公司职务：宜家创办人
年龄:79
身价:230亿美元
成功理念:将时尚带进千家万户。
出名事迹:有些偶像崇拜式的宜家公司。坎普拉德还是个孩子时就开始做生意，先卖火柴，然后卖鱼和铅笔。
他17岁时用父亲的钱创办了一家公司，该公司就是后来的宜家；公司1953年开始卖家具，1955年开始销售自己设计的家具。他的产品设计简约，价格合理而平等，因而具有巨大的吸引力，到目前为止，宜家拥有222家商店，营业额超过145亿欧元。几乎所有西方家庭都有这家瑞典巨擘的产品。宜家最终由一家荷兰信托公司拥有，股权结构异常复杂。有人宣称，坎普拉德实际上仍拥有宜家，如果这样他就是世界首富。
他说:“我不怎么洗一次性塑料杯了。”(传说他很节俭)
1.童年就有生意天分
坎普拉德从小在家族经营的农场艾尔姆塔里德长大，天生就是个做商人的料。5岁时，他就懂得在小伙伴中间推销火柴。一天上午，坎普拉德开始了他的“第一桩买卖”。一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，他说宁愿用自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走这么远的路去买火柴。坎普拉德记得自己的家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖。下午他们就成交了。交易的成功使坎普拉德尝到了冒险和兜售快乐的滋味，以及说服他人的满足感。也使坎普拉德明白一个道理：风险和机遇并存。
稍大点的时候，坎普拉德开始骑着自行车在周围地区继续兜售火柴。坎普拉德发现，从首都斯德哥尔摩可以以很便宜的价格把一些货品批发来，虽然在当地也是以较低的价格卖出去，但还是有利可图。
于是此后，小坎普拉德开始买进卖出任何认为可以牟利的商品，从打火机、圣诞卡、圣诞树装饰品、花种、圆珠笔和铅笔等。有时他还骑车将钓来的鱼送到别的地方去卖。
坎普拉德说，从年幼时开始，他就有着强烈的挣钱愿望，打定主意今后要做个商人，这与他父亲费多尔有关。费多尔受过系统的林业教育，他有很多设想，但总是因为缺钱而无法实现。坎普拉德回忆说，小时候他经常跟父亲在林中散步。10岁那年，有一次他父亲指着一片林地对他说：“我想在这里修一条路，但这要花很多钱。”从那时起坎普拉德就想，以后要挣好多钱，帮助父亲实现他的计划。
11岁那年，坎普拉德从一家种子店贩卖树种到一家农场，赚了一笔钱，将妈妈给他的那辆旧自行车扔掉，买了辆新自行车和一台打字机，那是他一生中第一笔“大买卖”。
此后，卖东西对坎普拉德来说已经成为一种嗜好，他并不缺钱花，但却从赚钱中感到了无穷的乐趣和力量。他开始细心地观察周围人们的生活，大家在生活中的不便，他都会想办法看是否能解决。他已经开始相信这个世界没有发现不了和解决不了的问题，只是它尚未被发现和解决而已。一般人遇到困难抱怨一下就会过去了，坎普拉德却把这当成了一次挑战，他不相信有解决不了的困难，这种愈挫愈勇的精神从他的孩提时就开始了。他骑着自行车向邻居销售火柴时，经常了解到邻居们的困难和需要。和不同的人打交道，使他发现了与人相处的快乐和满足。起初他还是以抬高价格的方式出售，后来他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到更便宜的价格，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不少利润。这样邻居都喜欢买他的火柴。他的生意范围不断扩大，每次他都会询问邻居有什么短缺的，有什么需要，都记在自己的本子上，到下一次进货的时候，看是否能进到货满足大家的需要。后来他卖过鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等，他的货郎宗旨是“你需要，坎普拉德满足”。坎普拉德时常背着一个大包，骑着自行车到处兜售商品。每一个周末都是一脸大汗，他会笑容满面地敲开邻居家的大门，不论你是否买东西，他都会和你热情地聊天，问你有什么需要。他那一脸的憨态，满心的真诚，是许多农场里的老人津津乐道的话题。
当这个年轻人的生意越做越大，以至于无法再徒步沿街叫卖时，他购得当地牛奶卡车的递送服务，并且开始用笔记本作为临时代用的邮购目录。他的每一步都给当地的居民带来了惊奇，这个小男孩的脑子里总有许多新奇的想法，并且会毫不犹豫行动起来。一心琢磨怎样才能以最简捷和最廉价的方式把商品输送给顾客。很多小孩子童年的时候都有一定程度的自闭倾向，坎普拉德也不例外，他患有阅读困难症。他曾经有胆怯和自卑的心理，但是为了推销自己并且兜售自己的商品，他必须变得勇敢起来。兴趣是一个人成功的关键，坎普拉德的兴趣在于兜售，朝着这个方向走，他坚信自己一定会成功。他从未把赚钱看成是一件辛苦的事情，在他眼里那是一种幸福，是这个世界对他的肯定。在买卖的王国里，他是一个主动出击的人，一个时刻战斗的勇士。
少年时代的“小货郎”经历影响了坎普拉德的一生，那时他已经对做生意有了浓厚的兴趣，他善于发现别人需要的，同时又善于用各种形式为自己的商品宣传。可以说即使今天他没成为一个出色的家具商人，他也会是一个在其他方面令世人瞩目的生意人。
