◆危机千万，我心悠然
当你的公司身处绝境和受到挫折时，做为一个公司老板，一定要头脑冷静不要被吓倒 。只要你的头脑保持敏锐，眼光放长远，找出公司存在的优势，那么，危机对于你们来说，并不可怕。关键看你以怎样的态度对待它。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。
2001年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。与之不同的是，强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。
1、危机处理的不同结局
不同的危机处理方式会导制不同的结局。恒升电脑在处理消费者关系时的错误，导致了严重的损失。恒升电脑与消费者的纠纷案虽然在法律上以恒升公司胜诉告终，但那一场纠纷给市场以及对商家的形象所造成的影响至今犹在，其结果已是众所周知了。其中最令人深思的是这样一个事实：某位恒升便携式电脑消费者未能得到及时服务而于网上毁誉——面临这样的突发性危机事件商家使用了诉讼这个单一的方法。结果虽然理在己方却损失巨大。
而中国移动通信集团公司实施模拟移动闭网工程却因为“未雨绸缪”避免了一场可能的危机。
随着数字技术的不断发展，中国模拟移动电话网退出历史舞台已成定局，而随之而来的模拟移动闭网工作也受到了社会各界的关注。中国移动通迅公司实施模拟闭网，经政府充分授权，它代表政府行使用权职责维护公众利益是合理合法的。
虽然有政府的强力支持，但中国移动通信公司并没有一纸公告了事，而是充分考虑到模拟用户的利益，抓住机会建立与消费者亲和的关系。在这一过程中，中国移动千方百计为客户提供更好的功能服务，使用权用户生活工作更方便，努力做到一对一服务树立市场亲和形象。
中国移动向消费者承诺平等、互利、对话。并召开全国模拟退网工作会议，组建领导小组、办公室，设投诉电话、热线电话认真协调相互关系。与此同时采取了一系列措施：免入网费、免SIM费，免手机费。免费呼叫转移延长半年（从转网经验看，只需三个月的时间已足够）免费一年提示号码转移；做了大量技术工作来设置专有号段，保持模拟手机号码的后四位不变，转入数字网后0.2元/分本地通话费不变：各省于公司根据具体情形出台相关补偿措施。对特殊用户可个别协商，退网后选择运营商完全尊重客户的选择，不附加任何条件等等。为了此次闭网，中国移动通信公司要付出相当大的代价：给予250万用户一定的补偿不是一个小数目，模拟设备淘汰的损失、扩容数字网容纳转网用户的投资将是更大的一笔数目。
由上述两例可以发现，由于复杂多变的社会环境和市场环境，现代企业越来越多地受到空发性危机事件的挑战。如何应对这类问题便成为企业面临的现实问题。
伴随着危机管理意识的发展，尤其是公共关系思想及技术的应用形成了富有特色的危机公共关系管。危机公关是危机管理解决突发性事件的有效手段之一而其操作化更是现实课题。对此，企业应该进行正确的危机管理。
2、处理好眼前的危机
面对危机，做为一个老板，首先要处理好眼前的危机，只有处理好眼前的危机，才能着眼公司未来的发展前景。
企业的信誉是危机管理的出发点和归宿。在危机管理的全过程中企业要努力减少对企业信誉带来的损失争取公众谅解和信任。针对危机管理的目标和特点，一个完整的危机管理方案应遵循以下原则：
（1）未雨绸缪
这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。企业领导人要有强烈的危机意识，把危机管理工作做到危机实际到来之前，为企业应付危机做好组织、人员、措施上的准备。企业平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问组成，这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通迅网，每个人适时扮演相应的角色。
在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递出最适当的讯息。在危机出现时有信心有计划地实施危机公共关系，做好危机沟通工作。
（2）临危不乱
危机的特点之一是潜伏性和意外性。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地公关统筹。企业要牢牢抓住危机实质，是因为政策错误还是新闻媒介误导，抑或是产品本身质量缺陷，迅速制定目标明确的危机处理方案，争取在短时间内控制局面。
（3）反应快捷，处理及时
危机具有强大的破坏性，甚至带来灾难性的后果，如果不能及时控制，将可能影响到企业的生存死亡，就会“千里之堤，溃于蚁穴”。危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。如果“三株”在“常德事件”发生后迅速安抚受害人家属，主动公布事实真相，取得公众谅解，尚有一线生机。最终落到“脱毛凤凰不如鸡”的地步，是在令人扼腕叹息的。
（4）真诚坦率原则
真诚必须是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略，强硬的态度只能导致公众对抗的升级。危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任必须采取坦率的态度。英国著名危机管理专家杰斯特尤其强调实言相告的原则。他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。一旦外界通过种种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
与之相反的例子是：
70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机， 就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，用户在使用过程中出现“摇晃”、“打转”现象，造成上百人员伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”相待的态度承认失误。本田马上举行了记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。
