认识安利事业，首先要认识狄维士及温安洛这两位共同创办人。
有传统事业经验者都相信“合作”的事业非常难做。因此狄维士与温安洛持续五十多年的友谊及合伙关系能固若磐石，就显得格外珍贵，并值得效仿。安利事业能有今天的成就，就是两位创办人的“合作精神”与宝贵的“合作经验”予以扩大发挥，变成今天安利事业的国际化规模。
狄维士和温安洛在中学时代就是好友，他们都是荷兰移民美国的后裔，是同住在美国密西根州大瑞市（GrandRapids）的邻居，1945年到1948年间，他们合作创办了一所飞行训练学校，除了经营包机的业务，也开了一个属于航空业务的餐厅。
1948年，他们卖掉了所有的企业，前往加勒比海各岛屿及南美洲游历了一年。回到密西根州后，他们再度合作创立了“杰理贸易公司”。从事进出口业务，不久他们开始了直销事业，并结束了其他事业。
1949年，狄维士和温安洛加入“纽崔莱营养补充食品”的销售行列，成为“纽崔莱营养食品公司”的经销商。由于他们勤奋努力，合作无间，因而建立了十分成功的营销队伍。
创业伊始
除了在中国大陆，安利的一切产品只通过世界各地的直销员销售给顾客。现在，安利在50多个国家和地区设有分支机构，其业务已发展到80多个国家和地区，是全球直销行业中的翘楚。
但是，人们很难想象，44年前，安利公司初创时期，一切是那么简陋，既没有资金，也没有厂房。几乎是凭着直销理念开始的，安利的两位创始人试图将当时的直销制度进行适度的改造，为人们提供一个以低成本销售高质量产品的创业机会和勇气，走上了从零开始的创业历程。
1959年，安利公司的创始人理查·狄维士和杰·温安洛都还是血气方刚的年轻人。他们从小就是亲密的邻居，经常在一起玩耍，是非常要好的伙伴，而且一起在密执安州格河市上中学。
理查·狄维士和杰·温安洛都在二次大战期间服过兵役，退伍之后他们还是经常在一起从事一些商业活动，希望找到一个更好的更适合自己的事业，所以不断的进行尝试。办飞行训练学校、开租船公司，而且经营了当地的第一家汽车快餐店等，从这些实践中体会到了经营的酸甜苦辣，也使他们具备了一些管理和销售经验。
40年代后期，狄维士和温安洛一起来到了加利福尼亚州，在一家名叫“纽崔莱”的健康食品公司当直销员。由于有了之前的经验，他们都表现得非常出色。但是这并不是他们追求的目标，只要一有时间，他们两个就在一起策划如何做属于自己的事业。如果他们自己开一家公司，必须要不断扩展销售产品种类，除营养补充食品以外，还应该提供每个家庭天天都用得着的家庭清洁产品，像清洁剂和洗衣粉等。
他们凭着对直销的了解，设想建立一种上下线的推荐制度，使得更多的人加入进来，并且把直销网络推向全球。他们希望建立这种模式，通过熟人联络亲戚，亲戚又告诉他们的朋友，朋友再与他们的同事商量。这样，人们靠这个事业机会积极影响他人，直销网络也就会巩固地建立起来。
只要公司产品质量卓越，使用方便，人们就会乐于购买亲戚朋友推荐的产品而不是去超市中购买。而一旦成为公司的直销员或者用户，就会相对的稳定下来，在经过一段时间之后，就可以形成相对稳定的消费群，公司也就会有比较稳定增长的营业额。
机遇总是降临有准备的人，事实上没过多久，机会就到来了。
1959年，纽崔莱公司因为管理混乱，加上产品项目很少，理查·狄维士和杰·温安洛对于这种制度和管理十分不满，决定离开该公司，按照自己的想法，创建自己的事业。他们在纽崔莱公司工作的时候也结识了一批直销员，他们都非常信赖查理和杰，愿意跟他们一起发展新事业。于是，美国安利公司就这样诞生了。
创业过程中的小小插曲