总之，坎普拉德可以说是一个天生的商业精灵。
2.冲破樊篱——在艰难的环境下崛起
1953年，坎普拉德放弃了所有的其他行业，专门从事低价位的家具经营，由此开创了宜家家居时代。但是，当时瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，它们相互间的订货合同实质上排除了任何竞争对手进入家具行业的可能，这种垄断局势对宜家的经营和发展极为不利。如果按照当时游戏规则，宜家无法挤入家具业，最终也难以逃脱夭折的命运。
坎普拉德，这位5岁时就表现出颇有天分的生意人没有理睬卡特尔的游戏规则，而是另辟蹊径以家具制造商身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。坎普拉德开创的融制造商和零售商于一体的经营方式大大地降低了家具产品的终端价格，深受消费者欢迎。然而，宜家独特的经营手法却触动了竞争对手们的既得利益，激怒了这些仍不习惯新的游戏规则的同行们，他们很自然地联起手来抵制宜家，家具行会立刻宣布禁止宜家在家具展上直接展销家具。脾气倔强的坎普拉德一怒之下找了间被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库，仓库兼用于家具展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生了，周围的居民们甚至排着队到这里购买家具。生意日益红火的宜家使得那些心存嫉妒的竞争对手们恼羞成怒，他们一不做二不休，继续联手挤压宜家，拒绝向宜家销售家具，打击那些敢于向宜家提供商品的制造商。在这种艰难的情况下，坎普拉德并没有屈服，更没有退缩，他信奉“只要我们动手去做，事情就会好起来”。秉持着这一信条，凭着“愈挫愈坚”的意志，坎普拉德一步一步地向着既定的充满阳光的方向前进。
正当宜家处于非常艰难的时刻，坎普拉德做出了人生最富意义的决策：走出国门。坎普拉德带着公司设计的大样，跑到当时还信奉共产主义的国家波兰寻找机会，并与波兰的低成本家具生产厂家建立了良好的关系。宜家不仅与这家波兰家具厂保持着买卖合同关系，而且还帮助对方建立起现代化的生产体系。现代化生产体系一方面有利于提高家具产品的质量，另一方面还能降低生产成本，因而这对宜家维持“大众价格”的经营理念有着十分重要的意义。坎普拉德波兰之行的成功催生了宜家第一家海外生产基地，为他带领宜家进军国际市场无疑开了一个好头。在大多数人还缺乏全球化意识的时代，坎普拉德就已经开始了进入不同国家市场的尝试。
在坎普拉德的带领下，宜家开始走向世界，在不同的国度落户生根，开花结果。1963年坎普拉德首先在挪威奥斯陆开了第一个瑞典以外的分店，而后很快便发展到丹麦和瑞士。1974年宜家开辟了全球最大的德国家具市场，然后挥旗进军北美大陆——加拿大，继而转战荷兰。1985年和1987年宜家成功打入美国和英国市场，从而将其发展成为当前世界第二和第三大市场。有人说，宜家是在一次次国内同行的抵制下成长和发展起来，并已名副其实地成为世界家具龙头老大。但是更正确地说，宜家的崛起与腾飞在于坎普拉德——这位宜家创始人临危不惧的顽强性格、独辟蹊径的创新精神及其与众不同的生意天分，所有这些才是缔造宜家王国的真正根基。
3.有价值的低价格
一次偶然的机会，坎普拉德去参加一个家具展览会，看到展览会上极具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？毕竟富人只是少部分，给大多数人生产家具才会有最大的市场，他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。而这就是我们今天所知道的“宜家”经营理念——有价值的低价格。
宜家的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。这才是它征服市场的武器。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30％至50％。同时，它还在不断降价，与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。
宜家打出的口号是：“有价值的低价格。”它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。要做到这一点，降低成本就成了不二法门。实际上，降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销，坎普拉德无时不想着成本二字。
为此，他曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”
为此，坎普拉德不断节约，不断采用新的措施来降低成本。
在宜家之前，没有任何人把家具卖遍全球。理由很简单，体积太大，运费太高。把衣柜和奔驰运到中国，两者运费相当，但价值和利润却相差数百倍。