本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。此后，本田不但未因这次打击一蹶不振，反而在公众心中竖立了“信得过”的企业形象，“以诚相待”的危机公关挽救了本田。回首国内一些企业无视消费者权益，无视公众的批评，在“顾客至上”的现代营销观念被广泛认可的今天，他们是否想到：该是以诚相待消费者的时候了。
（5）主动出击原则
危机发生，企业要主动慰问受害者，查明事故，向公众公开事实真相，而一切归根到底都要求企业具有主动负责的精神。顾客就是上帝，失去了顾客，企业的存在就没有任何意义。顾客利益受损之后，企业应以最大的主动性负起责任，而不可与顾客纠缠于责任的划分，计较于双方责任的大小，这样只会加深双方的矛盾和分歧，导致顾客对舆论的反感和抵制。对于顾客的投诉，企业既不能麻木不仁漠然处之，也不能极力辩解、推脱责任，甚至采取粗暴的对抗态度。任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。企业有权依法保护自己的利益。但贸然诉诸法律，对企业形象有百害而无一利，很可能会“捡了芝麻，丢了西瓜”，“赢了官司，失了民心”。
（6）人道主义原则
危机处理中应首先考虑公众利益。因为现代市场竞争中企业的利益越来越与公众利益联系在一起。而且危机在不少情况下会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视甚至加以渲染。因此企业要给公众足够的信息使其获知企业是有同情心、对公众负责、有社会责任感的。
（7）有的放矢原则
危机事件有不同类型和性质，其影响的公众、面临的环境各有不同，因此危机管理应针对不同危机及环境特点，或者制定危机各阶段不同目标确定重点工作、目标公众等务必使提出的解决措施和处理程序有较强针对性和适应性取得实效。
（8）善始善终原则
危机局势得到基本控制并不意味着危机已经过去，企业还需要针对危机留下的负面影响，如利益减少、设施损坏、赔偿支付、人才耗损、企业声誉形象恶化等损失做出一系列的补救工作。严格地说，危机管理没有终结，因为一次危机事件的结束又成为下一步危机预防的开始。
危机的发生并不可怕，只要你能找到正确处理危机的方法，就能使危机成为转机。
3、防患于未然
预防胜于救治，只有及时发现并消除危机隐患才能避免危机损失，也只有充分预防才能在危机处理过程中从容应对。因此危机管理的重点理应从以处理为主转向以预防为主，开展危机公关事前管理防患于未然。
危机公共关系事前管理的主要任务包括危机调查、危机预测、制定危机防范措施。危机管理预警方案制定可参考以下方面：
（1）建立危机预防小组
负责危机日常管理的小组成员通常都是兼职，但应该包括至少一名企业高层主管，如企业发展战略研究部或类似部门人员及其他部门负责人。应该聘请专业公关人士给予参谋策划，或直接由公关咨询公司等负责危机调查。预测和撰写预警方案。这个工作小组将负责危机预防管理的全部指导工作和大部分调查分析、预测防范等实际操作，并在危机来临时迅速转型为危机领导核心。
（2）强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境
美国微软公司早就提出，“微软公司距离破产只有十个月”。小天鹅公司实施末日管理，其目的都是为了强化危机意识。企业内部危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化趋势、及时发现危机前兆、超前决策，争取主动、尽可能将危机消除在潜伏期。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面，计划不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场的价格下降等；内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计划需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
（3）危机调查和预测形成书面报告
危机调查包括过去和现在企业生产经营方面的信息和社会环境方面的信息。可以从消费者窗口、市场营销部门、财务部门、生产部门、人事部门等尽可能性全面地搜集显性和隐性的危机信息。主要的调查内容包括：
组织的类别和特征。不同企业组织可能面临的危机及危机发生时能够调动的资源、采取的措施不同。
列出组织的危机隐患。可以借鉴组织在历史上曾经发生过什么危机，该组织的同行或类似组织发生过什么危机，根据上述危机发生的原因检查企业自身是否存在相同或相似的问题。一般的，企业发生危机的可能性不外乎以下情况：生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并或股票市场上大股东的购买。谣言或向大众传媒泄露组织内的秘密、政府方面的限制、恐怖破坏性活动、组织内人员的贪污腐化等。
在危机调查基础上把企业存在的所有危机隐患按轻重缓急排序。具体分析企业可能发生的危机事件，包括预测危机事件的数量、性质、发生原因、时间、地点、规模和影响（包括损失）等。由于危机事件预测质量直接影响和制约着整个危机公关实务水平，要特别注意其科学的程序和方法。
（4）制定防范措施
在科学预测的基础上针对可能出现的危机事件制定出预防措施其着眼点在于消除危机可能发生的原因，引导事物向正常和有利方向转化。根据发生率较高的危机种类制定较详细的反应计划。有一些常规的防范措施是值得企业借鉴的。如：加强企业管理人员的危机意识；培训企业相关人员掌握危机管理和处理的相关知识；培训公关人员，以确保危机发生时有一群专业人员；事前联系好危机发生时可能需要的媒介资源及需要向其求援的组织（如医院、消防队、公安部门、兄弟企业等）；制定各种应急计划并不断演习；不断更新危机预警管理方案并按一定标准检查和监督执行。
