公司职务：甲骨文共同创始人和首席执行官
年龄:61
身价:170亿美元
成功理念:可同时用于主机和台式电脑的数据库软件，允许企业使用众多不同的操作系统来组织信息。
出名事迹:联合创建了软件巨头甲骨文，最近通过收购，让公司在企业应用软件业重夺主导地位。前不久甲骨文以60亿美元收购SiebelSystems，价值近180亿美元。
他成功阻止了美国司法部(Department of Justice)的反对，还说服了拒不服从的管理层，收购了仁科(People Soft)，并继续收购其他企业软件公司。
埃里森同时还是野心勃勃的帆船运动员，他十分渴望与宝马甲骨文(BMW Oracle)队一道，赢得2007年的美洲杯帆船挑战赛。他还自己硅谷家中的后院，建了一个日本式皇家村庄。
他说:“我想我是十分以目标为导向的。我想赢得美洲杯，我希望甲骨文成为世界头号软件公司。不管你信不信，我仍然认为有可能打败微软。”
1.与人合作成立软件业巨头——甲骨文公司
1944年，埃里森出生在纽约，但刚一出生就被父母抛弃了，一个芝加哥的亲戚收养了他，在埃里森的记忆里，只与母亲见过一面，知道她是犹太人，而父亲的身份，至今还是一个谜。
从小，埃里森就表现出了在数学方面的天赋，他先后进入芝加哥大学和伊利诺斯大学，后来进入西北大学，但都没有等到毕业他就离开了。在学校他非常孤僻，喜欢独来独往。他的成绩并不怎么好，唯一感兴趣的就是计算机。
大学肄业的埃里森先后在加利福尼亚几家不出名的计算机公司工作，正是在其间，埃里森的数学才能得以显露，他不仅在技术上工作出色，而且对技术的发展趋势有着本能的把握，简直就是一个非常有眼光的技术天才。
可是，埃里森对自己驾轻就熟的技术工作越来越缺乏兴趣。有一次，他在一个聚会上对他的朋友谈了他下一步的想法：“我不能再干技术了，靠它我永远富不了，我要当老板，开创自己的公司。”
于是，他开始频频跳槽，寻找一个能让自己发展的机会，但是家里的情况并不允许他这样做，再加上他花钱的速度永远超过赚钱的数目，家里开始债台高筑。1974年，忍无可忍的妻子昆妮与他分手了。当时埃里森苦苦哀求妻子：“我会成为百万富翁的，如果你和我在一起。”但昆妮却不相信，不过直到埃里森真的成了超级富豪，昆妮也并不后悔自己当初的选择。
1977年，一个机会来了，在精密仪器公司任职的埃里森获悉该公司有一个较大的软件编制工作要发外承包，标价70万美元。他决心抓住这个机会，做一番事业。他与两个同事在6月正式成立了软件开发实验室股份有限公司（SDL），以家里的房子做抵押，最后以40万美元的最低价格中标。
40万美元的经费为SDL提供了难得的启动资金。精密仪器公司的项目顺利进行着，可是埃里森又在考虑公司的下一步了：如果还这样继续编写一个又一个的合同和程序，不但费神而且费力。能不能一劳永逸地只编写一个程序呢？这样才能更节省时间和精力，同时也会在市场上赢得更多的客户。1970年，美国整个软件行业的销售额才7000万美元。大多数人还没有意识到计算机软件的重要性，但埃里森已经从中觉察到了未来发展的可能性，他似乎看到了软件行业的光辉未来。
1976年，IBM公司研究人员发表了一篇里程碑式的论文《R系统：数据库关系理论》，介绍了数据库理论和查询语言SQL。埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，被其内容震惊，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息。在这个启发下，埃里森和他的同事开始着手编写关系数据库，虽然当时IBM也投入巨资在编制这一产品，但这4个人的小公司创造了一个奇迹，他们是第一个在市场上推出了SQL关系数据库产品的公司！埃里森促成了一个远大前程的行业——软件业的诞生。
1982年，埃里森把公司的名称改为“甲骨文（oracle）”。因为此前，埃里森曾经在美国中央情报局干过，而oracle是他曾经做过的一个项目，同时他认为，oracle的字面意思是数据和信息的记录，而公司创建了领先的跨企业信息存储系统。
在80年代的一段时间，甲骨文公司几乎每天都会推出一个新版本，到1989年光是数据库就已推出了6个版本。其实甲骨文软件功能还不是很完善，但埃里森的市场销售策略胜人一筹，他总是着重宣传其产品的三大特性：可移植性，可连接性和兼容性。这些特性在市场销售上，确实起到了很好的效果。正如一个硅谷专业人士所说的：“甲骨文公司生逢其时，埃里森将市场放在第一位，其他所有的靠后，拥有普通技术和一流市场能力的公司总是打败了拥有一流技术和只有普通市场能力的公司。”
到了1989年，他的甲骨文公司已经成为仅次于微软的世界第二大独立的软件公司。虽然“甲骨文”代表着最古老的文字记载，但它的发展却是最新最快的速度。
1986年甲骨文股票公开上市，更是给埃里森带来了9300万美元的身家。但就在第二天，微软也公开上市，比尔·盖茨拥有的股票价值超过了3亿美元，在微软让世人震惊的同时，埃里森也找到了他一生中最强大的对手。
2.与比尔盖茨的龙虎之争
在Windows几乎成为很多人心目中计算机代名词的今天，在全球最知名的IT企业当中，如果一定要画出线来区分微软和非微软的阵营，站在微软对立面的头两家公司一定是Sun和Oracle。
埃利森最喜欢引用伊拉克总统前萨达姆的一句话：“这是一场最后的决战。”以此来形容他与比尔·盖茨之间的对决。有意思的是，盖茨和埃利森这两位商场上的死对头，都是中途辍学的肄业生。从外貌看，埃利森有一张极具魅力和侵略性的脸；而后者永远给人一种腼腆的书生印象，镜片后面的眼神也是游移不定。如果盖茨和埃利森站在一起，埃利森霸气十足，更像个王者。