1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了，英瓦尔·坎普拉德曾经回忆说：“有一次，我们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，一名助手说：‘天啊，这样实在太占地方了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”就这样，“自助组装家具”出现了，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。
坎普拉德对每个宜家产品都有严格的标准流程：设计师在接受一个产品任务时，同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格：产品本身还必须符合实用和占用更小空间的原则。设计师在这个前提下进行材料、颜色等设计。根据设计草图，采购人员在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季，并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身，还须提供相应的组装说明和组装工具，为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的12个转运中心统一配送到各个商场。同时，产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。
相比在控制生产运输环节成本的精明，宜家更擅长把他们如何减低成本用实际行动告诉顾客。每个顾客在宜家购物都会感到不便，不提供送货，还得自己动手把买到的家具组装起来。但几乎没人为此提出过抱怨。从产品目录手册到专卖店，宜家始终都在渲染一个声音“省钱”！在这个声音的感召下，大多数人都乐意接受用自己的劳动来节省开支的方式。“到宜家去DIY”也逐渐成为流行世界的潮流。
而这最终的一切结果都来源英瓦尔·坎普拉德那颗富有天才经营意识的大脑。
4.一个家具商的誓约
2005年，时已70多岁的坎普拉德决定对他大半个世纪的生涯做个总结，尤其是他近十年宜家经历，让他有足够的心得交出一份出色的答卷。经过认真的思考，他决定用“一个家具商的誓约”作为此篇论文的题目，其中，他将宜家成功的经验进行了系统性的分类总结，最后归结出了九大训条。这九条就是宜家生存哲学的真谛所在，也是宜家精神的基础。这九条训条对现代企业经营者来说具有巨大可借鉴价值，现概括如下：
第一条、产品系列
我们的目标是为大多数人提供他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常家居用品。
第二条、宜家精神
真正的宜家精神，是由我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。
第三条、利润创造实力
“利润是个好字眼”——宜家能够赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济型产品、增多购买以及成本节约。
第四条、从小事做起
浪费就是犯罪。
第五条、简单是一种美德
复杂的条例容易使人无所适从，不切实际的宏大规划往往是公司倒闭的前奏，简单随意却给人以力量，宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。
第六条、标新立异
宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗制造厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。
第七条、展示发展的力量
你没办法一下子在每个地方做好每一件事。
第八条、担负起职责——一项特权
害怕出错是官僚作风产生的摇篮，对任何进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，作出决定。
第九条、还有很多事情等着去做，前途一片光明
让我们保持一支由积极进取的人组成的团队，把不可能的事情变成可能。
公司职务：三星集团董事长
年龄:63
身价:43亿美元(家族财富)
成功理念:理解品牌的重要性。
出名事迹:将三星电子(Samsung Electronics)从低质量的大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。李健熙没有在日本企业的授权下制造电视机和录像机，而是将三星发展成为拥有自身声誉和威望的品牌。
如今，三星成了全球电子品牌，是前沿技术和时尚设计的代名词。1987年，李健熙继承了父亲20年前创立的大型集团企业，业务涉及造船、化学品生产、房屋建造和手机制造。1997年亚洲金融危机之后，李健熙改组该集团的意愿挽救了三星，也为三星在国际上取得成功奠定了基础。三星从一个不为韩国以外地区所知的企业，发展成为具有极高价值的国际品牌。三星是世界领先的液晶显示器和内存芯片制造商，也是三大手机制造商之一，因集电视和MP3播放器功能于一体的出色手机而名声大噪。
