的做法，违背了产品内在质量与外观质量的统一性，最终是会碰壁的。因为没有内在质量做保证的外观质量，就等于没有源头的水，没有根的树，尽管也能迷惑一些不明真相的人购买它，但消费者都不是傻子，他们知道上当后，便会四处游说，亲朋好友，街坊邻居，你传我，我传他，会影响一大批消费者，这样，过不了多久，你的产品就会失去消费者的信誉，失去市场，结果“聪明反被聪明误”，以欺人开始，以害己告终。
所以，老板一定要正确地辩证认识和把握内在质量与外观质量的矛盾统一性。既要兼顾外观质量，更要在内在质量上扎扎实实地下工夫，把提高产品的内在质量与外观质量很好地结合起来。
中国加入WTO，经营规则也强调产品质量化，只有拿出保质的产品打入市场，才会被广大消费者认中，使产品走进千家万户。否则，会造成无可挽回的经济损失。
P.G公司零缺陷管理强调以人为中心激发工作人员的工作热情与自觉性，以全体职工工作无缺陷，保证整个产品的完整无瑕。
建立全面的质量保证体系。为了使“零缺陷”贯穿于一种产品生产过程的始终，福日牌电视的生产厂家建立了质量保证组织体系、质量指标保证体系、质量检查保证体系及生产过程的质量保证体系“四大保证体系”，并建立了涉及公司各部门工作的“全信息反馈网络”。
建立厂际质量保证体系。该厂家与为“福日”牌电视配套的产品厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、合作、协作等多形式、多层次的经济合体。
建立全面性激励机制，该公司在实施这一管理的过程中，党、政、工、团一齐配合。
制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。该公司在科学分析的基础上，规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数，并根据生产电视机的节拍，安排每一个工位应完成的工作，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。
借助过硬的产品质量及周到的售后服务，你将会把竞争对手远远地甩在后面。不仅是做生意，任何事业的成功都需要严格要求自己，要知道，世界上所有事物没有最好，只有更好。
◆包装好自己的品牌
有了过硬的质量，而且市场空间扩大了，商品走入了全世界，这时就应该更加注重商品的品牌，保护好自己的品牌。让消费者永远记住代表你的产品的美好形象，见到它们就像见到老朋友般的亲切。
品牌是一种名称、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是以辨认某个（或某群）销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。从外观上看，品牌构成的三要素是技术、质量、服务；而从内在来看，品牌必须由公司的精神、机制、作风来支撑，其核心是公司理念。
许多著名的公司对品牌的设计和管理是极为重视的，他们往往不惜重金聘请语言、艺术专家对产品品牌进行精心设计包装，以求品牌能在顾客心中留下抹不去的深刻印象。小公司虽然无法与大公司相提并论，但也需要根据自己的实际制定相应的品牌管理策略。可供选择的品牌策略主要有三种：
1、借用品牌策略
借用品牌，或称商标许可，一般是指生产者经特许或被要求使用销售商或者同类产品制造商的品牌。
对小公司来说，借用品牌也不失为一种好的策略，这主要是基于：小公司产品没有自己的品牌，并且不足以承担建立品牌要付出的成本——包装费、标签费和法律保护费等费用。为了本公司的产品能较快地打开市场，公司可以“借鸡生蛋”，借用具有较高声誉的中间商或者生产同类产品的其他制造商的品牌。
那么，公司是借用制造商品牌还是销售商品牌，或是两者兼而有之呢？这倒没有定论，关键是看何种方式更有利于公司的产品占领市场。在实际运行中，这几种方式均得到普遍运用。麦克斯制衣公司使用的是皮尔·卡丹的特许品牌；北京衬衣厂就使用过金利来品牌；西尔斯连锁店将许多制造商的产品标上了自己的品牌进行销售；惠尔普公司生产的产品中则既有自己的品牌，又有中间商的品牌。这些企业对自己的品牌决策的效果均感到满意。