（5）形成危机管理预警方案，并书面化
一份完整规范的危机管理预警方案应包括以下内容：在引言中明确企业高层领导对危机管理的重视程度危机调查和预测书面报告，详列企业的特点、存在危机隐患和可能发生的危机：针对特定危机情况重点防范措施：常见的防范措施；明确建立危机公共关系管理小组及其任务；确定危机发生时制定新的准则明确工作步骤和责任要求预演计划监督招待情况。
危机预防是更具战略性。主动性的危机公关实务，是把危机公关由“消极防卫型”转变为“预先行动型”的关键，提倡企业把危机管理工作的重点从危机处理转到危机预防上来。
（6）随机应变
由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也未必做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机管理进行认真而系统的总结不可忽视。危机总结一般可分为三个步骤：
第一，调查。对危机发生的原因和相关预防及处理的全部措施进行系统的调查。
第二，评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽的列出危机管理工作中存在的各种问题。
第三，整改。对危机管理存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并使有关部门逐项落实。
在公司不造成任何严重损失的情况下，首先认清潜在的危机无疑是最好的选择。
4、是被动挨打还是主动出击？
危机发生后，不仅会给企业带来亏损，而且企业还要面临来自各方面的压力。面对这些压力是主动出击，还是被动挨打呢？聪明者肯定会从被动挨打到主动出击。那么怎样走出社会舆论和公众的包围呢？
（1）任命危机控制和检查专案小组，使企业面对危机有一个强力的指挥核心
它必须能够第一时间了解事件真相及原委，密切监控事态发展，了解事件、相关公众信息，包括新闻媒介反应、受害（影响）公众、社会团体、政府公众反应、内部员工情绪等。将上述信息整理分析，形成处理方案（建议），实事求是、及时准确地上报给企业管理核心并将经过决策层认定的处理方案迅速付诸实施；作为整个危机事件的首要信息源汇总，处理并发布相关信息对不实、有害的传闻进行纠正，控制舆论导向。
（2）控制损失调查事件真相查明原委，并作出处理措施
危机事故发生后，企业首先应该控制事故损失。如救援抢险、停止出售并通知公众停止使用某类不合格产品等。此举目的有一个：不让危害因素继续蔓延。
调查真相是危机处理的前提，包括危机事件的数量、性质、发生原因、时间、地点、规模和影响（包括损失）等。危机处理人员应完整记录危机事故发生发展的全过程、阶段及细节，抢拍危机事故的图片资料、音像资料，记录救援行动等，除了为事故处理提供参考外，还要作为整个危机事件过程中重要的信息传播依据。针对危机事件应及时提出解决办法，处理危机要注意实事求是，不能推诿搪塞；以公众利益为重，珍惜企业形象；量力而行，对无法挽救的损失要取于承担责任，态度诚恳地谢罪；要确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责行为，以增强社会对企业的信任度。在人员伤亡事故中，尤其要有全力以赴、抢救伤员和遇险人员的实际行动。
这里通常有一个专门的事故处理小组负责上述工作，该小组应具备有效的专业知识、行动能力并能及时与公司高层人士取得直接联系。
（3）开展沟通管理确保内外信息通畅
与组织赖以生存和发展的所有内、外部公众进行有效的沟通，现已被越来越多的组织视作其战略管理的一个重要组成部分。而当组织面临危机时，这种沟通与传播又会比往常任何时候都显得更为重要。首先，企业要确定危机处理涉及哪些公众。有三类公众是企业不能忽视的：
①内部员工
内部员工的重要性不仅在于企业要依靠他们齐心协力地对付危机事件，更重要的是危机中的企业员工比以往任何时候更具有代表性，一个门卫的无心之言可能成为外界捕风捉影的依据。因此危机中务必要坦诚而及时地通知内部员工，稳定阵脚严肃纪律，使全体员工形成一体，团结一致。注意不要将信息不加选择地公布，尤其是尚未确证的消息。
②危机对象
企业一定要及时而真诚地与危机对象进行沟通，给他们以安慰，倾听他们的意见并尽量满足他们的要求。通常应指派专门的亲属联络小组。他们必须热情、诚恳、乐于合作，具有面对面沟通的技巧并对公司上下和作业程序了若指掌。有时甚至需要企业的最高层领导人亲自出面才能解决。对于个别人的不合理要求，社会公众一般也不会支持，但企业要注意态度不宜过分强硬，使人觉得不近人情。
③新闻媒体
新闻媒介在危机中有“成也萧何，败也萧何”的作用，一定要善加利用。向新闻界提供关于危机的正确的最新消息，就可以通过他们告诉大众事情的真相。即使是企业不愿公布的消息。既然事件已经发生而且无法挽回公司应务必尽其所能准备好各种需要回答的、大众关心的问题。与新闻媒体沟通是危机处理的重要任务，公司应有熟谙媒体事务的新闻处理小组并指派新闻发言人作为公司对外发布信息的惟一代表。
在确定了目标公众作为沟通对象后，需要建立一个新闻中心对信息进行集中管理。新闻中心的作用包括对外发布信息、接收反馈及咨询、在企业内部传递信息。
（4）求助于专业公关组织及行业协会、社会团体、政府等权威性组织。
危机发生时，企业通常会遇到许多不熟悉的专业问题，没有足够的公关人员缺乏公关知识及技能，这时就要主动求助于外部专家，请他们提供客观、专业的解决办法和建议。请专业公关组织参与危机处理，借助他们掌握更多的媒介资源、社会资源及更加娴熟的沟通技巧和丰富的应变经验来解决问题。
而邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机有助于保护企业在社会公众中的信任度。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，由社团、权威性机构出面讲话。一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。
5、做好事后处理
做好危机事后处理工作是非常重要的，处理得当会使企业扭亏为赢。处理不当，公司为此有可能会付出高昂的代价。