他说:“一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。”
1.子承父业，使三星发扬光大
1987年，50岁的他子承父业，成为韩国三星集团的CEO，以变为本地提出了“第二次创业”宣言。
1993年，56岁的他不甘人后，迎着“只配给别人系鞋带”的嘲讽，以变求生地展开“新经营”战略。
2004年，67岁的他宝刀未老，直面“知识经济汹涌澎湃”的挑战，以变化为笔锋勾画着“人才库”远景。
在他的努力下，三星成为了韩国的标杆企业，成为韩国这个拥有高度自信的民族的最大骄傲。他就是这个骄傲的创造者三星的领导者——李健熙。
1938年，李健熙的父亲李秉哲开了一间米面加工坊，经过长时间的努力经营，这家小加工坊逐渐壮大起来，业务范围也有了新的开拓，于是李秉哲开始涉足渔业产品和蔬菜水果的出口，从而积累了一定的资本。在经历了第二次世界大战的动乱后，到了50年代，李秉哲已经在制糖和毛纺织行业崭露头角，随后又广泛地参与石化、造船、航空、电子、通讯和金融业。到80年代，一些无论如何也扯不上关系的商品生产部门，如食品、汽车、飞机等也都囊括在三星公司内，三星成了韩国经济领域中规模最大的财团。世界著名的通用电器、东芝、松下、洛克希德等公司都与三星建立了联合企业。
1987年11月，韩国的“企业之神”李秉哲去世，三子李健熙接管了三星的所有业务。李健熙早年在日本著名的早稻田大学获得经济学学位，并在美国乔治·华盛顿大学接受了MBA教育。继承了遗产后，李健熙一步登顶韩国商界巅峰。然而作为“含着银勺出生”的一代，他有着完全不同于父辈的头脑和判断。
上任伊始，李健熙就大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改，这主要缘于他那强烈的忧患意识——“过去，企业只需在向前展望1～2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5～10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：‘此一时，彼一时’。如果三星不能成为世界一流企业，不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊而无力自拔。尤其是从1992年以来，这种危机感经常使我身冒冷汗，彻夜难眠。未来的企业只有立志成为一流、超一流，才能在你争我夺的国际竞争中得以生存、发展和壮大。怎样才能成为超一流企业呢？就要为消费者提供最佳产品，售后服务价格最低；企业员工应有正确的工作态度和高尚的敬业精神；企业具有为人类社会长久幸福贡献自己所有一切的企业精神和向上的风气……”
如何使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何实现成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入调查和广泛考证基础上，大胆冒险地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能有效地充分把握工作时间，难怪有一位叫朴圣勋的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变了对时间如何巧妙利用的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他令人不解地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须不差分秒地立即结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”，产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓高附加值行业。为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打破商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高……
正是这种“开弓没有回头箭”的革新精神才使得三星集团面貌焕然疑一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
而李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨子纷起仿效的最佳经营典范。
2.“企业生命在于人”的经营管理哲学
