此“伏”彼“起”，此“起”
彼“伏”——如果企业是一只划过风浪的小舟。
企业的“服务”与“抱怨”，从某种程度上讲是有着密切“关系”的。
“抱怨”产生（来自）于不良的“服务”，而“服务”的具体和完善又可以避免“抱怨”。可以说，经理人重视“抱怨”的同时，更应重视服务。若想预防“抱怨”，最佳方式，就是完善“服务”。所以，本章将从“服务”谈起，其中，亦包含着对经理人处理“抱怨”态度的隐形观点。
一、经理人与“服务”
□经理人的重要性
如果经理人不能对顾客服务进行锲而不舍的努力，没有一家公司能提供杰出的服务。顾客服务涉及万端，只有在经理人亲自领导下，才能够做好。
经理人如果不亲自领导，整个组织会很自然地转向内部，着眼于内部作业过程——而把顾客列为次要。每一个人只想善尽本分，而不是尽量讨好顾客。
各式各样的报告、策略计划、幕僚会议，以及业务检讨所形成的官僚作风，会使大家不再把注意力放在顾客身上。在不重视顾客服务，而且整个组织不以此为核心的公司中，员工会因为服务顾客而危害到本身的事业前程，原因是他们可能无法准时交出财务报告，或是对策略规划委员会提出报告。
一家公司的经理人如果不努力地催促员工提高处理服务水准，那么在与争取新顾客这种迷人的工作比较之下，服务顾客这种繁琐的工作，也就引不起员工的兴趣。这正如一则老故事所说的：为了抓住眼前的利益而把扁担都丢了。负责在美国运通公司监视服务品质的史派屈勒说：“服务是一种极脆弱的商品，你不能今天提供服务，明天就抛在脑后。如果没有经理人在背后支持。不可能提供优良的服务。有许多其他事情——新产品与新计划——都会夺去服务的预算。”
为了执行顾客服务策略，先由经理人发起运动，亦就毫不足奇了。任何一种策略都要与其他压力相抗拒，如果经理人不重视，很快就会被抛在脑后。
但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。
更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工之间的关系。直接跟顾客接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想，上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地关怀与帮助，是多累人的差事。
公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助，也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个社会过程——关键时刻——也就骤然划上了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK—Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头雾水。
当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。
这正是需要企业文化的地方。文化乃是一售价值观、信念、和一群人共有的行为规范。诺顿的销售代表能为了讨好顾客主动做许多事情，正是因为该公司有优良的文化。而梅西的店员之所以对顾客漠不关心，也正因为该公司的文化不重视服务所致。领导者在顾客服务上居于关键性地位，正是由于他们的一言一行都在塑造公司的文化。如果你有所怀疑的话，不妨去请教专长顾客服务训练的管理顾问。你最先听到的是，如果经理人不肯跟基层员工一起接受训练，他们绝不会接受这份差事。
花旗银行的黛娜·纳梅罗芙在198O 年努力完成的一篇分析，对通过服务来紧密联系用户的概念做了很好的说明。她散发的意见调查表，有18 家企业作了回答，其中包括美国航空公司、迪斯尼制片公司、麦当劳、韦斯汀公司、赫尔茨公司和国际商用机器公司。纳梅罗芙最有意义的发现之一，就是在这些互不相同但却高度重视服务的企业中，人们用来形容自己的语言如出一辙。她说：“他们在谈到服务问题时所用的语言简直丝毫不差。”
纳梅罗芙发现，要使面向用户的方针切实见效，应当注意三个要点：（1）要有经理人员深入而积极的参与；（2）要明确强调人的作用；（3）要勤于考核，及时反馈。我们已经一再发现，这要从高层领导开始做起。纳梅罗芙言简意赅地把这叫做“服务干才”。高级经理们通过个人亲身的榜样作用，发挥着这种管理才干。他们的责任首先是提出公司的一种宗旨。纳梅罗芙所调查的企业中有许多都把它们的使命陈述书中的一个明显部分用来讨论服务问题。这些企业中有好多家，都把出色服务看成它们的首要目标，把服务摆在目标上的第一位，它们认为“利润也就自然会接踵而至了”，这就加强了我们在本章开头部分所提到的产生经济收益的那种观点。