正当他们准备自己创业的时候，纽崔莱看中了温安洛的才华，想用优厚的条件把他吸引过去。但是温安洛更看重友谊与自己的事业，毅然回绝了纽崔莱公司的邀请，与狄维士一起开始了他们艰苦的创业之旅。
创立之初，一切都是那么简陋，有的仅仅是相互信任的友谊和直销的信念。没有厂房，他们就在自己家里的小平房的地下室开张了。温安洛在自家地下室处理销售业务，计算应该给直销员的奖金，并且负责打印直销员通讯刊物。而储存货物和发货的仓库就设在理查·狄维士家中的地下室。
最开始的时候，他们只销售一种产品，就是Amway“乐新”多用途浓缩清洁剂。就是凭着这种清洁力强、性质温和、浓缩环保的产品，赢得了消费者的青睐，使他们迈出了第一步。四十多年过去了，这款起家产品至今仍是安利家居产品系列中的畅销品牌，这一点很像宝洁公司销售了百年的象牙皂。
他们从一开始就采用直销的经营方式，产品由直销员直接送到用户家中，直销员必需主动的接触顾客，了解他们的需求，并且向他们介绍产品的质量和用法，说明乐新多用途清洁剂的特性。在这个过程之中，直销员提供亲切的服务，这种独特的销售方式比被动地等待顾客光临的传统零售店有其优越之处。同时，安利产品通过家庭主妇聚会等形式推荐给消费者也为当时日用品选择有限的美国人提供了一种便捷、高效的购物选择。
他们还建立了一套独特的直销计划，通过分级奖金的计算方法，鼓励直销员辛勤经营，积极开拓业务。直销员还可以通过推荐别人参加，与他们分享安利事业的机会，并且也会因此而获得奖励。
因为直销员在这样的制度之下能够获得更丰厚的回报，所以他们努力的推销产品，并且推荐更多的人加入进来。加上产品的确质量优良，他们的公司开业的第一年就获得了成功，营业额达50万美元之多。
经过一年的发展，他们的公司已经初具规模，狭小阴暗的地下室已不能满足需要，于是他们买下密执安州格兰河沿岸的一家修车厂，把它改造成他们的总部，并且把仓库从地下室搬到密执安州亚达城的一座教堂里。接下去的时间里，他们不断的发展起来，新的建筑以修车厂和教堂这两个地方为中心，不断的扩展着地盘。多年后，越来越多的设施相继建立，安利的建筑群由原来的修车厂两边延伸出去，并向西扩展了一公里多长，形成了目前这种从空中俯看酷似航空母舰形状的安利全球总部建筑群。
然而，传销在美国也经历了一个由乱到治的过程。1975年，美国联邦贸易署指控安利使用非法传销经营，经过四年的调查审讯，安利胜诉，其采用的多层次直销的销售方式被认为合法。这个事件不但使民众更多的了解直销，长达四年的争论也使安利变得家喻户晓，无疑是替安利做了一场大广告。
由于理查·狄维士和杰·温安洛的不懈努力，不但使公司快速的成长，也对社会做出了很多贡献，并因此荣获过许多奖项，比如他们俩人曾同时被选入“美国直销协会名人榜”，成为“世界传销成就协会”的宪章会员，曾荣获“美国杰出成就协会”的金船奖等。
1989年，他们代表美国安利公司接受联合国颁发的环保成就奖。温安洛曾任全美商会的董事会主席和日内瓦博览会美国馆的亲善大使。狄维士荣任过“美国残疾人组织”的创会主席、前任美国直销协会主席，并曾荣获美国《工业周刊》的杰出管理奖，还荣获1996年度美国“10名杰出人物’’的殊荣，表彰他们努力服务社会，以他们作为年轻人的楷模。
国际化的安利
安利来到中国之后，为了适应中国的市场进行了很多的整改。但是作为一家跨国公司，它的生产和管理都是相对国际化的，技术和科研更是国际化的，这对消费者来说却是一件好事。
广州经济技术开发区内的现代化安利工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，经过五次扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至9.1万平方米，容纳了16条生产线和原材料、包装材料等多个仓库，可生产四大系列、150多种产品，工厂最高年产值可达100亿元人民币。