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：“三星人从意识到本领还停留在以往几十年一贯制的‘数量竞争时代’，缺乏‘质量竞争时代’所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是，应及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。为了培养出一名未来型人才，要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多方面进行教育，以保证复合型人才的生成。所谓未来型人才，应当是能够不断体验出危机意识的国际化人才，应当是能够不断寻觅自我发展最佳契机的全球性人才……”
有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辨争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10～15%……
李健熙重视人才、培养人才最令人称道的就是他那别具一格、功效非凡的国际化人才培养绝招。他把普遍教育与重点培训相结合，对每一位新招聘的员工进行一个月普遍教育，不仅系统学习三星传统、经营理念、举止礼仪和“团队意识”，而且深入生产第一线进行现场观察、上机操作、拜师学艺和运用真知，只有经过知识考试和技能测验的合格者才能上岗工作；对各部门负责人分别进行课长课程、部长课程、经理课程等分级重点培训，着力提高他们的经营管理能力和领导运筹水平。他把国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，年薪在5～8万美元之间，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。
李健熙对员工的继续教育可以称得上用心良苦，以至于到了连员工的太太和孩子们也不想遗漏的地步。对员工的孩子们，李健熙格外关照，并明确规定：“一旦考上大学，所有费用均由三星集团全部负担。大学毕业后，工作单位也由三星集团全权安排。”对员工的太太们，李健熙更加关怀备至，专门开设了被戏称为“太太学校”的文化教育中心，让员工的太太们随时光顾信息漫游室、电脑设计室、健美健身房，自由参加各种各样的培训班，以求在“润物细无声”的潜移默化过程中，曲径通幽地取得“让太太影响丈夫”的最优化整合效应。
正是由于李健熙不遗余力地全面实施“人才战略计划”，不仅使得“三星集团”聚拢了一大批像“三星电子”总裁——姜晋求、主管战略研究和公关的总裁办公室主任——原《中央日报》总编辑等精兵强将和“世外高人”外，而且使得三星电子公司摇身一变成为全球最大的电脑存储芯片厂，并一举兼并了美国著名的“AST电脑公司”。
正是由于李健熙大力倡导“有一分热就发一分光”的岗位成才方略，才使得三星集团的每一位员工都具有了一种天生我才必有用的向上信心和进取动力，难怪他们逢人询问时都会自豪不已地称：“我之所以选择了三星集团并决心为三星集团卖命，并不是因为三星集团的薪水比其他企业丰厚，而由于三星集团十分重视人才并能做到量才而用。每一位进入到‘三星集团’工作的人，只要自己‘夜点明灯下苦心’地勤奋好学，‘只求奉献不索取’地埋头苦干，‘变化之中觅新奇’地发明创造，什么名誉、地位、金钱都会纷至沓来，不仅能使自身价值得到最大体现，而且能使自己的发展前途充满灿烂的阳光。”
3.提升竞争力，超越最强对手——索尼
李健熙这种“企业始于人，企业生命在于人”的管理哲学无疑是“三星”迅速发展的关键所在，有了这样的人才优势，也就难怪三星在短短十年之内就拥有了同电子业中的老大——索尼抗衡的本钱。
2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65.6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元，这成为了当年度电子业界最大的新闻；而即使是放眼历史来看，这样的时刻也将成为闪光的亮点。因为在此前，全世界都认为：超越日本公司被认为是相当困难的事，而超越被日本人认为是日本骄傲的索尼，更是不可能完成的任务。但三星做到了。
很多人说三星是青出于蓝而胜于蓝，因为三星最初的出生证明上是与日本三洋公司联姻（1969年）的结果。那时的三星技术缺乏，不得已才选择与技术先进的日本公司合作，在二十世纪七十年代的大部分时间里，三星还一直在向三洋电子公司学习晶体管、收音机和电视的生产技术。但在经过了数十年的发展后，三星的科技研发能力却已为世界业界的翘楚，其研发能力已在大多数日本公司之上。一个有趣的事情是：就在当年的4月22日，三星电子在日本的分公司三星日本迎来了三洋电气的会长井植敏。34年前他的父亲——三洋电气的创始人井植岁男以定牌生产（OEM）的方式向三星传授技术生产12英寸黑白电视机；但到现在，井植敏访问三星，想知道的却是三星为什么能战胜索尼？
事实上，这是一场被注定了的战争。或许它是在偶然中产生的，但当它一旦出现，便成为不可更改的使命，因为对于三星来说，如果没有傲视天下的雄心，在竞争高度激烈的电子业界会连生存都异常困难，更枉论超越与突破。其道理就比如你事先定了一个及格的目标，结果只会连及格都没有。