借用销售商的品牌对公司来说，有许多好处：⑴销售商控制着大量众多而分散的零售网点，自成体系掌握流通；而制造商特别是小厂商很难以自己的品牌打入零售市场；⑵销售商直接面对消费者，因而十分重视品牌的声誉，容易赢得广大消费者的信任；⑶销售商的广告及仓储成本低，营销费用少，因而品牌摊付费用低，价格便宜，这会受到对价格敏感的消费者的欢迎，同时又能保证利润；⑷大型销售商品可以控制零售商品的陈列与销售，将自己品牌的商品陈列在最好的位置上，能够影响消费者的购买行为，较好地促进自己品牌产品的销售，同时有效地削弱了制造商品牌的竞争优势。
2、自创品牌策略
小公司从创业之日起就在创造自己的品牌，或实力壮大到一定程度时，采取自创品牌的策略，也即产品品牌化的决策。公司自创品牌有很多好处：可以使销售者比较容易处理订单并能够及时发现问题；品牌名称或商标可以受到法律保护，减少被竞争者仿制的风险；可以为公司吸引更多的忠实的顾客，便于顾客辨认和选购商品，有助于顾客建立对品牌偏好；有助于本公司细分市场；卓越品牌还有助于建立良好的公司形象。
公司有了自创品牌后，对生产多种产品的公司来说，又面临着进一步的抉择：是所有的产品采用单一品牌策略，还是对不同产品分别制定品牌策略呢？
使用单一品牌策略，有许多成功范例。日本索尼公司总裁盛田昭夫深谙此道，他将所有新的电子产品皆冠之以“索尼”牌，产品一上市即得到消费者认可，因为“索尼”品牌已在消费者心中建立起质量可靠、功能先进的良好形象，形成了极强的品牌忠诚度，这使索尼公司在中期发展阶段迅速扩充实力，不断占领、开发市场，一举成为世界五大公司之一。日本本田汽车公司在产品成功之后，又利用“本田”的品牌推出了摩托车、割草机、铲雪车等多种产品，使公司规模得到了迅速的扩大。因而采用单一品牌策略的好处是显而易见的，它可以利用现有品牌的知名度、品牌形象与忠诚度，不需要为新产品建立品牌花费大量广告，宣传等促销费用，消费者很容易知道新产品，并且将其与原有品牌形象联系起来，从而为公司省下大量的营销费用，缩短上市时间。
但是，单一品牌策略，也有不足之处：⑴要求公司的各种产品档次基本统一，有较为相近的品质；⑵新产品可能会淡化原有品牌效益，消费者可能怀疑该品质下降或是否还能维持其特色水准，从而影响了购买行为；⑶如果新产品与原有品牌产品之间过于相似，又会产生替代现象，实际销售量此消彼长，并无明显增加；⑷如果新产品失败，可能会影响业已建立起来的良好品牌形象，并连累到原有产品营销。
公司对不同的产品可以采用不同品牌策略，不但可以克服单一品牌策略的不足，而且也可以达到其他的目的：⑴针对不同购买动机，或者产品在式样、款式、口味上的差异确定相应贴切而富于感染力的品牌，有利于在消费者心目中形成个性化的特色，从而激发更多消费者接受和购买。如花王公司的洗发香波有五种品牌，宝洁公司的洗衣粉有九个品牌，每个品牌都有自己的忠诚者与偏爱者，共同构成了对各自公司产品的巨大的购买群。⑵可以用新品牌作为防卫性品牌，来保护主要品牌不受到攻击。给新产品确定新品牌，一方面可能显示与原有产品的区别，另一方面一旦新产品失败，也可避免对原有品牌产生连锁反应，这就克服了单一品牌策略的弱点。如日本精工表公司的高档表“精工拉萨尔”在市场上的地位十分稳固，为了对其进行保护，同时又要开发新市场，该公司将低档表分别命名为“阿尔巴”和“帕萨”。高档与低档产品各自在不同市场上创业，互不干扰。⑶当一个公司在竞争中取得胜利，购并了竞争对手的品牌后，为了保持该品牌的一批偏爱者，往往需要继续保留这一品牌，而无须将本公司品牌强加之上，这样既得到了品牌又得到了品牌的固有效益，从而真正占领对手的市场。在两个或多个公司合并、合作的情况下，也可采取相似的策略，即保持原有各品牌的特性以及它们所能影响的市场。⑷企业生产与现有品牌完全不同类型的产品，把这一品牌用于新产品就不太适宜了。比如，某公司的“火焰山”牌灶具有很高的知名度，现在新产品开发生产冰箱和空调机，若把“火焰山”作为冰箱和空调的品牌名称，其销路可想而知了。