危机公关事后管理也即危机善后工作指危机的后期工作，尤其指危机局势得到基本控制开始阶段的工作。不同危机的发展过程不同，性质、状态、危机局面的控制态势等存在差异，所以危机后期工作从何时开始没有统一的标准。
危机过去之后留下的是利益的减少、设施的损坏、损害赔偿的支付、人才的耗损、企业声誉和良好形象的恶化等损失。为了消除危机的消极影响通常以下列工作为重点：
（1）恢复声誉和形象。比如制作道歉信。为表明企业的态度以企业或领导的名义写道歉信送交受害各方。
（2）继续关注、关心、安慰危机受害人及其亲属。在这一过程中进一步表明企业或组织重建的决心或信心并期望对方支持和帮助。
（3）重新开始宣传广告。危机期间可能根据需要停止播放一些常规广告。当进入危机善后工作阶段时需要重新刊登广告，目的在于将决心和期待传达给有关公众。
（4）继续强化教育员工。建立“预防就是一切”的危机管理意识。
（5）适当开展一些公益或社区活动。强化企业或组织在公众心目中的社会责任，造福一方。获得持久的支持和认可，树立新的良好的形象，建立更高的声誉。
严格意义上讲，危机管理工作只有“善”没有“后”。企业一旦开展危机管理工作，进入正常的轨道一切工作都围绕“善”来进行，善始善终。并且一个危机事件结束后企业又进入新的危机预防的阶段。要把已经发生过的危机事件中所暴露出来的不足和处理危机过程中成功的经验加以总结。评估工作教育员工加强危机管理意识提高企业防危、抗危能力。从这个意义上讲，危机预防、处理和善后是一个循环往复，总结提高的过程，是企业发展过程中永远没有终点的任务。
◆处变不惊
经营私营公司，不应该仅仅知道应付、处理危机的问题，更应该经常对于企业自身的生存状况进行深刻的反思，从而解除危害企业种种利益的重大危机。使企业向有利的方向发展，下面是可口可乐公司老板处理危机的问题分析。希望公司老总们能从中得到启发。
2000年新年伊始，从1999年6月份比利时中毒事件阴影中走出不久的可口可乐公司又遇到新难题。2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的报道，该文指出包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前正在使用一种在汽水中广泛使用的甜味剂——阿斯巴甜，而根据一份刚刚解密的美国全国饮料协会的研究报告，“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响大脑的正常工作。另外，它还会改变消费者的行为，诱使消费者进食更多的这类饮料。
这则消息很快出现在互联网上，然后又以极快的速度传递到全球各个角落的电脑屏幕上，一场“地震”正在互联网的深处悄悄爆发。作为可口可乐的一个巨大消费市场——中国，对于这场“地震”的反应格外激烈。北京、上海、广州等地传媒闻风而动，相继报道，同时纷纷向可口可乐（中国）公司电话咨询，要可口可乐（中国）公司给个说法，对英国报纸的报道作出解释。可口可乐（中国）公司决定于3月1日晚召开新闻发布会，向新闻界澄清事实。
这次新闻发布会持续了一个小时，由可口可乐（中国）公司副总裁鲁大卫主持。鲁大卫的大部分时间都花在澄清概念上。他强调说，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用“阿斯巴甜”，特别是红色罐装的可口可乐饮料中使用的是天然蔗糖，根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的“健怡可乐”，而且“健怡可乐”也没有使用“阿斯巴甜”，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在包装上标明了这两种成分。为了给自己的说法提供旁证，鲁大卫还出示了一份美国全国饮料协会于2月28日发给英国《星期日泰晤士报》的声明，声明指出《星期日泰晤士报》报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证明并不存在，而且“阿期巴甜”已被全球90多个国家批准使用。至此，真相大白于天下，一场虚惊烟消云散。
与1999年的比利时中毒事件相比，同样是可口可乐公司，同样面临着一场公关危机，但由于对危机处理的方式不同，取得的效果也大相径庭。从这次公关危机中，我们可以得到以下启示：
1、迅速果断，作出快速反应。俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，恶化组织在公众心目中的形象。可口可乐危机起源于2月27日的报道，28日总部立即决定，3月1日对外界作出答复，可口可乐公司首先在时间上打了一个大胜仗。
2、调查研究，弄清危机来源。一般来说，使组织面临公关危机的情况主要有三种，即组织自身行为不当、突发事件和失实报道。三种不同的理由，处理的方法也就不同。只有首先通过调查研究，弄清事情的来龙去脉，才能为以后事件的处理做到有的放矢。可口可乐（中国）公司在危机发生后，首先查出事情来源于新闻报道，然后通过美国全国饮料协会的证明，得以消除人们心中的“可口可乐有毒物质”的阴影。
3、联系传媒，争取舆论支持。“成也萧何，败也萧何”。由于新闻界的特殊地位，新闻媒体的影响范围异常广泛，对公众的舆论导向作用极大。所以，发生危机后，就广泛联系新闻界，利用新闻传播，增加组织的透明度，增强组织与公众之间的沟通与交流，消除事件的影响。可口可乐公司由于其本身的知名度，树大招风，有关它的消息传播比一般的组织要快得多，小范围的纠正对事件的解决奏效甚微。所以，可口可乐（中国）公司当即召开了新闻发布会，借助新闻界很快澄清了事实，恢复了组织信誉。
4、总结教训，避免危机重演。危机平息之后，应对整个事件作一次全面总结。如果由组织自身行为引起，应加强生产、销售和服务等各环节的管理，防微杜渐，避免类似事件再次发生。如果是由于失实报道引起并造成严重后果的，应争取政府公众的理解与支持，必要时诉诸法律，寻求保护，前事不忘，后事之师。可口可乐公司在不到一年的时间里遭遇两次危机，后一次危机之所以取得比前一次更好的效果，正是由于总结了上次的经验。