事实上，埃利森对比尔·盖茨的江湖老大地位觊觎已久。为了整垮老对手，他甚至不惜任何代价。他成功地离间了惠普和微软的关系，惠普公司追随微软多年，于99年初开始脱离微软阵营，宣布推出一种只带有Oracle数据库软件而无需Windows操作系统的服务器。惠普还将推出一系列单一功能、低价位的服务器，绝大多数也抛开了Windows操作系统及软件。和惠普的联手以及对Linux和苹果（他是苹果老总乔布斯的好友且是苹果公司董事会成员）的支持使埃利森开始成功地分化微软阵营，这使埃利森离霸业王座又近了一步。在微软被控垄断的时候，埃利森幸灾乐祸地站出来说微软应该被分成三部分。
埃利森看得很清楚，在不久的将来，所有的企业都将完成向互联网上虚拟空间的迁徙。在这场全球性的大迁徙中，网络软件公司必将扮演领导者的角色，争夺未来的激战将在微软和Oracle等少数几家公司之间展开。埃利森说：“我们有机会超过微软成为最大的软件公司。如果我在两年前说这句话，肯定得挨针镇静剂再给锁起来，但现在我们是互联网公司，而他们不是。”拉里·埃利森说：“对我而言，个人财产能不能超过比尔·盖茨是第二位的，而公司的业绩能否超过微软才是第一位的。Oracle公司的最终目标是成为B2B软件世界中的微软，只要它成功，就能够成为全世界最大的软件公司。”“我的目标就是将所有的对手打败，然后成为第一。”拉里·埃利森说：“我们打败对手是靠实力，我们有最好的产品。”除了微软，拉里·埃利森还将目标瞄向了IBM。事实上，打败微软更多的是具有非凡的象征意义，但从产品市场来看，微软并不是Oracle最直接的对手，Oracle的真正对手是以“蓝色巨人”著称的IBM，在数据库方面，IBM才真正是Oracle最可怕的敌人。
1998年，美国高等法院对“微软”提起的反垄断诉讼给埃利森和比尔·盖茨的较量带来了转机。2001年4月28日，有报道声称，美司法部提出了分解微软的详细方案，对盖茨来说，这真是个黑色的星期五，那一天美国股市的收盘价，微软股票的价格跌至每股69.75美元，这样比尔·盖茨持有7.4亿多股微软的股票，总价值为517亿美元；而埃里森持有的Oracle公司股票上涨至每股79.94美元，他握有公司的6.6亿多股股票，总价值为530亿美元，因此在这一天，世界首富的头衔第一次落到埃里森的头上。
然而，这只是短暂的辉煌。此前爆发了著名的“垃圾门”事件，它是一个不好的开端，让甲骨文的股票开始下滑。因为埃里森，这个曾经在中情局干过的技术人士，为了打败微软，专门重金聘请侦探去搜索微软的垃圾。对此埃里森毫不掩饰地一口承认，他认为自己这样做是为了维护更广大的群众利益。紧接着，2001年6月30日，甲骨文公司“二号”人物雷蒙德·莱恩突然辞职，更是让华尔街人士议论纷纷，投资者纷纷抛售手中的甲骨文股票。甲骨文公司股票的价格仅在两个交易日便大幅下挫14％。有人认为，莱恩是受不了埃里森的跋扈而辞职的。
这个已经50多岁的老人永远让别人无法理解，不知道他下一步将会做些什么，但可以肯定的是，埃里森与比尔·盖茨的争斗还将继续进行下去，它带给人们的是更多的话题。
3.硅谷狂人的多彩生活
在微软与甲骨文的争斗如火如荼的时候，埃里森多姿多彩、令人无法捉摸的生活方式也引起了人们的兴趣，关于他的传闻是如此之多，几乎分不清真假。
和比尔·盖茨相比，埃里森简直是坏孩子，是一个无可救药的狂人。出生贫苦的他，对于自己能拼到世界富豪的地位相当自豪，因此格外狂傲，他从不避讳公开炮轰微软、IBM这些巨头，甚至强调自己才是世界首富，趾高气扬的气势让许多人都受不了。
一次，他到台湾视察，台湾公司特别安排他与即将成为客户的某集团董事长会面，但就在约好的时间即将到来之际，埃里森突然说，自己看美国职业足球赛看得正过瘾，要取消约会，属下只好拼命找借口搪塞过去，而这样的事情还有很多。
他盛气凌人的气势给下属很大的压力，员工们跟埃里森在一起讲话时总是战战兢兢，因为他的行为总是令人无法预期，行为不可捉摸，虽然甲骨文的工资待遇很高，但面临的压力是巨大的。在一本有关埃里森的传记里甚至提到，一位产品研发部主管哈威因为受不了压力，情绪变得不稳定，被埃里森下放，继而解雇，最后，这位主管杀死自己儿子并举枪自尽。
而这就是埃里森提倡的“甲骨文”文化，一种“压力与激励”相结合的机制，一种“胡萝卜加大棒”的政策。他常引用成吉思汗的名言：“只有其他人都失败，才是真正的成功”，哪怕不择手段。
在私人生活方面，埃里森更是让人瞠目结舌。他爱穿亚曼尼，身上的西装每套一万多美金，留着胡子。有过三次婚姻的他，绯闻不断，好莱坞女星、名模、甲骨文员工都是他的猎艳对象。
他有一架自己的私人飞机，不顾晚上11点不准降落飞机的规定，经常扰得四邻不得安宁，为此，埃里森与政府对簿公堂。他一个人开坏数辆法拉利跑车，甚至曾在凌晨两点途经旧金山一栋房子，因中意房子而叫醒屋主，拿出行李箱内四百万美金买下房子，旋即带女友进屋休息。
他曾经想花2000万美元购买一架俄罗斯米格战斗机，令美国海关手足无措；他开着一架意大利产战斗机在太平洋上空和别人进行模拟空战；他拥有一架意大利产的“马尔切蒂Ｓ.211”型战斗机。更别提他在上大学踢球时弄断过鼻梁骨，在夏威夷冲浪时扭伤过颈骨的这些小事了。
当别人问他，为什么这么成功，还要继续和微软争斗，他说：“因为正在参加的这场比赛更加刺激、规模更大，它比悉尼—霍巴特帆船赛更让人兴奋。互联网这场大赛比我做过的任何事情都要激动人心。”他就像是软件界的成吉思汗一样，一寸寸打下甲骨文的辉煌帝国，而且还要做到最好。他带给人们的永远是不可思议的争议和奇迹！
公司职务：戴尔董事会主席