3、无品牌策略
对绝大部分产品而言，公司固然需要采取借用品牌策略或自创品牌策略，但有中间产品和简易产品，公司可以采取无品牌策略：
不需要品牌的产品主要有
⑴大多数未经加工的原料产品，例如棉花、石油、大豆、矿石等产品，大多数作为原料使用的，并不需要品牌。
⑵产品不因为生产商的不同而形成明显差异的情况，如钢材、煤炭等，虽然因产地与生产商的不同可能造成产品质地的高低差异，但产品的功用、性能、用途不会有明显差别。
⑶消费者已习惯不用品牌的商品，特别是一些不太发达的地区，消费者对大米、蔬菜、食油等产品的性能看得非常重要而不太在意彼此差异，且选择面不广。生产公司不创立品牌，可以减少产品成本，降低价格，从而使产品更易被这些消费者接受。
⑷公司规模小，无力支付因创立品牌而花费的大笔营销费用，因而在短期内以给销售商制造产品为主，不考虑建立品牌。
⑸生产简单、包装简易、不太昂贵的商品，如纸巾、信封等小商品的生产公司，它们提供标准质量或质量要求较低的产品；消费者对品牌的差异并不在意，很难形成对某一品牌的忠诚度与偏好。
⑹临时性或一次出售的商品，往往因时期短而不需要有品牌。
产品开发，要面向市场，要积极参与市场的竞争。公司有了自己的品牌，产品被消费者接受，自然会长期在市场中占有一席之地。
◆树立“顾客就是上帝”意识
通过市场调查，在分析市场竞争形势与消费者的需求后，我们常常可以发现，有竞争的空白位置或有的产品没有满足广大消费者的需求，这就是市场给我们提供的机会。因为顾客就是上帝，我们可根据分析得出消费者喜欢什么样的产品来开发出新颖的，适合顾客的全新产品。
“满足顾客的需求”和“顾客最优先”等口号，是当今公司经常标榜的信条，但是，仔细观察现实情况不难发现，公司关心的顾客仅仅是自己直接接触的顾客和用户，很少注意到“顾客的顾客”即最终顾客的要求与愿望。
出现这一问题的原因，在于对顾客概念的肤浅认识和忽视顾客效用连锁影响的存在，长期以来，公司总认为顾客就是为自己提供的商品和服务而支付货币的个人或组织。按照这种理解，当然只有直接顾客才是公司的顾客，但实际上不直接向自己支付货币而向自己的顾客支付货币的个人或组织也是公司的顾客，我们可以称之为间接顾客。这些间接之所以是公司的顾客，是因为顾客之间存在一种效用连锁影响。不同层次用户之间的效用连锁影响，起源于需求而派生出来的。在需求的派生性上看，每个用户的采购行为都会受到其下层用户采购行为的影响。不同层次用户之间存在共同效用与他们的需求密不可分。在同一需求链上，市场利益是相对恒定的，对恒定利益的分配（交易活动）将不同层次用户联结在了一起。
很显然，重视最终用户是公司营销深化和提高营销效果的重要一环，是现代营销管理的视点。
1、最终用户和效用连锁分析应关注的三个问题
不同层次用户之间的效用连锁使之形成一种效用链，公司在这个效用链上处于一定的位置，加强最终用户的管理实际上就是合理地确定公司在效用链上的作用。从战略上讲，应当关注三个方面的问题。
⑴合理确定与最终用户的距离，公司是否重视最终用户及其需求，使现在与最终用户保持较小的距离。过分地远离最终用户会带来很多问题，远离最终用户，由于不能洞察需求变化而做不到适时处理，使公司丧失很多机会。另外，远离最终用户很容易被市场的表面假象所误导，不能正确地掌握市场的本质规律。例如，我们经常看到这样的现象，即市场已经饱和而有的公司仍错误地认为市场还在成长。如果能接近最终用户，就不会出现此类错误。
⑵合理地判断效用链的收益性。很多公司往往从总体上或平均值上判断营销收益性。例如，经常讲彩电的收益性，或彩电行业的平均收益性等，这种判断很容易产生误解。从效用链的角度上讲，各公司按产业分工的要求分布到效用链的不同位置，这种效用链就类似于“食物链”那样把有关公司联结在一起，处于该效用链的不同位置其收益性也就大不相同。有的是效用链的上游有高收益，有的在中间或下游有高收益。在一个效用恒定的效用链上，自己的公司如果获得的收益多，则意味着下游的用户获得的收益少，长此以往可能会与用户发生磨擦。从保持和增进与其他公司和用户的关系上讲，取得“合理的份额”就是理想的。分析效用链收益的目的就是不要把用户培养成竞争对手。