工厂于1992年11月4日奠基，1995年1月18日举行开幕典礼。同年9、10月，在正式投产后不足一年的时间里，安利(中国)工厂以其优秀的质量管理水平先后获得美国安全检测实验室公司(UL)和英国标准协会(BSl)颁发的 IS09002国际质量认证，成为国内日化行业首家同时获得以上两项世界权威性认证的企业。
安利中国工厂主要的生产设备均从美、欧等地进口，具有先进的技术水平，且沿用美国安利总部工厂使用的“优质生产标准”(GMP)，从原料的筛选、配方、混料到包装都一丝不苟，严格管理生产的各个环节。公司还采用自动化生产管理电脑程序系统(MRPⅡ)，使整个生产程序的管理实现高度自动化。
此外安利还不断投入资金，增添生产设施，扩大生产规模。从1992年至今工厂经过五次扩建，总投资已超过1亿美元。工厂采用全自动化多重处理程序来净化生产用水，包括加氯杀菌、活性炭过滤质检实验室配备精密仪器，严格检测原料、半成品、成品、包装材料等，确保产品质量。工厂自设废水处理系统，有效净化生产过程中排放出来的废水。生产基地的整个厂区充分考虑了厂区建筑与自然环境的完美结合，绿化覆盖率达到了45％。2002年11月，工厂被广州开发区管理委员会授予”花园式工厂”称号。
安利(中国)专门生产与销售日用消费品，除投资于生产厂房外，亦十分重视在日常生产管理和营运服务等方面运用先进科技力量，仅在电脑系统的配套及设备扩充上，累计投资已超过1亿人民币。此外，安利(中国)还斥资近2亿人民币，在广州最现代化的商厦中信广场购置两层办公楼作为总部办事处，在北京东方广场和上海中环广场分别设立了办事处。
无论从哪个角度，安利都是一家国际化运营的公司，但是来到中国8年，它碰上了许多中国化的麻烦。
中国化的麻烦
1995年，当安利公司开始在中国推广它的直销模式，但是，没想到会引发了一场轩然大波。当时，一小撮人利用部分愚昧国人对财富的极度渴望，对直销的好奇与不解，成立了许多“高价低质、诱骗洗脑、概不退款、盘剥下线”的“老鼠会”，并且在全国范围内行骗。
由于那时没有人能彻底分清传销和老鼠会的区别，加上一些素质不高、存心不良的人员在宣传传销时的不当承诺和渲染，一直鼓励‘多劳多得”的安利却也沾上了几分“加入即致富”的疯狂……最后，“传销”在中国变得面目全非、良莠难分，甚至导致了越来越多的骚乱和伤亡，导致市场混乱，很多人在这场传销风暴中倾家**产，民怨不断。
1998年，中国政府终于对传销下了一纸禁令，安利中国被迫停止所有经营。
安利被迫面临在中国市场的生死选择：一走了之，还是忍痛再战？
安利中国董事长郑李锦芬在各种场合一再表示对1998年政府禁令的拥护。她也认为政府快刀斩乱麻的最好方法，只有先“破”才能“立”。在对政府表示理解和支持之后，她以支持者和求助者的身份向政府发问：“作为一家合法的外商投资企业，政府可否指给安利一条新的路？”她在采访中也谈到：“我在任何时候决不轻言放弃。安利在美国也遭遇过联邦政府的审查，在台湾也遭到很多怀疑和打击，但是我们一直在挫折中壮大；在我分析了中国与世界接轨的发展方向不会改变之后，我选择留下来：适应国情，就地整改。”
事实上，当时的安利正面临着自建立以来最大的挑战，安利最具特色的各种理念在中国是否将要有全面的破例和改革？
——— 面临全面破例