世界上没有一帆风顺的道路，企业的发展同样会遇到各种各样的困难、挫折。只要你正确对待它，你就能找到适合自己企业的可持续发展之路。
◆企业成功的动力
做为一个公司老板，不知你是否注意到，当别人认为或者相信你比他们有较多的专业知识、技能或经验时，他们就对你怀有很深的敬畏，而你对别人也同样如此。甚至巨人也不例外。
随着知识管理对企业经营绩效的决定性作用的日益显露，学术界对知识管理的理论探索和分析也日趋完备，从而使知识管理成为时下最热门和最富发展前途的一种管理视角或范式。
1、知识管理的含义
知识管理的定义很多。如有人认为，知识管理就是以知识为核心的管理。它是对各种知识所进行的连续管理过程，以便满足时下和未来的需要；利用已经获取的知识资产，开拓新的机会。还有人认为，知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术。
明确“知识管理”一词出现的社会经济背景或语境，是正确理解“知识管理”含义的关键。知识管理是由于工业经济时代的有形资产的管理模式不能满足知识经济时代的要求而提出来的。适应工业经济时代的有形资产的管理模式，主要是对显性知识即可编码的知识和物化了的无生命的知识的管理。知识经济时代决定企业成败的，不仅仅是企业掌握了多少显性知识和物化了的知识，而更重要的是，能够使那些没有被编码或过去认为不可编码的隐性知识转换为显性知识，是能够使有生命的知识迅速地转化为物化知识。显性知识和无生命的知识易于整理和进行计算机的编码存储，而隐性知识和有生命的知识则难以掌握，它集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性转化和发挥。知识管理就是有效地实现这两类知识的转换并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求作出快速反应。
知识管理是对无形资产的管理，它与工业经济时代的对有形资产的管理具有完全不同的内容和形式，因而知识管理和有形资产的管理完全不同。
2、知识管理的特征
知识管理的特点源自于知识经济的本质。知识经济是以网络信息、高新技术和智力资本为基础的经济。由于高新技术、智力资本和网络信息的开发与运用就是信息流和智力流的转换与集成的过程，因而知识管理是一种符号转换的管理，是管理范式的根本转变。
根据美国知识管理工作者的研究和总结，知识管理至少涉及如下10个重要领域：对知识和最佳业务经验的共享；知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。
3、知识管理的作用
总体说来知识管理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：
（1）通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力改善服务质量。如巴克曼实验室（国际）公司和LearnerFirst公司合作开发了一个知识管理项目，以集中解决知识管理活动中一个至关重要的问题：开发应用工具支持组织在日常工作中应用知识管理的理论和原则。经过合作努力后开发出一个应用软件，让巴克曼员工很方便地维护一份动态的和最新的工作环境。该工具为不同员工针对不同任务提供不同的工作环境，随工作环境变化的需要可随时更新；它还能准确地描述每位员工日常的工作结果，以及为得到这些结果而付出行动；而且这些工作环境直接和绩效评估过程联系。这就非常有利于知识信息的共享、传播和存储。
（2）提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。这种机制不仅对员工具有很强的吸引力，而且也决定了企业在经营活动中获得增值知识的多少。也就是说不同的企业由于学习能力的不同，从相同或类似的经营活动中得到的经验教训也大不一样，对企业的发展也会产生很大的影响。这些经验教训大部分是方法类的知识，属于企业核心能力的范畴，能够让企业在以后类似的经营活动中获得竞争优势。如杜邦公司曾经经营染料业，从中学习了在合成纤维领域取得卓越成效所必需的知识，即染料合成和使用的知识。这些知识让公司相信其有能力解决尼龙的染料着色问题，从而让公司开始着手开发尼龙，后来获得了很大的成功。
（3）增加企业的知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。平时就要提供相应的工具收集、整理与各员工工作紧密相关的各种有价值的信息源，如报告、项目总结、模板、电子数据表、参考书、说明书等，这些信息源不仅限制于印刷型资料，也包括各种工具、设备和特殊的应用软件。有企业知识库为基础，新员工能很快地熟悉前人的工作环境，学习其他员工的经验。
（4）分析外部环境的机会和挑战，获取相关资料，相应调整企业战略，领导市场潮流。在当代工业革命的巨变中，在新的经济不平衡状态下，只有那些善于捕捉新的技术机会、并转化为新产品的人，才能迅速创造财富。高的“不均衡收益”正在取代低的“均衡收益”。任何人都不会通过攒钱而变成巨富。技术和经济发展的不均衡状态既意味着巨大的机会，也意味着巨大的威胁。技术突破不断出现，经济环境不断变化，企业必须及时适应这些情况，当有突破性技术出现时，相关企业必须自我摧毁旧的结构，建立新的结构。成功的企业有时必须自我毁灭才能保全自己。企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭方能建立起更为成功的企业。如果他们不自我毁灭，别人就会把他们毁灭。聪明的企业往往能敏锐地感知外界环境的变化，并制定适当的调整策略。
（5）从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能。信息化的推进让企业积累了大量的数据，建立充分利用这些数据的意识，从凌乱的数据中挖掘有用知识，就意味着企业开始向知识管理迈进。数据挖掘通过数据总结、数据分类、数据聚类和关联规则来发现知识。如果说前三者只是信息加工处理的话，第四种关联规则具有很强的智能性，最典型的是“在购买婴儿尿布的顾客中，60%也购买了啤酒”，这条发现帮助零售连锁店提高啤酒销售额。此外，关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时间或序列上的规律。