有些管理风格的特点，是加强服务宗旨，在这方面纳梅罗芙选用了许多例子。她发现，高层经理们是把服务问题当作“实时”问题来处理的，也就是这是值得他们立即躬亲过问的问题。她还发现，高层经理们往往越过指挥链里的中间层次而直接干预有关服务的决定。这些经理们常频繁地跟那些负责回答用户来信的下级专业人员们进行定期碰头。他们在“用户来信上写上眉批旁注”，还“戏剧性地摆出上门服务的架式，以便使公司的形象在用户眼中更加突出”。（还该补充一句，这种做法足以在整个组织里促使重视服务的宗旨变得家喻户晓。）
纳梅罗芙在谈到高层领导的管理风格时，还提出了一个极其微妙的重要问题：“我所采访过的高级经理们都认为，对于靠服务来创造收益的问题，必须从长期的角度去看。”这一点在美国大公司里被忽视是太普遍了。利润指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发起基层的数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。
要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。如果现场的某个人也像纳梅罗芙所采访调查过的一位对象那样说，“我们每个人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。
通过对迪斯尼公司的考察，纳梅罗芙为自己的研究提供了一项明确的佐证。例如，迪斯尼公司很强调管理人员要深入参与现场工作，所采用的办法叫“交叉利用”，是一种每年进行一周的计划。据纳梅罗芙介绍，这项计划要求迪斯尼公司的高级经理们每年要有一个星期，离开他们的办公室，脱下办公的制服，换上某种化妆的装束，动手去干活。“整整一个礼拜，这些头头们去售票，去卖苞米花，递冰淇淋和热狗，帮游客上下供骑乘用的各种游戏装置，管理停车场，驾驶单轨列车或者小火车，并且去干任何一种使这个游乐园变得这样生动活泼的那上百种各式各样的前台工作。”
迪斯尼公司成功的顾客服务向我们演示了“领导人在贯彻服务策略中是无比重要的”这样一条经营准则。
□经理人的任务
如果一家公司以忠心耿耿地对待顾客而名声远播，那么它的领导者在阐述服务时，必然会把它当作一种哲学或宗教。“我桌上放了一个铜牌，上面写道：‘你今天替顾客做了什么事？’”费德曼如是说。他是成立不久的大使旅馆连锁公司的总裁。这家旅馆因为善待了顾客而享有盛誉。他还说：“我每天面对这个铜牌祈祷和反省，我属下的每位主管也都这样做。”在联邦捷运公司负责顾客服务的副总裁亚当斯坚决表示：“顾客服务不能用损益表来衡量..它是一种哲学。”凡是能提供杰出服务的公司，各阶层主管都会秉持这种信念。他们了解，除非一家公司投入顾客服务的程度能超越理性的经营分析，该公司的文化不会把服务视为最重要的价值观。
当然，这些领导者并非只会说教而已。他们通过“可见的管理”
（visiblemanagement），把服务策略化为实务。正如传授道德一样，他们以身作则告诉员工如何提供优异的服务。诺顿家族总是亲自处理不满的顾客。
全录公司的董事长每个月抽出一天，亲自接电话处理顾客的抱怨，而且这项工作要由该公司所有经理人轮流担任。马里奥连锁旅馆的董事长会亲自写信向旅馆内最好的房客致谢，并亲自动手修理房客不满意的设施，该公司所有连锁旅馆的总经理也都这样做。艾维斯租车公司从总裁以下的所有经理人，每年都要抽出几周时间待在公司前线——在柜台接洽顾客，或动手修理汽车。花旗银行在试图改进顾客服务时，它首先调查精于此道的公司，例如麦当劳与IBM，在访问过17 家公司90 位管理人员之后，它发现最高主管大都亲自参与公司内的顾客服务工作。他们亲自阅读顾客的抱怨函、接听抱怨电话，并经常出现在基层员工面前，和他们打成一片。
到第一线从事顾客服务工作，可以使经理人接触顾客遭遇的问题，亲自体会第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示顾客服务的重要性。经理人如果从不走人战壕，是非常危险的。有人批评通用汽车公司经理人一直远离顾客必须忍受的服务问题，直到每隔两年从公司拿到一部免费的新车，不得不到经销商保养厂接受各种服务。而保养厂也清楚知道，他们是在替大人物维修新车。
服务领先的公司，最与众不同的是他们对待员工的方式。他们会替员工和公司设定极高的标准。联邦捷运绝对保证在第二天上午1O 点半以前，把每一件托运包裹都送上门。瑞士航空（Swissiair）的标准是在所调查的乘客中，对公司评分不及格的乘客不得超过3％。富莱公司要求送货员对零售店订购的货品（共有15O 多种），至少送到99％。名下共有17 家连锁高级旅馆的贵宾旅馆公司，每隔半年就对3500 名员工进行一次调查，每当有10％以上的员工表示该旅馆未达到五个目标当中任何一个时，该公司就跟旅馆经理共同拟定一份行动计划，并由他负责执行。