这种感受在李健熙接手三星后的一次美国之行中达到了**。那时的三星在韩国已取得相当大的成就，在东亚及部分地区也已小有名气，在此情况下，时已任三星董事长的李健熙前往美国考察，却发现三星在美国的处境异常尴尬--根本没地位可言。回国后李健熙对此反复思考，他决定要让所有三星的员工都能认识到三星产品的国际地位。于是李健熙带领集团的高管们到美国洛杉矶考察。情况是惨烈的：当时美国市场上，三星产品非常廉价，但价格的优势丝毫打动不了顾客的心，连停下脚步哪怕认真关注一下三星的人都凤毛麟角。而索尼等世界名牌产品倒是印证了人们买贵不买廉、买涨不买跌的消费心理。虽然价格比三星产品高出不少，可购买者却趋之若鹜--三星产品在美国充其量只是二流货，这对三星的高管们是一个强烈而巨大的刺激。当日，李健熙发给每位高管1000美元，让他们购买当时最受欢迎的电子产品带回去仔细比对三星的差距。在经过仔细的对比研究后，三星内部又展开了更为激烈的讨论，但最后又归结为一个共同的声音：三星要直面与强者的较量，大力发展核心技术，提高公司的产品研发能力。在李健熙心中拥有一个三星的发展蓝图：那就是要通过开发新产品来不断提高公司产品的竞争力，从而彻底改善三星在消费者心中的形象。三星公司的这个策略，如今也能在众多中国企业的身上看到：像海尔、TCL等一批中国的家电企业纷纷采用了这样的发展战略。确定了发展方向后，三星与索尼在各个领域里展开了激烈的竞争，并最终在电子记忆芯片、手机、显示器、录像器等领域完全超越了索尼，并成为了世界的佼佼者。比如现在三星已是世界上最大的内存芯片（DRAM）生产企业；其手机生产销售能力超过了著名的摩托罗拉，是仅次于诺基亚的全球第二大手机厂商，此业绩更远非索尼能比。
公司职务:SAP公司共同创始人和主席
年龄:61
身价:50亿美元
成功理念:开发一种技术，让企业能管理它们的后勤职能，同时又能帮助高层加速决策并削减成本。
出名事迹:管理信息系统软件业的比尔·盖茨。
在许多方面，普拉特纳在这一行影响力，与盖茨在个人电脑业的影响力一样大。他眼光独到，能发现市场空白:他帮助企业管理薪酬、供应、库存与顾客关系等各种流程。他与4名前IBM同事共同创立的德国软件巨头SAP，目前是欧洲最大的软件公司，也是排在微软与甲骨文之后的全球第3大软件公司。
在他的领导下，SAP成了欧洲仅有的、能与美国重量级对手分庭抗礼的欧洲软件公司。他于2003年辞去了公司首席执行官的职务，成了非执行董事长，但他仍在公司的硅谷研究实验室帮助开发软件产品。在一次帆船比赛上，当一艘甲骨文员工支持的船驶过时，他退下了自己的长裤亲自上阵，展示了他多姿多彩的管理风格。
他说:“我们从90年代的流星，成长为世界级的全球企业，与IBM、微软和甲骨文同场竞技。”
1.关于SAP的传奇故事
普拉特纳1944年出生于一个医生家庭，1968年大学毕业后进入IBM担任系统工程师，很快崭露头角，备受上司赏识。
但当他的同事迪特马·荷普向他讲描述了标准软件前景后，他立即决定入伙。但在当时，人们很难预料到他们的软件最终会成为世界商业领域的金牌解决方案。三十年后，SAP的软件已经为120多个国家的18800多家企业使用，其中包括财富500强中80％以上的公司，以及在21个行业领域中的主导企业。仅用了一代人的时间，这个“创业”企业就已经发展成为全球软件行业的第三大公司。
迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉以及汉斯魏纳·海克特这五个“叛变”者曾经是IBM公司的系统咨询人员，他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。他们由此意识到有必要提供标准化的软件，并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。他们还认识到，电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。事实证明，他们的认识是完全正确的，在他们离开IBM并着手创建“SAP”的以后，这些远见最终都变成了现实。
SAP创建于德国的曼海姆，苹果电脑公司于同年创建。当时的所谓“尖端技术”不过就是一些计算器和内存仅有500K的计算机而已。但没过多长时间，SAP就推出了RF系统，也就是后来被命名为“R/1”系统的著名程序，这是一种自动化财务会计以及交易处理程序，具有标准软件和实时计算功能。它的第一批客户是Rothhaendle和Knoll公司，他们将SAP的解决方案应用于财务会计工作。
1976年，SAP组建一家有限责任公司（从事数据处理系统、应用和产品），并在1997年将总部迁往德国沃尔多夫。从此之后，SAP以迅猛的速度发展壮大。1979年，SAP推出用于大型机的R/2系统。1988年，SAP公司的股票在法兰克福以及斯图加特股票市场上市交易。1992年，公司推出了R/3客户机以及服务器系统，由此展开了SAP发展进程中最为辉煌的一幕，它所带动的史无前例的发展势头是任何最乐观的分析家都不曾预料到的。甚至是SAP的竞争对手也开始寻求SAP解决方案的帮助，以此来维护自身业务的运营。像IBM和微软这样的技术巨头也突然之间联合SAP成为其软件合作伙伴。