（6）通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源降低知识扭曲。信息和知识在传播过程中很容易受到“噪音”的干扰而产生变形，随着传播环节的增多，信息和知识甚至会丧失原来的意义。更重要的是很多隐性知识的传播只能是面对面的直接交流，否则根本没法传递。知识地图能有效组织企业内部的知识和专长信息，员工在需要时可非常方便地查找到专家，进行直接交流，从组织网络获取知识，高效优质地完成任务。
（7）方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新。新思想的产生并不是一个神秘的过程，孤单单一个天才挠挠头凭空做出大发明只是一句空话。那些能持续创新的企业把新思想的产生和检验都系统化了。高效的创新者往往将旧思想作为创造新思想的原料，这种方式称为“知识经纪”。新思想的产生有四个过程：第一步是从极其广泛的资源中捕捉好的思想；第二是通过讨论和使用这些好的思想；通过交流是人们相互影响，使它们保持活力是第三部分；第四是把有前景的概念变成真正的服务、产品、过程或商业模式。
总之，通过知识管理企事业各种组织单位能有效地管理、利用现有和潜在的知识资源，促进企业学习、进化与合作过程，向知识型企业发展。
2、知识管理的目标
（1）洞察力。洞察力已成为企业经营成败的首要变量，自然是知识管理的目标之一。在信息不完全和未来不确定的情况下，准确地洞见未来，既要有良好的判断力，又要有敏锐的预见力，而判断力和预见力是存在于人的头脑中和经验中的无形体的不明之物，是一种无形的智力资产。因此，在变化莫测的世界中，知识管理的真正涵义是激励想象力的能力，而不仅仅是联结事务的能力，是维持长期运作成功而不仅仅是谋求财政上短期奏效的能力，是委托、学习、激发灵感和洞察未来的能力。
（2）集成化。集成化是知识管理的另一重要目标、集成化有3个基本要点：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动必须构成一个不可分割的整体。各部分要紧密连接，统一考虑；整个生产过程必须是一个信息采集、传递和加工、处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现，建立知识实践共同体。集成化代表了知识经济时代生产经营的大趋势，即寻找生产经营中存在的问题、进行分析和改进，并不断重复这一过程，通过持续地追求各种要素的优化配置，来实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的。这种使生产经营从一开始就具有布局合理、结构科学和运转高效的集成化方式，也正是美国最引以为荣的发明：工业工程（Industrial Engineering）。
（3）灵活性。在竞争激烈、变化迅速的当今世界，只有高度灵活的学习型企业才能够生存。企业的灵活性主要表现在精良（Lean）并行(Goncur-rent)、敏捷(Agile)和智能(lntellectual)等几个方面。
5、知识管理的实施
（1）设立知识总监或主管。如可口可乐、通用电器等公司都设立了知识主管。设立知识主管的目的是要在“没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系”，以便有效地“运用集体的智慧提高应变力和创新能力”。某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管改为知识主管，这是对知识管理的一种误解。这样做的结果，将在不知不觉中把知识管理的重点放在技术和信息管理上，而不是放在创新和创造力的培养与开发上。一般而言，知识主管的主要职责为：了解公司的环境和公司本身的状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到共享的好处。并为丰富公司知识库做出贡献；监督保证知识库内的质量、深度、风格与公司的发展相一致，保证知识用库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。
（2）从市场和客户那里获得信息和知识。这是实施知识管理的重要途径。因为对未来的预测建立在时下隐约可见的星点迹象之上，而这些迹象总是体现在客户的需求和愿望之中。此外，通过给客户提供超越业务范围相关知识的服务也是企业获得信息和知识的重要手段。
（3）建立知识与信息的共享网络。主要有两种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司的通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落里都能使用相同的数据库。
（4）以知识创新为基础设立职位。这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位；此外，美国的IEM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。
◆信息化：私营公司的管理模式
加入WTO给中国企业提供了一个契机，使中国私营公司有更多的机会接触国际市场，接触国外企业，在竞争中生存，在竞争中求发展。私营公司在面临挑战的同时，更重要的是，可借助于信息技术的迅速采用和扩散，以不断增长的“学习能力”赢得“后发优势”。信息技术的发展，减弱了信息的不对称，消除了领先者（如大公司）多年发展积累所建立起来以技术优势为主体的市场进入壁垒，使得我国的私营公司在许多技术方面特别是运用与它们站在同一条起跑线上，能够利用信息技术所形成的强大学习能力，在较短的时间里，获得最新的技术和知识、经验和信息资源，并进行技术创新以获取“后发优势”。