⑶合理地判断效用的主导权。按照上下用户关系组成的效用链存在一个主导权的问题。所谓主导权是指对效用链最强大的影响力，它可能分布于效用链的不同位置。比如说，有的效用链受原材料供应公司影响最大，有的效用链受最接近最终用户的流通公司的支配等等。在钻石市场上，数十年来一直受矿山很大的影响，在石油行业其主导权被国际大型石油精炼公司所控制。主导权的变化与外部因素有关。例如有些国家对流通体制管理较严，流通公司就掌握了主导权。放松流通管制后，新的流通渠道大量涌现。流通公司的主导权就丧失了。分析效用链的主导权可以帮助公司认识关键用户。
2、分析最终用户的主要内容
更有效地接近最终用户，关键是要充分地分析最终用户的情况。我们认为对最终用户的分析不能忽视以下内容：
⑴最终用户的财务状况。如上所述，效用链的不同环节的收益性有差异，因而不同用户层次的财务状况也就有差异。很多公司比较重视直接顾客的财务分析，忽视“顾客的顾客”的财务分析，这样很容易陷入债务危机之中。
⑵对顾客而言的重要顾客。直接顾客自身也有很多顾客，其中必然存在主要的顾客和次要的顾客。对主要顾客的分析应关注：主要顾客的市场目标，即交易对手的多寡；主要顾客的地理广度，即顾客的地理集中程度；主要顾客的市场和行业变化。
⑶间接顾客的战略方面和优先顺序。主要是分析间接顾客的投资方向，是否利用了直接顾客的产品或服务？在间接顾客向新产品和新市场转换中，本公司的技术能起到什么作用等。
⑷间接顾客的市场地位和竞争力。要分析间接顾客是市场领袖还是时尚创造者？或者是追随其他公司？间接顾客在市场上执行什么样的差别化策略？是技术革新还是积极开拓市场或者通过成本降低实施价格战略？
⑸间接顾客的采购、库存战略。间接顾客执行什么样的采购战略？是从一家公司采购还是从多家公司采购？他们选择采购对象的方法是什么？以什么为战略基准等。分析采购战略要注意顾客公司采购决策的权力机制，集权采购与分权采购对营销策略的制定有不同要求。最后要分析间接用户的战略，因为这与采购行为有直接的关系。
3、捕捉最终用户的方法和措施
对最终用户作如上分析，虽然能获得有用资料，但对于真正捕捉用户还是不够的。信息搜集后的工作是对最终用户加以适当的分类。
首先，要区分现实的最终用户。现实的最终用户是指以某种方式接受本公司产品或服务的用户。对现实最终用户的分析要集中在三个方面：⑴人口统计信息，如年龄、性别、学历、收入等；⑵地理上的信息，如城市、效区、农村等；⑶经验，如经验不足，经验中等，熟练等。以上三个方面的分析可以获得很重要的信息，拿人口统计信息来讲，女性用户的增加，老龄化和家庭变化等信息的获得，可以修正营销策略。再拿经验资料来看，如果在电脑、汽车、家电行业上经验不足的用户增加，意味着公司必须加强销售服务和技术资料工作。
其次，要区分潜在最终用户。潜在最终用户指尚未接受本公司产品或服务的用户。潜在用户的出现往往是由于只注意直接用户所导致的。再拿集成电路板生产公司来说，如果仅仅注意彩电装配商，那么潜在的最终用户就会大量发生，因为集成电路板不仅彩电装配商需要，生产通信产品的制造商也同样需要。因此，分析潜在最终用户可以帮助公司发现更多的市场机会。
在对现实的潜在用户正确把握之后，建议公司通过以下措施为最终用户的捕捉提供有效帮助。
第一，与顾客公司的老板定期召开战略研讨会。
了解间接顾客战略取向，必须经常与间接顾客的经营者发生联系，保持沟通。双方之间定期召开战略研讨会的目的不在于推销产品，或打打高尔夫球，重点是与间接顾客在认识上保持一致，查明顾客的财务、市场战略，确认问题所在，寻求解决问题的方法。
第二，学习有关最终用户的知识。
很多公司之所以远离最终用户，是因为存在行业或技术差别，对最终用户的行业特点和技术要求缺乏了解，知识准备不足。因此保持与间接顾客的长期交往，必然会扩大业务视野，学习本行之外的其他知识。
第三，获得客观的意见。