服务卓越公司的领导者，对所拟定的标准毫无妥协的余地。麦当劳公司前任董事长克劳克（RayKroc）有一次前往视察某家分店，发现停车场上有堆用过的餐巾纸，这显然违反该公司的清洁标准。他抓起一把餐巾纸，怒不可遏地冲进店里，当场开除该店的经理。（这位经理的顶头上司，几周后又秘密地让他复职。）诺顿的一位销售代表如果因为未达到该公司的标准——销售业绩、仪表、态度、顾客服务，以及目标拟定等等——而受到一次以上的警告，他就得赶快另找工作。未能针对顾客的紧急需要采取行动的IBM 员工，命运亦复如此。
另一方面，这些公司赋予员工自治和冒险的权力——就像在经营自己的企业一样。只有让员工有冒险的权力，他们才能对顾客提供有效的服务。北欧航空公司的卡尔森，很喜欢提到皮特森发生的一则故事。这位美国商人在到达斯德哥尔摩机场时，才发现机票忘在旅馆里了，他并未被拒绝登机，相反地，北欧航空公司的收票员给他一张临时机票，并自己负起责任，就在这位乘客候机时，她打电话给旅馆，证实皮特森确实把机票留在旅馆里，然后派人前往取回。当皮特森登上飞机时，空中服务员很亲切地把他原来的机票递给他。设于密西根州湍滩市，因为服务周到而知名的安丽广场旅馆（AmwayGrandPlazaHotel），管理者经常在奖励冒险。据该旅馆人力资源处长表示：非如此不可，原因是每位房客都有不同的需要。你必须伸长脖子，注意每位房客的需要，并为了使他们满足而采取冒险行动。任何一种顾客服务作业都必须如此，不管是售后维修服务，或是接受订货。
鼓励员工冒险，是提高服务的有力武器。对顾客服务作业最不利的，就是员工表示：“这不是我们部门的事”，或“我完全无能为力”，或“我必须请示上司”。由于把问题推给别人，他不但冷落了顾客，而且使公司为了提供服务而另外产生许多工作。要避免这种现象，唯一的方式是解脱员工的枷锁。例如，要缩短在银行柜台前的长队伍，最简便的方式就是对柜台员多授权，而非要求他们每遇到有问题的交易，都要向主管请示。美国本田汽车公司的Acura 事业部之所以能使服务效率达到顶点，是因为公开对官样文章宣战，并授权经销商自行拟定许多维修工作。福特汽车公司已开始模仿Acura 事业部：在1988 年，它授权经销商为了修复意外故障，可以在250 美元的限度内自行拟定。“我们将逐渐授权经销商拟定如何解决顾客的问题。”福特汽车公司零件与维修部门的主管考迪克说，他坦承：“这种做法风险很大，而且与公司传统的文化偏离甚多。”我们以往的想法一直是：对经销商的每一件事都要审核，因为他们会欺骗和报假帐。福特公司这种服务导向的文化，将与大多数服务杰出公司的文化一样，发挥积极的作用，使经销商能对何时该负责修理，以及何时不该负责修理做出合理的判断。
服务领导者会利用各种激励方法，促使员工勇于冒险。他们的一举一动、一言一行，都在替杰出的服务铺路。基本上，他们对待员工的方式，正是他们期望员工对待顾客的方式，这是他们在跟第一线员工打交道时秉持的价值观。他们深知自己替员工所创造的世界，也正是员工将替顾客创造的世界。
这正如诺曼（RichardNormann）所观察到的：“气氛最为重要。任何人只要走进一家法国银行，看到第一线员工、他们的上司，以及他们的上司的上司之间维持着刻板的、而且带有破坏性的关系——按照层次坐在别人的背后，经理人则坐在最后——他立刻会对得到良好的服务不存在任何指望。”
替顾客服务塑造一种正面的气氛，意指要表现出关心员工、尊重他们的人格，以及迅速、公平地解决他们的问题。就具体的层面来说，它代表要称店员为“销售代表”，和提高他们的重要性。正如有位诺顿百货公司的销售代表告诉我们的：“公司没有人因为我们从事基层工作而看轻我们。”就更正式的层面来说，它代表拟定一套公平合理的人力资源政策——聘用、解雇、升迁、酬劳、福利，以及诉怨程序等等。当员工觉得这些政策公平合理时，他们也会善待顾客。更重要的是，它代表每天都要表现对员工的尊重。大使旅馆的总裁费德曼在甄选旅馆总经理时，最重要的甄选标准是“能否把每一位员工当作一位能干的人来对待”，“成败全在总经理对待员工的方式”。
费德曼说，“如果他们待员工很好，员工也会待顾客很好，剩下的只不过是绩效考核而已。”
□服务模式
家族企业的领导者，以及公司的创办人，通常都可以从容不迫地塑造公司的文化。他们似乎凭着直觉就能了解服务价值观的重要，并知道如何传达给员工。当你的大名刻在公司的建筑物上时，——或至少列在公司的说明书上时——你会对顾客心目中的公司形象非常敏感，并会把公司当作一个家庭来经营。员工也会非常在意你的感觉。有相当多服务卓越的公司，都是由创办人、老板或创办人的家族成员在主持，其中包括休岱斯医院、诺顿百货，以及网路设备科技公司。
专业经理人——亦即并非公司所有人的经营者——要传授公司的价值观，就困难多了。公司所有人可以凭着直觉和无上的权威，专业经理人则要借助各种方法。把文化认真当作一回事的领导者，会进行“内部营销”，也就是如同向社会大众推销其产品和服务一样，利用口号、广告、促销和公共关系，对公司内部人员推销其对整个组织的看法。他们有一大半时间花在价值观的传播上。
内部传播最有效的公司，发现领导者采用的口号与服务文化毫无关联，口号太多，具体的行动却太少，很快会惹来员工的嘲笑。
