□管理层次的产生当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。
所谓的管理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。
劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要有几个人一起做，并有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。
一开始，管理者与被管理者关系比较简单，管理者领导较多的人尚能有效地实目标。但随着生产力的发展，科技的进步，以及经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间和精力，而对于一个主管者来讲，其能力、精力和时间都是有限度的，例如现代心理学研究定量地证明：对于大多数人来说，同时思考两个以上问题时，思维效率将大大降低。因此，主管者要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。
管理宽度（Spanofmanagement）又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（Administra-tivelevels）。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。但是，上级主管人员减轻这部分负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层次节约出来的时间，一走要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。
管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构（flatstructure），就是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构（tallstructure）的情况则相反。扁平结构与直式结构各有利弊：①扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。②直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也自然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策和计划。
不是下层不完全了解，就是层层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人员的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
□影响管理宽度的因素研究管理宽度问题，首先需要了解影响管理宽度的因素是什么？根据许多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要有以下几个。
（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属，不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作的其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
（2）面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。
（3）工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则宽度可加大，组织层次也可减少。
（4）授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。
所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。
（5）计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数就可以多一些，反之则不然。
（6）组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。
此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理宽度。
□格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型：（1）直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。
（2）直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。
（3）交叉关系。即下属彼此打交道的联系。
如果A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关系如表8.1所示。
表8.1上司与下属的关系表直接的单一关系/直接的组合关系/交叉关系A →B/A→B和C/B→CA→C/A→B和C/B→DA→D/A→C和D/C→B //A→C和B/C→D直接的单一关系/直接的组合关系/交叉关系//A→D 和B/D→B//A→D和C/D→C//A→B和C及D//A→C和B及D//A→D和C及B可能有人会认为类似A→日和C与A→C和B这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的。因为其中有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态。
通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：C=n〔2n-1＋（n-1）〕式中，C——可能存在的人际关系数；n——管理宽度。
根据这一公式，不同下属人数的可能关系数可见表8.2.表8.2不同下属人数的可能关系表n（下属人数）/C（关系数）1/12/63/184/445/1006/2227/4908/10809/237610/521011/1137412/2470813/2359602由此可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。这说明管理较多下属的复杂性，因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行。
需要指出的是，格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系和所发生的频次和密度（可用所需时间来计算）也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。
□变量依据法70年代，美国洛克希德导弹与航大公司（Lockhead）对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
（1）职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。
（2）地区的邻近性。指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。
（3）职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。
（4）指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。
表8.3管理宽度诸变量对主管工作负提担量影响宽度的主要变量/工作量的级差与权数职能相似性/完全相同1/基本相同2/相似3/基本不同4/根本差别5地区邻近性/完全在一起1/同一办公楼2/同一工厂不同办公楼3/地区同一，不同地点4/不在同一地区5职能复杂性/简单的工作2/例行公事4/稍微复杂6/复杂多变8/非常复杂而且多变10（5）协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。
（6）计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。
在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度，如表8.3所示。表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的，具有一定的统计规律性。
在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准值表，供各级主管人员参照和对比，见表指导与控制/管理训练工作极少3/管理工作量有限6/适当的定期管理9/经常持续的管理12/始终严密的管理15协调/与他人的关系极少2/明确规定的的有限关系4/适当的便于控制的相互关系6/相当密切的关系8/相互间接触面广，但又不重复的关系10/计划工作/规模与复杂性都很小2/规模与复杂性有限4/中等规模和复杂性6/要求相当的努力，有有关政策指导8/要求极大努力，范围与政策均不明确10表8.4建议的管理宽度标准值表影响管理宽度诸变量权数之和/建议的标准宽度人数22—24/8—1125—27/7—1028—30/6—931—33/5—834—36/4—737—39/4—640—42/4—5从表8.4可看出，权数总和越小，管理宽度越大；反之，则越小。但需要说明的是，对表8.4的具体运用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配备有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，因此，还应根据不同情况对所得的权数总和加以修正。例如，当有担负一部分主管人员工作的直线
助理时，所得的权数总和乘以一定的系数，然后再同标准的宽度值相比较，这样确定的管理宽度的数值才可能是比较适用的。
总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。
□组织层次的分工以及相互关系在组织的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯形状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。
一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的特点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为二层，即上层、中层、基层。①对于上层来讲，其主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标以及实现目标的一些大政方针。②中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动的成果和制订纠正偏离目标的措施等。③基层的主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼结构”（AnthonvStructure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。
这三个层次的情况如表8.5所示。表8.5经营管理层次/战略规划/战术计划/运行管理层次项目/上层/中层/基层主要关心的问题/是否上马，什么时候上马/怎样上马/怎样干好时间幅度/3—5年/半年—2年/周或月视野/宽广/中等/狭窄信息来源/外部为主，内部为辅/内部为主，外部为辅/内部信息特征/高度综合/中等汇总/详尽不肯定的冒险程度/高/中/低从表8.5可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个项目要不要上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。一旦决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。而运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。
任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一定的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层次的主管人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决策作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情况下向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主管只向业主或股东（代表）大会或董事会汇报工作。而在我国，尤其是在全民所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工，因此，他必须向这个组织的上级管理机关以及职工代表大会汇报工作。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业向现代企业制度的转变，这种情况将会有重大变化。