这个总部坐落在美国密歇根州亚达城的公司，自创立以来就是以强烈的直销色彩而著称，安利在美国之外不设分店，仅仅依靠众多销售人员的无店铺直销售货。在1998年4月传销禁令后的3个月内，安利中国在与政府的沟通后，改用“店铺经营加雇推销员”方式转型经营。将原先分布在全国的20多家分公司改造成店铺，搬到沿街的位置，再陆续添设新店铺。原先的无专业销售人员也变成了大量雇佣专业销售员。
在原先的直销模式中，安利坚持不打广告，只作少量的形象广告。随着店铺的推广，安利也改变传统，开始推出产品广告。
而安利直销最可靠的保证——无条件退货也在遭到最沉重的打击后改弦更张。回首安利中国的8年风雨，郑女士对自己的表现十分自信。
但她也承认自己在两件事情上没有考虑周到：第一，安利进入中国的初期，由于直销队伍的急剧膨胀大大超过了公司的管理培训能力，因此造成了某种程度的失控。第二，就是过早在中国实行“无理由全款退货”。
“安利从成立之初到现在已经有40余年历史了，销售遍及诸多国家地区，但在历史上从来没有遇到过那样的退货风潮。由于我们一向承诺无理由退货，所以每天都有大量被用空的产品包装被退回来要钱，公司损失很大。”
“虽然安利1997年的销售额达到了15亿，但每天的退货额达到100多万，最高时达到200万。刚开始，我还说要坚持下去，但是两年之后我不得不承认，是我错了。”
“当时很多人劝我不要这样做，但是我总不相信中国消费者的素质就真像他们说的那样。可是现在回想起来，我认识到消费者素质不是某一个企业的三五句说教就能感化的。”
“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。发展中国家消费者的消费心理可能还不太成熟，因此需要设计对自己有一定程度保护的营销策略。”
为此，安利(中国)修改了退货条款：一般顾客在购货后7天内退回仍具有销售价值的产品，可获得100％的现金退款。安利优惠顾客享受为期达30天的购物保障：即在购货后10天内退回具有销售价值的产品，可获得100％的现金退款。退回曾经使用或不具销售价值的产品(剩余量至少达一半)，可获得50％现金退款；在购货后11天到30天内，退回具有销售价值的产品，可获得50％的现金退款或100％等值换货通知单，退回曾经使用或不具销售价值的产品(剩余量至少达一半以上)可获得50％的等值换货通知单。
安利内部人士说：“安利公司与各经销商也会制定经销合同，以保证顾客不管从哪个渠道购买产品，均可享受退货保障。”
“中国的消费者比以前有钱了，比以前更注重生活品质了，他们的责任心和道德感也大大增强了。我们必须耐心地给那些人时间去改变。实际上，现在你看看我们纽崔莱营养食品和雅姿化妆品的销售走势，就会鲜明的感受到中国人生活水平的提高。”
安利中国如今已在全球安利中显得十分特别。全球分公司一起开会时，别的经理们谈论的是上下线，而中国的经理们则讨论店铺、广告、品牌代言人这样一些更类似于传统销售方式的词汇。
虽然与全球的安利们一起时显得有些格格不入，但销售收入却直线攀升，1998年3亿元人民币，1999年15亿，2000年24亿，2001年48亿，2002年60亿。安利中国成了一向低调的安利世界家族中一个大出风头的角色。
——— 两代安利
安利迄今为止已经经历了两代领导人，是一家典型的家族企业，管理层交接班是从80年代末，90年代初开始的。安利的两位创造人在90年代初开始逐渐把安利的管理责任交给他们家族中的下一代，他们的第二代家族成员曾在安利世界很多领域任要职。但是这样的交接并没有影响到安利公司的传统发展道路，反而增添了新的内容。
1992年6月开始，两位创始人让家族成员加入“安利政策委员会”。该委员会的使命就是对安利公司的经营提供策略指导，并把安利的传统继承下去。