内部传播最有效的公司，不是从上往下传播，而是利用一整套双向沟通的程序，征询员工的意见。诺顿坚持要求各阶层管理人员可以随时让员工接近。贵宾旅馆有一套称作“上达天听”的办法，鼓励员工（甚至利用匿名）直接向旅馆总经理提出各种问题，并要求总经理在48 小时之内答复，（如果问题是匿名提出，则张贴布告公开答复）。一家公司如果有许多低薪并经常与顾客接触的员工，最普遍采用的工具是员工评议会，每一部门的员工选出一位代表，这些代表每周与所有部门主管开会。每位主管会把他们所做的第一件事的最新状况告诉大家，这些代表则提出问题和建议，然后再回到自己部门解释开会的情形。
不管有没有员工评议会、服务卓越的公司每周都会举行工作小组会议或部门会议。召开这类会议有几个目的：第一，使管理人员不致与第一线员工的问题与工作经验脱节；第二，使员工知道公司其它部门在做什么，借以打破各部门之间的障碍。这正如花旗银行有位参加服务讲习的学员所说的：“如果人人都知道整个组织的最新情况，那么就连与顾客服务无关的员工在遇到顾客时，也能应付自如。他绝不会说——‘我不知道’，‘这不属于我的职责’”。这类会议还能把各种价值观融人公司的价值观中。这类会议是启发性的，有点像老式的传道会。在诺顿百货公司，这类会议可能包括工作中的有趣事情。诺顿有许多部门经理都利用这类会议向销售代表展示最新的商品，跟他们一起拟定新目标，并研拟目标竞争办法。
服务领导者在传播价值观时，最具威力的方法之一是倒金字塔组织或圆心组织。诺顿以及其它许多公司，都利用倒金字塔组织，把顾客与第一线员工摆在最上端，经理人则摆在底部。安丽广场旅馆利用圆心式组织——顾客处在最重要的核心集团，员工处在次外圈，管理者则处在最外圈，就传统的意义而言，这两种图都称得上是组织图，原因是它并未澄清归属关系或划分职能，也未正确显示整个组织的结构。这两种图是显示整个组织过程如何运作。“我们公司的圆形组织图是要告诉员工，他们的职责是使顾客感到高兴。
而管理人员的职责则是支援员工，使他们感到高兴。”安丽广场旅馆的人力资源处长如是说。
这两种组织结构是对传统的金字塔管理模式的反叛。传统结构是由过去的规范所形成的。级别越低，承担的职能越多。其好处来自分工——规模生产。从泰勒对汽车公司生产线的重大改革开始，持续200 年成为企业管理的典范。这种分工——流水线——规模生产的观念经营产品和服务质量造成极大问题。由不同的人协调产品的服务有关的信息很难。不能很好满足顾客的需要。各部门职能受垂直分级结构的硬性限制。这种结构使员工把领导者当作第——“顾客”，人们渴望晋职，甚至不惜以不能满足顾客为代价，而现在要求员工——领导仅仅直接为顾客服务。
我们可以看出建立在“制造”基础上的传统组织结构和建立在“服务”
基础上的现代组织结构。其最大的区别在于对“顾客服务”的考虑。前者无而后者把它们作为中心，前者讲求服从，后者讲求协调、合作。
相对应的领导风格有所不同，用下图表示：独裁命令咨询参与
没有←—雇员参与决策的程度—→最大只有参与型的领导才能真正使员工体会到他传播的“文化”的实质，而员工才可能有最大的投入。
服务领导者利用上述的方法——内部营销、启发性会议以及组织图——来鼓励不同部门的员工相互合作，打破最有碍顾客服务的官僚主义、门户之见和内斗。每一家服务卓越的公司，似乎都认为顾客服务是每个人的事，而非专属某一部门（尤其是顾客服务部门）的工作。讽刺的是，顾客服务做得最好的公司，大都未成立顾客服务部门。利用顾客服务成功击退日本竞争者的查帕瑞钢铁公司，轮派生产部门的主管到现场答复顾客的抱怨。本田公司Acrua 事业部的顾客关系部只设4 个人，而且最后的目标是不设一个人。该事业部总经理泰勒解释说：“如果达到了这一目标，我们就知道所有问题都在发生的地方——在经销商那里——得到妥善的解决。”美国运通公司的信用卡事业部，从不把顾客服务工作指派给仟何部门。该公司负责旅游服务的前任总裁杰特纳曾经声称：“其他公司都设有顾客服务部，但整个美国运通公司就是一个顾客服务部。”
这并非表示设有顾客服务部的公司，都应取消这个部门。一家公司如果规模庞大，而其分销方式又使它无法与最终使用者直接接触时，确实有必要设置电话服务热线，并指派专人负责接听。通过零售分销的巨型公司，例如宝龄公司，或是通过第三者销售的公司，例如许多保险公司和工业制造公司，都不能完全依赖其分销渠道。它们必须利用顾客部门提供后勤支援，并为顾客解决问题，一般来说，产品需要的售后服务越少，顾客越不知道在何处求助，而公司也就越有必要成立顾客服务部门。
然而，每位服务领导者都必须追问：公司的顾客服务部门是否提高了服务水准？原因是这类部门经常对顾客提出的问题推卸责任，实际上反而降低了公司的服务水准。除了使公司每个人都对顾客服务负起责任之外，几乎没有任何方法能迅速提高服务水准。