1993年，随着在美国加利福尼亚福斯特市建立一家研发实验室，SAP开始了迈向硅谷的步伐。这个SAP实验室的目标主要是集中在软件开发，同时提供开放和灵活的解决方案，用来支持大多数主要软件供应商的数据库应用程序、操作系统，以及软件平台。SAP的解决方案是设计用来确保最高质量的标准，并提供无与伦比的性能，足以适用于规模从跨国企业到中小企业的任何一家机构。
1996年，公司推出了最新版R/3系统，这一系统提供了全球第一套全面的、具有互联网商务应用功能的软件，1999年公司又推出了mySAP.com协同化电子商务解决方案。
伴随如此迅猛的发展，SAP在过去七年里更加迅速地成熟起来了。作为世界第三大独立软件供应商，SAP为世界各地超过1000万名最终用户提供服务。SAP提供了21个针对不同行业的解决方案、13个跨行业解决方案（如ERP、客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理、商务智能、企业门户、交易等）。
SAP目前雇佣了29，000多名员工，他们分布在世界50多个国家的实验室、国际培训中心、开发和销售中心以及支持中心等。
在过去的三十年里，SAP积极致力于为企业创造更高的效率和价值，包括效益、投资回报、生产力、把握市场时机以及客户满意度等。SAP的迅猛增长得益于它能够被世界最优秀的公司接纳，以及SAP对于经验、创新、商业远见所进行的不懈追求，这些正是取得成功的关键所在。
2.极富人性化的企业管理
“这是德国南部的一个春日。在沃尔多夫市的郊区，一个看起来非常像硅谷的中心地带帕洛阿托（Palo Alto）。阳光耀眼，气温大约是华氏80度，而在软件巨人SAP广阔明亮的总部里行走的人们都穿着牛仔裤、T恤甚至短裤。人们甚至可以看到大楼里的吸烟者和咖啡厅菜单上的香肠。这一景象您肯定无法在加州看到。但是只有开始与SAP的员工们进行交谈，您才能真正地了解到这里与硅谷有多大的不同。”《财富》杂志2000年6月的封面报道就是这样开始的。
SAP公司是唯一一家来自美国以外的最成功的IT巨头，被称为“莱茵河畔的硅谷公司”。公司内部拥有像硅谷一样开放、自由的气氛。在SAP沃尔多夫总部访问时，微软的总裁比尔·盖茨就这样评价道：“与微软的风格相似——年轻、热情、勤奋。”
啤酒是德国人的最爱，荷普与普拉特纳的创业征程就是从啜饮啤酒开始的。在人们尚未听说“技术资本”这一概念的1972年，软件业还没有成为一个独立的行业，他们却创立了硅谷式的公司。员工可以留长发，可以穿T恤衫和蓝色牛仔裤，可以在一天的任何时间上班，可以在公司的咖啡屋里享受到免费食物，只需付食物税就可以喝到不间断供应的浓咖啡。骑自行车上班的人甚至可以在办公室里淋浴。工作3年后，员工可以获得公司配发的汽车。
但SAP仍然有着明显的欧洲特色，员工喜欢的不是Firsbee游戏和比萨饼，而是足球和公司的交响乐队。沃尔多夫拥有一支超级足球队，曾经担任中国国家队主教练的施拉普纳也曾在此担任教练。足球运动成为沃尔多夫的一个传统——在创业早年，没有固定的办公室，每周五下午的定期聚会，踢足球是公司员工联络和维系情感的特殊方式，现在它成为人力资源部门选择员工的一个方面——判断其是否具有团队精神。
如果你驾车进入沃尔多夫外围的联邦国道第39号公路，就可能发现即使是半夜也会塞车。这一带大概是德国夜晚交通最繁忙的地区之一，晚上10点之后，还可能出现几百公尺长的车阵。这就是1997年沃尔多夫热闹的交通状况。
那栋大楼顶上有霓虹灯显示“SAP”3个字母，每一层楼都亮着灯光。灯火通明并非为下班打扫用，而多是为引导汽车长龙进进出出。收入丰厚的软件工程师有的正准备从“高科技堡垒”下班回家或是赶去上夜班。他们上下班并非根据作息表，而是出于自愿——也许是因为与加州的可视电话会议结束晚了一点，或是向客户介绍公司刚刚结束，或是因为所在小组的比萨饼餐会谈得太投机。
因为下班晚，有的人第二天就会晚一点来上班。“我们信任员工，他们11点来上班也可以，”普拉特纳说：“我们的员工根据他们的任务而工作，如果感觉不舒服，可以自由回家去。”
SAP的企业原则是“活到老学到老”，提倡员工根据爱好自由流动，选择适合的岗位继续发展。员工可以自己决定参加哪些内部或外部的培训课程。一般员工在本岗服务超过2年后，即可自行申请流动。
虽然SAP与硅谷公司有诸多相似之处，但两者最大的不同是，SAP总是低调，不张扬，这与硅谷公司大相径庭。这一方面是秉承欧洲公司的传统，另外多少也受创始人的作风影响。
SAP的创始人之一、在SAP内部被称为“SAP老爹”的迪特马·荷普本人是一个低调的人，他奉守的处世原则类似于中国文化的“中庸之道”。荷普一再表示，他的成功中包含了太多的“运气”——荷普的保守谦虚属于他的个性，朋友、邻居甚至他的对手都这么认为。