从战略研讨会中获得的资料是一个侧面，事后应从其他渠道获得更多的资料。比如应当从直接顾客那里获得间接顾客的资料。为了保证资料的客观性，可以利用经营顾问、调研公司、策划机构，以及各类公司出版物、报告文件来获得资料。
第四，制定适当的营销宣传方案。
很多公司的营销宣传只对准直接顾客，实际上以间接顾客开展宣传也是必要的。与“顾客的顾客”直接发生沟通会有助于向直接顾客进行推销，因为下游用户的态度比供应公司的态度更重要。美国英特尔公司的广告往往突出“某某计算机厂家使用了我们的芯片”，实际上这是对间接用户做宣传。如果最终用户接受了英特尔公司的芯片，会迫使计算机厂家更多地订购英特尔公司的芯片。
必须在公司内部培养商业经销人员，尤其是培养与顾客接触的销售人员，以通晓最新的情报。只有彻底了解顾客的需求，才能生产出受广大消费者欢迎的产品，从而使公司迅速发展，扩大生产规模。
◆做个理财高手
办好公司，理财也是个难题，因为没钱，公司上下就会一片压抑。首先应当看一看财务管理的问题。财务管理的对象千变万化，财务管理的环境错综复杂，作为公司的老板要想理好财，成为理财高手，应遵循以下十大原则。
1、经常注意利率趋势及金融情势
金融情势与市场景气密不可分。银行宽松意味着金融情势缓和，也就是说资金充裕，工商公司也不需要太多的资金，以致连带利息下降；相反，“金融紧缩”意味着各行各业都需要资金，各银行也缺乏放贷的资金，不仅借款困难，利息也会提高。事先预测出金融市场未来情势变化，对资金筹措和运用上会有帮助。
2、培养对利率的反应能力
量入为出是调度资金的一个原则。但是把钱存在银行里，定期存款比活期存款利率要高，而利息是按日计算，今天1万元到明天就成了1万多元。如果把公司的资金全部看成是借款，按一定利率计算是非常可观的，如50万元资金，年利率7.2%，每天就是100元利息。因此，赊销商品早收回一天钱，比晚收回一天钱大不一样，存款多存一天和少存一天其价值也不相等。
3、精于安排存款余额
公司不仅要求助银行解决资金的困难，同时银行有时也要求公司在存款方面给予银行有效协助。在金融业，有的银行希望增加月底存款余额，以表示公司业绩，也有个别银行希望增加平均余额。所以公司事先把握这些微妙关系后，在一个月中将重点放在重视平均余额的银行，到月底前就将钱存入重视月底余额的银行，从而搞好与银行的关系。另外会计报表中的某项目，如资产负债表项目，都是用月末账户余额反映，巧妙安排某些账户月末余额，对各项指标形成有重要影响。
4、尽量查明支出增加的原因，确保收支平衡
各项费用及资金的运用，在预算确定后就要严格按预算执行，一旦发现超支就应迅速查明其原因，明确责任，制定措施，杜绝不必要的开支。另外在出现销售下滑，不能实现预算收支时，应作为抑制支出的信号，也要相应地压缩相关的支出，以确保收支平衡。
5、同多家银行处好关系
公司只同一家银行往来，不仅无法任意安排使用存款，甚至公司资金的出入会被这家银行了如指掌。另外不与其他银行往来，也就不了解其他利息行情，只能出现惟此银行是从的倾向，一旦发生资金周转不灵，自然不能向其他银行申请贷款。另外，公司应主动向银行说明公司的长、短处，根据情形可以要求银行给予经营方面的指导等，由于与银行维持良好的关系，当公司遇到困难时，银行会协助解决。
6、加强与银行往来技巧，不忘推销自己和公司
老板在同银行及有关部门来往时，要随时不忘推销自己和公司，特别是对主要银行往来更为重要，偶尔也可与分行经理打个照面，加深对他的影响，在往来中要注意结交银行内部实力派，了解放款业务的承办人，加强同他们的联系。
公司借贷时银行要求提供各种资料，为避免这些资料发生矛盾，一定要准确地编制。但是要明确，和银行往来如同做生意，是公司活动的一部分，是为公司谋利益才往来的。在西方，不管交情多深厚的银行，一旦公司经营发生困难，银行也会与公司断绝往来，因此，当公司发生经营困难时，他们不让银行知道，防止落井下石。
7、与税务部门搞好关系，依法缴纳各种税金
依法纳税是公司的义务，但是在市场经济条件下，税种较多，征收环节复杂，税率也不一样，公司应与税务部门保持密切联系，对不清楚的政策，请税务部门给予指导，能缓交的尽量缓交，能免交的尽量争取免交，对一些优惠政策要争取充分享受。