打破官僚主义的责任划分，可以使第一线员工士气大振，从而使顾客心满意足。可是，这种做法却威胁到中层管理人员及第一线监督人员。当领导者把各种权力和职权都交给直接向顾客提供服务的第一线员工，中层管理人员还剩下哪些事情可做？他们既无法像经理人可以从企业文化的塑造中得到满足感，又无法享受到服务顾客时的兴奋感。在许多把顾客服务当作最终武器的公司中，中层管理人员的工作毫无满足感可言，以致很少员工愿意担任这种职位。当一家服务不佳的公司力图洗心革面时，中层管理人员和第一线监督人员的抗拒力量最大，也就毫不足奇了。
残酷的事实是，在以顾客服务为最高优先的公司，传统的中层管理人员没有多少容身之地。中层管理人员的本领——防御本身的地盘、承上启下以及小心翼翼地控制一切——部变成严重的负债。然而，不管一家公司的组织层级缩得多小，都少不了中层管理人员。
服务领导者经常采用的解决方法，是重新拟定中层管理人员的职责。他们不应该扮演上司，而要扮演协助者的角色。服务卓越的公司有一句警语：“那些不直接为顾客提供服务的人，最好为做这种事的人提供服务。”在亚曼达电脑公司（Am-dahl）——其顾客服务评分甚至超过IBM——中层管理人员都知道，任何一位被指派担任某一位顾客的售后服务工作的人，就是拿到一份全权委任状，可以为了修复出故障的电脑，调动人员、零件和供应商。
花旗银行所研究过的17 家服务杰出公司，都对公司内部各服务小组的依赖关系极为关切。它们对相互提供信息、材料、供应品和服务的各部门，会评估品质、时效、正确性、礼貌，以及反应能力。它们会对“内部顾客”进行调查——正如对“外部顾客”进行调查一样，看看是否受到良好的服务；它们也会让中层管理人员对调查结果负起责任。
凡是对戴明博士（Dr.w.EdWardsDeming）以及其他几位品管大师有所认识的人，对于管理人员的主要工作是扫除障碍，使其他人可以顺利工作的观念，都不会感到意外。我们在研究顾客服务中所提到的许多发现——必须是每一个人的事，必须有重视卓越服务的企业文化，以及靠工作会议（相当于品管圈）达成双向沟通，并且寻求更好的服务方式——都与品管大师的哲学不谋而合，正如品管卓越公司常会取消品管部门一样，顾客服务领先的公司也常不设顾客服务部门。知道如何领导员工提高品质的企业主管，应该也知道如何领导员工达到卓越的服务境界。这两者在方法上、障碍上，以及在奖赏上，有许多方面都非常相似。
□领导原则
唯有领导者亲自推动顾客服务的改进过程，加上锲而不舍的努力，才能提供真正卓越的服务。提供卓越的服务，不仅要放弃短期的获利，更需要领导者全心投入，塑造出正面的社会过程。如果缺乏上级不断的支持，没有人能放心地置损益表上的数字于不顾。
服务卓越公司的领导者，都坚守以下三个原则：一、培养一种以服务为导向的企业文化。领导者借着传播价值观，塑造和培养企业文化。他们把顾客服务奉为每天都要实践笃行的宗教，而且以身作则，他们亲自参与服务活动，他们以富有戏剧性，往往不吝投资的行动来支持各种口号，为了向员工传达价值观、他们强调双向沟通——办公室大门对所有员工开放，并且利用每周的工作会议向员工提供信息、给予启发，同时解决服务问题。他们对待员工的方式，正如他们希望员工对待顾客的方式，借着这种方式，他们把价值观化为具体的行动。
二、使顾客服务成为每一个人的事。如果不是每一位员工都担负起服务顾客的责任，顾客服务根本是镜花水月。领导者鼓励员工在感觉上和行动上，就像自己是公司的老板一样。他们拟定极高的标准，尽量权力下授到公司最基层——通常采用倒金字塔或圆心式组织图——借以强调第一线员工的重要性仅次于顾客。
三、对官僚主义公开宣战。官样文章和顽抗的中层管理人员，无时无刻都在阻碍对顾客提供服务。为了能有效地提供服务，领导者会尽量减少政策、办事程序和正式的控制机能，而靠企业文化来控制。服务领导会一再教育中层管理人员和第一线监督人员使他们能提供第一线员工支援和服务，同时按他们为“内部顾客”提供服务的水准，来衡量他们的绩效。
二、企业（经理人）与“抱怨”
□抱怨处理的巧妙与否关系着公司的信用企业对待顾客的真正态度，在事故发生时即明朗化。
我们公司的经营方针不消说是顾客至上，以提升消费者的生活为宗旨。
之所以如此说是因为，在平时这是实质的，或是仅做表面功夫的伪装，是不容易分别出来的。
然而，一旦有任何意外发生时，便一定能了解企业的真正面貌。在意外或疏失出现时，就尽力地去减少顾客的不满或物质上的损失，这才是真正以顾客为上的企业，直到抱怨出现前仍置之不理，或是提出抱怨后才做口头上适度应对的企业，很明显地可说是抱着以企业为中心的想法。
实例
在C 饭店的体验。
某人曾受F 食品制造商之托，而奔走于全国食品零售业问，对经营者进行演讲。
这是某次在东北干线某车站（亦是新干线的停车站）附近的C 饭店住宿一夜，次晨在当地演讲时所发生的事。
当地的友人，将礼物寄放在G 饭店的柜台，希望这人去领取并带回家。
演讲结束后，这人向柜台提出此事，但对方却回答并无任何寄放的物品，因此这人就回到东京（实际上似乎是在我回去以后才到的）。大约过了一个月，突然收到了G 饭店邮寄过来的东西，并附上以下的信函（原文揭示如下）。