年龄:40
身价:180亿美元
成功理念:为客户定做电脑。
出名事迹:无处不在的戴尔电脑。戴尔还在念书时，就开始在寝室销售电脑，由于生意太红火，他因此于19岁时辍学。戴尔再接再厉，随后颠覆了个人电脑业务:每台电脑都定做生产，保持了低存货和低成本。人们普遍能够买得起电脑，因而电脑数量飙升，戴尔让人们都拥有了电脑，人们不可避免地拿他与亨利·福特(HenryFord)作比较，他自己也赢得了许多赞誉。
2004年，39岁的戴尔辞去了首席执行官职位，但仍担任董事长，密切参与公司事务。戴尔目前控制着近1/5的个人电脑市场，并将业务拓展至外围设备；戴尔不断成长，而其对手则步履艰难。戴尔多样化了自己的个人资产，他于1999年拿出1.15亿美元，启动了迈克尔和苏珊·戴尔基金会(Michael and Susan Dell Foundation)。该基金会与一些机构合作帮助儿童。
他说:“尽管上学很重要，但我觉得它会严重影响稳定的收入。”
1.按“上帝”要求制造产品
戴尔的直接模式最核心的地方是：真正按照顾客的要求来制造产品，在最短的时间内直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔的企业一日千里，突飞猛进，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额估算戴尔公司的财富，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司擅长的不是技术。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可取消一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。戴尔公司以高效速闻名于商界，它那天生要消除一切中间环节的冲动—上网是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国TI巨头想集团是一个月。在这个竞争日益激烈的商业时代，很少有公能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔的制胜之道主要有以下三点：
第一，直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进地方。这个过程不是单独的，而是自始至终贯穿于整个营运程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的交流，另外还借助于网络沟通等多种渠道，不厌其烦地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品建议，并知道顾客希望能买到他们真正需求的新产品。
其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，因此他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔与众不同之处是先了解顾客需求，再接受顾客订单，接着进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二，市场细分。这一点看起来似乎不复杂，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往律许多企业并没有真正做到，而戴尔却做到了这一点，而且还做得很好。戴尔的具体做法是：不仅仅是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的细微差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：
(1)戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，掌握顾客需要什么东西，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。
(2)这种细分并不是一成不变的，而是随着市场的发展变化，回顾与总结，检视与创新，不断变化和细分，这是和IT行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》对戴尔公司进行研究，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产连翻两番，达到78亿美元；而到了1997年，戴尔又明智地把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产狂飙到120亿美元。
(3)戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎么进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要·戴尔的做法走：对工作“细分化”。换句话说就是当业务发展太快时，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，让别人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也随着做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是背道而驰的。这种做法的可取之处就是，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其他员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了做大后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，使整个直接模式贯穿于运营之中。