信息技术具有极强的渗透作用及倍增效应，企业间竞争能力的差别将越来越体现在对信息的掌握、拥有、控制和使用能力上。私营公司进行信息化的关键，在于如何根据信息技术和企业管理新范式的特点和规律，以一定的改造制度和路径，通过一定的阶段，及时主动地改进公司的内部结构，确立新的管理原则，促进企业决策过程和管理观念体系的变革，主动实现管理方式的革命性转变。
1、信息化改造途径
企业的信息化改造路径主要有三条主线，一是技术主线，二是信息主线，三是物流主线。
技术主线主要是关注于企业产品和工艺流程等的开发设计深度。该路径也可以称之为计算机技术路径，如多维CAD技术、CAM技术、CAPP技术、CIMS技术及数控技术等均是其考虑的空间。
浙江新昌日发集团是信息化开展较早，效果明显的高新技术企业，有一条清晰的研发技术路径。1996年6月。该公司引进实施基于AUTOGAD的二维产品设计系统，产品设计出图达到“甩掉图板”的目的；1998年4月，采用美国参数技术公司的Pro/Engineer三维CAD软件和Pro/lntralink产品数据管理(PDM)系统，建立了所有产品的数字化三维模型，从而提高了设计效率、实现了参数全相关性、虚拟装配、干涉检查、部件分析、快速变型等技术，提高了产品研发管理水平；同时建立起架构于WEB之上的产品数据管理系统WINDCHILL，实现B/S/D（Browse/Service/Data）的信息体系结构，实现产品数据的信息化管理；在此基础上，于98年实施CINS工程，延伸技术流程，进行制造技术系统集成和信息集成，提高了企业产品与技术开发的敏捷化程度。如产品设计质量明显改善，设计周期显著缩短，数控机床新产品平均开发周期由原来的5个月缩短为4个月，变形设计周期由原来的10个月工作日缩短为4个工作日。针对主导产品零部件进行标准化、规范化分析，使得零部件种类数比原来减少20%，产品的平均成本降低了15%。
浙江嵊州天乐集团针对企业产品型号多、模具需求量大、手工开模速度慢、一致性难以保证的问题，于1995年开发基于C曲线、C曲面造型理论的CAD/CAM系统，实现快速制图和开模，提高了模具的一致性和精确度，经统计，1996年7月到1999年6月共加工模具2万多只，以每只500元（内部成本价）计，创直效益1000多万元。产品开发周期由平均7天缩至2天，年开发新产品数由5个左右增加到20-30个，浙江诸暨机床厂于2000年初，根据市场需求和因家产业政策的要求，决定开发KDCL15型全功能数控机床。该数控机床是机电一体化的高新技术产品，复杂系数高，按传统的设计方法，至少需要8-12个月才能完成设计任务。由于采用了CAD技术，结果不到3个月就完成了设计工作。CAD技术也使该厂CJK1630ZX大孔径数控机床数据产品的开发大大加快，使整个制造周期缩短1/2到1/3，使企业占据了市场制高点，在市场竞争中取得了主动权。目前，该厂在浙江省内数控机床的市场占有率由原来的53%提高到68%，国内市场占有率从12%提高到17%。首期CAD工程投入仅58万元，而由工时、材料成本节约等所产生的效益就达到了168万元，直接投入产出比为1：3。
信息主线，也称之为决策主线，主要是实现企业内、外部信息在企业中的准确、快捷的流动，为决策提供依据，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合。该路径开始于20世纪50年代的单一事物处理系统（TPS），用于处理组织中的基本活动和事物，服务于组织的操作层；60年代，该路径发展为可以处理结构化问题并直接为企业中层管理服务的管理信息系统（MIS），MIS可以在线获得组织当前的状态和历史记录，起监督控制、决策制定和组织行为管理的作用；70年代，决策支持系统（DDS）出现,借助灵活的人——机交互与强大的数据调用功能，支持中高层管理者有效的处理其面临的半结构化((semi-strucrure)和非结构化(unstructured)的决策问题；80年代，高层管理信息系统（ESS）出现，它从MLS、DSS以及企业组织外部提取信息，为管理者对企业现状和前景进行分析。该路径随着系统的复杂性和管理层次的升高，由注重机器效率到企业信息资源直至成为企业的战略武器。
新昌日发集团凭借自身技术优势，自主开发适应企业实际的MIS系统，相应建立起内部局域网和电子邮件系统，整个系统基于C/S（客户机/服务器）结构，将日常管理纳入了信息化。天乐集团针对生产分散、产品品种多、客户分布广的特点，建立了计算机辅助决策系统。公司管理部门、生产车间及部分分厂通过光缆联网，全国办事处拨号联网。建立了因特网管理、销售辅助决策、生产高度辅助决策、物资供应辅助决策、财务管理、成品仓库作业、产品配套集成服务、集团公司动态信息检索、生产车间管理系统等信息管理子系统。应用范围覆盖全部产、供、销、财务、总务等管理部门。通过对各个部门信息的集成处理，图表动态性显示市场变化、供需矛盾，为公司领导辅助决策提供了依据。管理系统的实施和运行，使得在同等业务条件下，减少管理人员50余名，提高工作效率10倍以上。
物流路径，也可以称之为资源管理路径。该路径开始于20世纪60年代中期，它提出了将企业生产中的各种物料分为独立需求和相关需求，并按时间期段确定不同时期的物料需求的库存物料定货的新方法——物料需求计划（MBP）。70年代，为了增强企业对计划和企业生产采购能力的控制MBP发展为团环的MRP（dosed-MRP）；闭环的MRP在80年代将市场、财务、库存、制造等功能融合在一起，采用了共享的数据库，逐步形成了应用于整个企业管理的制造资源计划（MRP-11）。90年代，MRP-II在应用中融入了供应链管理的思想，发展为企业资源计划（ERP），到90年代末，形成一种具有智能及优化功能的管理思想和模式——智能资源计划（IRP），它打破了原有那些“面向事务处理”的管理模式，使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，同时还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。