敬启者，敬谢阁下前日光临住宿本饭店。当时寄放了F 公司的保管物品，而我们以为是给F 公司职员的东西，因之一直存放柜台保管等待那位客人来领取。然而，前几天见到F 公司的人，听了此事才知道是要交给先生您的物品。时间虽已经过许久，但仍依照F 公司的指示，将这些保管物品邮寄到先生府上。物品有两种，其中一种猜想是点心类食品。因为经过多时，本饭店亦不知如何是好，只有遵从指示一并寄上。
今后莅临本地亦请多利用本饭店。
这封信是和一箱发霉的馒头名产及木偶娃娃一起邮寄来的，姑且不论那木偶，馒头当然不能吃，所以就丢掉了。
看了信后，发觉饭店方面似乎毫无过错，只是听从F 公司人的指示来写这封信，连一句道歉的话都没有。而且也不知道为什么连日期也没写。因此写信向饭店的经理抱怨之后，便接到了道歉的电话以及如下的限时信（照原文）。
敬复者
刚才拜读过来函
对于11 月27 日那天，先生的朋友所奇放物品之种种处理不当，以至于放置了近一个月期间，为阁下带来极大困惑的事件，感到深度的抱歉。
不消说在过程中负责处理之人是缺乏责任感的，但在下位于督导地位，却在拜读过来信之后才知道事件的内容，因之终究是敝人的责任。为此深怂抱歉！
立即调查了事情的原因后，才知道如同先生所指摘的，有关这次事件，是由于本饭店人士对职业缺乏使命感，日常业务流于惰性所致。
对交易对象的客人轻率地放心，总之是反应慢、没有责任，以及应对的幼稚拙劣且欠缺诚意，在具体上应做株刻的反我们实在是没有辩解的余地，发自内心并深感羞耻。
紧急地实施教育，仔细咀嚼先生所指滴“在事故发生时最能看出企业对顾客的真正态度”之意，专心致力于不再发生此种亨情，是以今后亦请多惠了指导爱顾。
以上为对阁下的问题做的答复。
再度地向您道歉并请多加指教。
1月9日
中村卯一郎先生
谨启
C 饭店经理（姓名）
在内容和文字上虽稍有胜过刚才的柜台副理，但在防止事故发生上并未提出具体的变更体系方法。还有，书面的道歉虽然明白，但对于发霉馒头的责任又如何呢？经理本身就必须再加强教育了吧！
如果企业者认为与顾客沟通之后就表示抱怨问题已经解决，那实在是言之过早。因为，解决顾客的抱怨虽是刻不容缓，一定要先解决的问题，但是，后续的处理工作仍旧不可轻易忽视的。
也就是说，为了不便同样的抱怨与不满再度发生，企业内部一定要在事件完了后进行内部的处理计划。以下说明具体的处理方法。
□避免重蹈覆辙
让所有的员工理解公司的作法
企业内部处理抱怨的首要重点，是要让所有的员工以及引发不满的当事人全盘了解事件的本质和公司应对的方法，不使相同的事件再度发生。也唯有详细地让员工了解客人产生不满的原因所在，才有可能杜绝类似事件再度发生。
而在处理这些问题时，最重要的是先要与当面接受顾客抱怨的人员沟通清楚。而当面接受顾客抱怨的人可能是肇祸的当事人，也可能是毫不相干的其他员工。
对于前者，企业方面应该特别加强训练，注意他们的待客态度和遣词用字，务必使他们不再犯下同样的错误。
当然在实施教育训练时，不可以一味地斥责他们或无理地要求他们，应该仔细听听每一位从业员的心声。因为员工的反应有时是由于顾客的态度或口气不好才引起的。
遇到这种情形时，负责的主管一定要肯定员工的贡献，当然也要委婉地告诉员工：“虽然顾客态度不好、但是基于公司服务顾客的立场、我们仍旧不可意气用事，做出过分的反应来。”这样就可以一方面安慰售货员的心，一方面又可以让他们自己反省过失，达到教育的目的。
另外，如果受到顾客抱怨的员工不是肇事的当事人，公司方面就应该好好地慰问他们，并且详细说明事件的始末以及公司方面的处理方法。接着，我们再来看一个例子。
实例
有一位顾客拿了用过的商品到公司要求更换新品，售货员谷口先生依照店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不相信我！”
后来店长亲自出来时，顾客便大声地开始叫骂，店长没有办法，只好拿新品给顾客，平息了一场纠纷。
换到新品之后，得逞的顾客又火上加油地说：“你是店长，所以了解顾客的心理。像刚才那个售货员就太不礼貌了。明明没用过的东西竟然硬说用过，真是奇怪！”
于是，遵守公司规定的谷口就这么样的被奚落了一番，而违反店现行事的店长却成了好人。如果这时不能对谷口施予安慰以及抚恤的话语，也许他会有“以后不管谁拿怎么样的货品来换，一律可以换新。”这种违反店规的想法——因为店长是这么以身作则的。
遇到这种情况，店长应该用下面的话语来说明给谷口听，让他了解。
“谷口，你做得的确没错！但是当时的情形之下，如果不换新的给他，他一定会更大声喧哗，甚至没完没了。为了怕他影响到其他的客人，我才破例给他新品。希望你不要太在意他的举动。”
有关这方面的事后处理，对企业来说，是一件很重要的事。如果没有做这种处理，就无法沟通彼此的心，达到互相信赖的境界。有时在顾客的面前，高级主管为了维护店誉或为了其他原因，可能会对售货员说出比较重的话，但是这些全是安抚顾客的策略，如果事后主管不加以说明，或者员工不能信任主管的话，可能造成彼此之间不可解决的鸿沟与摩擦。