8、与主要客户维持良好的关系，争取客户支持与协助
在经营活动中公司购买材料要同供应商发生往来，推销产品要同销售商发生往来，这些往来均要通过结算。在结算中必须坚守信用，提高信誉度，公司应在互利的基础上，与他们搞好关系，相互支持，在遇到困难时，他们会给予协助。
9、做好资金调度，充分运用剩余资金
公司财产物资的货币表现是资金，做好资金调度，实质上就是做好公司的物资调度工作。为此，公司财务部门要按月编制切实可行的资金周转表，通过该表了解资金从哪里来，又流向哪里去，产生不足的原因以及筹措资金渠道等。销售收入、收款计划的估计要保守，要沉着应付突发性支出，要充分利用剩余资金。为此，要掌握剩余资金究竟有多少，可运用的期间有多长？要注意投资的获利率以及获利后的课税问题。资金周转加快了，就可产生较好的效益。
10、提高员工的理财意识，发动员工理财
利润是通过资金周转产生的，在同样销售利润率的条件下，资金周转越快，利润就越多，但是要加速资金周转不只是财务人员的事。材料采购、产品设计、工艺规程、生产状况、劳动效率、产品推销、贷款回收等都与资金周转息息相关，动员每一位员工结合自己的岗位参与资金周转。对每一个部门及岗位应有资金使用规划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，根据完成优劣给予奖惩，从而提高资金利用效率。
金钱是帮你获得成功的一个重要因素。在事业起步或受挫时，对有限的金钱作出预算，是十分重要的。金钱必须为一个明确目标才可支出，你必须对所有开销都列出预算，弄清哪些开支是必须的，哪些可避免的，尽量将资金花在刀刃上。
《孙子兵法·作战篇》中说：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”意思是说，凡是兴兵打仗，出动战车千辆，辎重车千辆，军队十万，还要从千里之外运粮草；前后方的费用，外交使节往来的开支，维持作战器械所需各种物资的供应，车辆盔甲等武器装备的保养和补充，每天要耗费千金，然后十万军队才出动。
商战也同样，即使是开个小商号，各种费用加起来也很可观。
因此，在商战中各项经费若不好好筹措、计划、控制，到最后往往会因财务不健全而周转不灵。
现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”，过去有许多公司，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄远，究其原因，乃是财务周转困难，或被倒账等。
所以，如何做好财务管理，乃是各公司必须随时注意的问题。尤其是中小公司财务方面的规划。
一些中小公司，财务结构都较差，原因如下：
1、自有资金不够，借债经营严重。
2、信用差，银行方面不给贷款，于是改向民间借贷，利息负担深重。
3、存货处理不好，造成资金积压。
4、盲目投资，把短期资金固定化。
5、会计制度不健全。
6、股东往来金额庞大，影响财务健全。
7、财务报表依赖程度差。
如果这些财务结构不健全，在商战中取胜的机会是不大的。
若要健全财务结构，则应以合理的途径取得资金与运用资金，并维持长期利润，使资金能在良性的轨道上循环，这就是我们所说的“开源节流”。
例如，在资金运用上能做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间，不要积存过多原料，缩短半制品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
大军动员要花很多钱，现代大型商战亦如此。即使是开个小商号，也要不少零碎钱，如水电费、电话费、人事费、材料费、租金、营业税、周转资金、折旧、广告费等，加起来同样是一笔极可观的数目。
所以说中小公司的营运“麻雀虽小，五脏俱全”，也要一笔可观的资金，这时如能健全财务规划，将使公司在商战中稳步前进，奠定商战获胜的坚实基石。