在高科技业界，传闻最少的大概就是SAP公司了。同量级的公司，比如微软、甲骨文，故事满天飞，而知道SAP公司的人却并不多。
媒体记者写关于SAP的报道时有时候会感到迟疑，因为他们看到的SAP高层经理与他们心目中世界级企业老板的形象不符。作为SAP的前任董事长，荷普开着箱型车上班，中午也到员工餐厅用餐，常穿运动衫。作为SAP最有钱的人之一，在欧洲富豪榜排名第三的他至今仍然住在位于沃尔多夫的乡村别墅里，与比尔·盖茨和拉里·埃里森的豪宅无法相提并论。
在SAP，最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。
无论在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意，即使你变为对手公司的一员。
这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下（1999年除外），而一般同业的流动率则在10%～20%之间。在一次不记名的调查中，94%的员工（平均年龄35岁）表示“对公司整体状况十分满意”，而在其他高科技公司的类似调查中，这个数字是74%。
这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克，博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。附近的租车公司很乐意优惠提供SAP员工爱用的车型——奥迪、宝马或福斯汽车。员工若想建造屋舍或购买公寓，可以向公司申请长期无息贷款。
不过，SAP员工对公司的忠诚度，并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神也是该公司成功的秘密。
员工对外团结一致，彼此有雅量接受批评——也包括自我批评，与内部的坦诚开放气氛相匹配。“SAP企业文化的重心就在于彼此间的信任。”前任董事长荷普说。
在SAP的新员工（1996年有2345人）中，85%是大学毕业生。SAP倾向雇用大学刚毕业的年轻人，单是1996年就有1.8万人寄履历来应征工作。《法兰克福日报》报道说：“经济工程师与计算机人才，都梦想进入SAP开创事业。”
3.向拉里·埃里森叫板
作为全球软件业的第三大企业，SAP与排名第一的微软和排名第二的甲骨文都有过长期的合作。90年代以来，SAP就与微软频频接触，最终SAP宣布以微软的WindowsNT作为安装R/3系统的作业平台，而微软也承诺在自己公司中加装R/3财务、成本控制、设备及物流管理及销售等模块。无疑，这是一次双赢的合作。SAP和甲骨文的关系则更具戏剧性。由于甲骨文长于数据库产品，而SAP开发的企业应用软件又必须以数据库为基础，因此早年两家公司就关系甚密。据说SAP刚进入美国市场时，80%的产品是使用甲骨文的数据库产品。最为普莱特纳津津乐道的是有一次SAP需要一份甲骨文公司还未上市的操作系统资料库拷贝，普莱特纳干脆直接打电话到甲骨文老板拉里·埃里森的办公室，二十分钟后他就拿到了。但最终SAP还是和甲骨文吵翻了，原因是甲骨文也盯上了ERP市场这块蛋糕，而且甲骨文在广告宣传中处处把自己标榜为新时代的领袖，SAP的产品不过是落伍的东西。对此，普莱特纳大为光火，SAP美国公司与甲骨文总部的办公地点只有一街之隔，每次普莱特纳隔窗看到甲骨文的总部大楼时，都发誓要把大楼上的牌子摘下来放在自己的办公室里。
普莱特纳个性张扬，生活不拘小节，每次公司聚会的时候他都会弹上一曲摇滚吉他音乐助兴。普莱特纳致力于帆船远动，而且十分投入。他的帆船“赞美黎明号”长80英尺，是加州帆船设计师与造船师借助电脑辅助系统设计制造出来的顶级帆船，普莱特纳借此跻身国际帆船赛好手之列。巧合的是，甲骨文公司的埃里森也精于此道。因此，凡是有两人参加的比赛，往往成为媒体关注的焦点。据说，到目前为止，这对宿敌在大海上的竞赛已有三场，艾里森赢得两场，普莱特纳赢了一次。普莱特纳最得意的一场比赛要算1996年从纽西赫巴尔特到悉尼的帆船赛，当时他不仅击败了所有对手，还将记录整整提前了29分钟，可惜艾里森那次并没有参赛。
公司职务:和记黄埔主席
年龄:77
身价:130亿美元
成功理念:不停扩张。
出名事迹:亚洲最有权势的人之一(在一次投票中，他的排名高于他的朋友、中国前国家主席江泽民)。
李嘉诚的排名从去年的第17位跌落至末位，这基本上是因为他在移动电话上的投资出了问题，他投入了250亿美元，而至今却亏损了数十亿。确实，尽管他在房地产、港口与石油上皆获得了胜利，但却没有在高速电信业取得成功。虽然如此，他仍是亚洲最富有的商人之一，被普遍视为企业信心的领头羊。他于1980年设立了李嘉诚基金会，向医疗、教育和文化等慈善机构提供资金。在2005年初，他出售了他在加拿大帝国商业银行的10亿美元股份，并将所有收益捐给了慈善机构。
他说:“用中国人的方式，我不得不说自己是幸运的。但我也要说，在做出最终决定之前，我会非常仔细地研究每件事——从供求到政治形势。一旦我做出了决定，就会很快动手，在恰当的时机把握住市场。”