□准确把握事件发生的原因
1.“原因不明”是处理问题最大的障碍企业处理内部问题的第二个要点是彻底调查顾客产生不满的原因，以订立适当的对策来解决。对于商品污损、品质不良、规格不合、或者违反顾客原本的希望、说明不够等原因所造成的抱怨、不满，应该正确地调查清楚，绝不要使相同的错误再次发生。
“事出必有因”，如果找不出原因的话，就是企业方面不协调的情形。
例如，顾客山崎在沙拉里发现破玻璃片的事件。山崎先生向店长抗议，但是得到的回答却是：“我们查过很多次，就是找不出原因。”根据这个说明，表示店长强调破片不可能出现在沙拉之中，因为沙拉从清洗、料理完之后一直放在冷冻库，绝不可能有掉进玻璃碎片的机会存在，而且当天也没有人打破玻璃杯或其他餐具，所以找不出原因。
面对这样的回答，山崎先生只好说道：“你说找不出原因。我只好认了。
但是沙拉里面有玻璃碎片却是无法否认的事实。如果你真的无法向我交代，我只好拒绝再到你们店里捧场了。”这个事件的确造成那个牛排馆很大的伤害。假如当天山崎先生不小心，把玻璃碎片吃下肚里去的话，那事情可能不会如此轻易地被解决。
总之，肇祸的这家牛排馆在处理这件抱怨时非常不得体。因为“原因个明”这个理由无法让顾客相信，不但没有解决事件的效果。反而让顾客更加失望。虽然这家牛排馆有心要解决问题，并由神户总店派店长来道歉，但是由于方法不对，使得事态更加严重。因此，经营餐饮方面的商店一定要特别谨慎小心才是。
2.待客态度不良产生的抱怨是一种警告讯号因待客态度而产生的不满通常属于抽象的心理反应，事件发生之后不会留下任何证据、所以在处理这类问题时也比较棘手。
但是，如果同一种抱怨一而再、丙而二地指向同一个售货员时，就应该对当事人加以观察，并且好好地检讨公司员工的教育问题。
事实上，在赞同顾客的抱怨来自员工这项看法前，一定要经过长时间的注意与观察。如果不了解员工就妄下决论，可能导致员工反感，认为主管竟然不相信公司员工的人格，反而相信外人的话。
因此，抱怨事件发生后，一定要详细地调查原因。不但要让顾客畅所欲言，也一定要让员工有说明、解释的机会。这样才能完全了解事实，并且让员工有反省的余地。
如果员工认为事件产生的关键不在他身上，而是顾客本身的错误。这时也要好好他说明给他听，让他了解顾客的心理以及公司的立场。
当顾客对公司产生抱怨时，公司方面一定要把这种现象当做一种警告或者一种启示，然后以这个事件为借鉴，好好地检讨公司的待客训练以及商品上的管理，这样才是真正能够消弭抱怨事件产生的方法。
抱怨产生并非个人的责任，而是全体员工的责任。
有一家一流的企业公司因为到服务员应对态度不良而受到顾客的指责，公司的主管非常困扰。后来，他们利用问卷调查的方法彻底执行调查顾客对公司员工服务态度的看法。结果，一年后，顾客几乎不再有任何抱怨产生，因为，借由这个方法使得员工在待客态度上有许多长足的改进。
这证明以问卷调查的方式实施教育的方法实在是非常有效的方法。
此外，谈到处理抱怨的问题时，应该以企业的力量把事件的处理方式、解决步骤，传达给每一个员工知道。因为在一个大企业的小部门之中发生的抱怨问题，可能改天又会出现在另一个部门。因此，不要认为引起顾客不满的行为是个人的态度、举动，一定要以全体员工都能知悉的立场来进行教育训练才对。
虽然发生抱怨事件不是一件光彩的事，但是为了部门本身的面子着想而私下解决的方法其实才是最不明智的举动。在遭遇问题时一定要确实报告上级，然后传达给各部门。也唯有经由这种由上级单位采取综合性的判断和指示来指导下级单位解决的方式才能真正消弭抱怨。所以，企业内的员工交流以及各部门之间的连联系也是极为值得注意的一环。
□制度化的处理方式
1.西洋式旅馆和日本式旅馆的不同点处理企业内部问题的第二项重点，就是公司内的解决方式一定要制度化。“制度化”到底是什么呢？这里用西洋式的旅馆（Hotle）和日本式的旅馆来做一个对照式的比较。
A 先生经常到各地演讲，且习惯住西式旅馆。之所以如此，是因为西式旅馆比较有制度，而日式的旅馆重传统，比较没有制度。不过，有一次他住进一家日式旅馆。
前一天晚上，他告诉女服务员：“明天7 点请送早饭给我，7 点半他要出去，请帮他叫一辆计程车！”第二天早上他起床后一直等，早餐却没送来。
后来他打电话催促柜台小姐送来，得到的回答却是：“本旅馆8 点才供应早餐。”“可是我昨天明明交待过啊！”“昨天那个人只上晚班，白天她不在这儿。”服务员无动于衷地回答。听到这儿，这位先生虽然很生气，但是仍然压抑自己的愤怒，继续问她：“早饭不吃没关系，计程车应该7 点半会来，没问题吧！”“你叫的是哪家车行的计程车？”
听到这样的回答，他只好自认倒霉了，后来他就冉也不住日式的旅馆。
因为西式的旅馆有制度，所以对顾客的生活起居比较有保障。