ERP系统，是在大中型企业实施企业信息化建设的主要手段和工具，是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，实现对企业业务流程、组织结构的再造，从而达到优化企业价值链，增强企业竞争力的目的。EBP揉合系统的观点，其以供应链管理（SCM）为核心，从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误，获得了时效。它以客户关系管理（CRM）为前台支撑，把企业关注的焦点，逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，以实现通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度以及客户的忠诚度等方面，来改善企业管理的目标。同时，通过EBP的实施、全面整合企业内外资源，为企业推行电子商务创造了有利条件，其支持敏捷化企业的组织形式（虚拟企业和动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化，实现企业运营方式的变革。
浙江医药股份新昌制药厂较早地开展了物料供应计划，建立了全自动物料仓库计算机控制系统，对原辅料、材料、包装材料及产品出入库存及库位进行实时和管理，并对所有药品有效期进行分析和控制。2001年，该企业将全面实施ERP工程，以将原来处于分离和断裂的物资存储和采购、质量控制、车间领料、入库与财务实物账等业务流程，实现整合与共享。
当然，上述的三个信息化路径之间，并不是各自泾渭分明、孤立发展的，而是相互交叉融合的，到了更高的层次，这种融合与包含的程度就越大。CIMS、MIS和ERP，其实就只是主要视点不一样而已，如CIMS注重设计与制造技术、MIS注重管理与决策、ER注重流程与供应。
2、信息化过程与阶段模式
企业信息化应用主要存在三个阶段：第一个是部门内应用阶段或称单机商务应用阶段；第二个部门应用阶段或称局域网应用阶段；第三个是企业间应用阶段。
企业运用信息技术，一般都是从财务软件（如会计电算化）或设计软件（如CAD）入手的，开始多局限于财务与技术部门，用来提高工作效率和开发新品。如对浙江省绍兴市工业企业信息化调查显示，在被调查纺织企业中，有68.4%的企业首先信息化的部门是财务部门，其次是销售部门，占21.1%；而制造类企业中43.8%的企业首先信息化部门是产品设计部门，其次是财务部门，占25%，再次是销售部门，占12.5%；很少有企业是一步到位实现系统信息化的。部门信息化所起到的作用也主要只是部分代替手工，解决企业局部流程的瓶颈环节，但部门间的大量工作还要通过手工的输入与各工序和部门的手工传递来完成。
企业在成长的过程中，遇到了很多涉及部门间的问题，如技术准备周期过长，产品的改型设计繁琐，过高的库存成本，技术与制造、制造与计划、计划与采购、计划与销售等部门数据的经常不符和信息的传递脱节延误等等成为企业发展的瓶颈环节。这些环节严重制约了企业的发展，因而在考虑引入信息技术时，也意识到了解决上述问题并不是一个部门使用信息技术就可以完成的，而且有些问题就直接是部门与部门之间的问题，以致部门间的信息集成成为必要。企业需要通过内部局域网络建设，以实现协同办公、信息共享和交流，运用技术主要为CIMS与MRP-II。
企业间层次，主要是指满足企业个性化应用和电子商务。企业通过开展ERP管理，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、以实现电子商务等。可以大幅度地降低库存成本，提高企业的响应性，建立起供应链、价值链和上下游的战略合作关系，其利益是多方共享的。
显然，企业信息化进化的阶段是一个技术深化、功能完备、网络拓展、需求智能化的过程，最后聚集于整个组织的层次上。
从形式上，企业信息可选择如下方式：
普通型：沿用信息化三阶段模式，先从局部部门需求入手，实现部门内应用；初步实现部门数据的互换和软件的升级兼容，建立起内部网络，产生提供规范、正确、及时的信息及其流通渠道、传导机制；然后进入互联网络和电子社区。这也是早期企业所借鉴国外企业信息化的道路：即从办公自动化（OA）或计算机辅助设计（CAD）到企业管理信息系统（MIS）或计算机集成制造系统（DMS），然后再到企业资源计划（ERP），最后实现电子商务。
离散型：已实现部门内应用或部门间应用，建立了内部网络，但不存在与外界软件接口和原始数据交换及集成，在企业的界面上独立地通过某个电子社区实现外部信息化，如通过某个专业性网站的个性化专业化服务。这种离散型形式可能导致“信息孤岛”现象，即不同部门、不同层次的系统难以兼容、数据难以共享。
断裂型：只在企业的某个部门界面上直接通过某个电子社区实现外部信息化，它存在于许多中小企业中。企业的局部部门建立了内部应用、但暂时不具有实现部门间信息化的能力，而又由某个部门建立起与外边交换的信息系统，如建立网站，或加入某个社区平台，初步实现在网络上的媒体宣传功能和原始的电子商务。如企业的销售部门直接上网，加入某个电子商务网站获取营销服务。
相对而言，私营公司信息化的建设，应该采取一种循序渐进的方式：一是要强化公司决策层对企业信息化的紧迫感和责任感，建立以公司信息主管（CIO）为核心的信息化工作体系，研究制定企业信息化的整体规划和技术方案，做好资金、技术和人才准备。二是对公司内部资源的整合，进行初始数据编码，按照公司内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息化。三是对公司外部资源的利用。通过加强公司间的供应链管理、客户资源管理，密切公司与供应商、销售商的联系，跟踪技术、客户、市场，确保对市场变化的及时了解，迅速反应及竞争优势。四是建立电子商业社区。企业信息化发展到一定阶段，要从自身的信息化转向建立基于互联网的电子商业社区。通过互联网，在同业、上下游间开展贸易和业务协同，以信息的实时交互实现信息共享，减少中间环节，消除信息障碍。五是外展电子商务。在公司内部信息资源整合的基础上，在公司间实现信息采集、交流和共享的基础上，信息流向资金流、物质流递进，信息平台向交易平台升级，积极稳妥地开展电子商务。