例如，假设旅馆7 点半才供应早餐的话，当顾客询问：“明天早上7 点请送早饭给我。”旅馆方面一定会告诉顾客：“对不起，7 点半才供应早餐。”
这么一来，客人便可以事先想好应如何应变。
如果打电话给柜台询问计程车的事，而接电话的柜台小姐已经下班，接班的小姐一定会说：“我查过留言记录了，应该没问题！如果您还不放心的话，我再打电话去确定一下。”
西式旅馆之所以比日式旅馆有制度，全然是因为企业方面持续不断地进行员工教育的缘故。
例如，有一次A 先生住在长野县一家名叫五明馆的西式旅馆时，突然在室外被大雨淋湿了全身，女服务生看到后便自动帮他把手帕、袜子烘干；另外有一次在北陆的法师旅馆，女服务员不但告诉他飞机的时刻表，从起床、吃饭、叫计程车，一切的事都帮他安排得妥妥当当，让他非常安心。这两次经验都让他有“宾至如归”的感受。
西式旅馆以“制度”来服务客人，所以受到抱怨的机会少。而日式旅馆以“人”来服务顾客，所以会随着个人的心情而得到不同的待遇，因此，抱怨和不满也就随之产生出来。
2.以“人”为主的解决法和以“制度”为主的解决法例如，公司发生了“顾客买到不良品”的事件，有一位员工：“以后我自愿专门检查售出的产品是否有缺点。”于是，公司看他非常有自信，便派他专门检查是否有不良品售出。这就是以“人”为主的解决法。
这个人也许非常有干劲，每天目不转睛地盯着商店，因此，售出不良品的事件就不再发生。可是，等他生病休假、或者调到别的单位时，不良商品又流入商店，卖到顾客手中去了。
因此，以“制度”来解决问题才是最根本、最直接的方法。
例如，为了不使不良商品流入卖场，可以订立双重的检查制度：首先在入货时由负责人货的部门检查一次，然后货品到贩卖部门时再检查一次。这样的话就不容易再出问题。就算有人体假或生病，只要“制度”还存在，就不会有卖出劣货的情形出现。
此外，顾客特别订购或修理的商品绝不可以只有一个人知道，一定要记载在笔记上让主管知道，以免负责人有什么意外无法进行任务时公司可以马上补救。因为不按照先前约定的条件进行任务，可能给客人带来很大的不满与困扰。相同地，也带给公司名誉上的损伤。
换言之，与其依赖从业员或技术员个人的努力和注意力来办事，倒不如订立全公司的“制度网”来防止抱怨更来得有用。因为，个人的能力毕竟有限，而“制度”则可以产生团体的力量。
□内部处理
创造处理抱怨问题的计划
企业内部处理抱怨问题时，如何应用高明的方法来做为处理抱怨的对策是一件很重要的事。如果顾客的抱怨非常频繁地产生，不仅使企业方面穷于应付，而且也会花费很多人力和时间。
因此，顾客产生抱怨或不满时，一定要先把事件的来龙去脉完全了解，然后在事件结束后记录下处理的方法、结果和感想，以作为日后处理其他抱怨问题的参考资料。
当然，随着个人性格的不同，每一位顾客面对相同环境时产生出来的反应自然不同。所以，抱怨和不满的处理自然也因人、因事、因时、因地、因物而有不同的处理方法。
虽说如此，一个有制度的企业一定要有自己在处理抱怨问题上的统一计划和方法、方针，这样才不会让员工在处理问题时无所适从。
有些大型的企业公司根本没有特别设立处理顾客抱怨的服务和计划。如果发生类似问题，下级单位的售货员便向上反应，经过一层层向上反应后，公司的高级主管才一起讨论。决定处理方法，然后再向下转达。这么一来，不但浪费许多时间，顾客也会因为抱怨得太久无法解决而更加不满。
所以，企业本身一定要制定本身的经营方针和处理顾客不满的指导计划。唯有如此，售货员或负责人才能按照现场的情形立即反应，找出最直接的解决方法来妥善处理，增进时效性。
这是企业界一项新的做法，也是一件相当创新的构想。因为“处处为客人着想”是企业界的潮流，也是企业经营得法的表征。如果各家公司、行号都能致力于建立处理抱怨的机构和计划，那么在经营上一定会有相当好的成果出现。
唯有健全内部处理，才能真正处理外部抱怨。纸有正反两面，相同地，处理顾客抱怨的方法也分内部外部两种。
所谓外部，就是直接面对顾客，努力地尝试解决当事人的不满，达成共同接受的协议。所谓内部，就是公司内部对该件抱怨事件所应共同理解的默契。也就是公司在统一的原则下指导员工、教育员工，使员工具有共同的处理方针。
但是，如果原本企业内部的处理方针或机构就已经非常健全的话，处理外部的问题一定非常得心应手。因此，如果内部和外部能互相合作，统一火力的话，解决顾客的不满一定会很有效率的。
顾客满意度的测量
前面已经阐明：企业成败的关键，在于能否满足顾客的需求。而在实际经营过程中，经常会发生这样的情况：有些顾客光顾一次后就不再来了，有些人却成为忠实的客户。究竟是什么样的妙计使某些顾客再次光临？究竟又是何种“抱怨”使顾客产生不满，永远地离去？为了“稳住老朋友”，又能“结识新朋友”，就必须先了解：真正的“顾客满意”是什么？能使顾客满意的要素有哪些？这些要素应如何组合？只有充分了解顾客的满意程度，才能在结合防止“抱怨”发生的诸措施的基础上，方可化解或避免顾客的“抱怨”。为此，对于顾客满意度的测量。乃是化解“抱怨”问题中，必不可少的重要环节。