第三，追求零库存。在计算机市场上，因为微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术不断更新，售价却反而下跌，故而产品库存很容易亏损。对于IT业来说，时间就是金钱。美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南细心地算了一笔账，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照规，个人电脑降价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补代销商退货时，公司必须按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品，当然要自己背包袱。基于这样的营销特点，库存对电脑公司压力特别大，但直接模式是在公司接到客户订货单后再理电脑部件组装成整机的，而不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品。因此对现做现卖的戴尔公司来说，则不存在这种压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，还能及时地用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。基于电脑部件价格不断下调，更新更快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也以保证电脑能及时用上最新技术，这些也都可以转化为竞争优势。比如1996年上半年，动态随机存取存储器(DRAM)由于供过于求，价格大幅下降，这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受无穷无尽的负担。
2.利用现代信息技术：服务好才是真的好
戴尔公司因为明智地采用了直接模式而使公司的发展速度一日千里，由小做大，这给同行业的竞争对手以很大的震撼，戴尔公司所取得的业绩令人羡慕。接下来别人迫切想知道的是，戴尔公司是怎样知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门贯彻执行?戴尔公司又是怎样让用户享受戴尔产品的售后服务?戴尔公司是怎样处理内部和外部环境各种不利因素的?
戴尔的直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段当然存在一定的缺陷性，并不见得适用于各种场合。其实这种销售方式并非戴尔首创。以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。但是直接销售的缺陷所在就是：随着顾客的不断增多，直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构。因此不少电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。对其他采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。当然戴尔一直都采用了直销模式。事实上，它也不是能够一开始就做得很完美的。从一些资料上看，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。而并非是大量的个人用户。因为不难想象，如果一个地处偏远的个人通过一个电话要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本价格相应就会提高。因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个用户，都来定货。但是要正确地处理每一个用户的不同信息，这其中的成本并不是每个公司都能承受，事实上，几乎没有一家公司能承受得了。所以，在戴尔公司在立两年后的一次会议上，创始人迈克尔·戴尔作了总结：“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持。……”这里可以看出，对于一个电脑公司来说，真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑，的确是一件相当困难的事。当然这只是从顾客的需求这个角度来说，另外从生产厂自身的角度只要稍做分析，我们同样也发现直接模式的实现并不是一件简单的事情。
那么，戴尔公司到底是怎么处理这些事务的呢?
戴尔公司成立初始，他们就确定了“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。如前所述，在企业规模不断增长，顾客不断增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是任何公司部承受不了的。戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户采取电话联系、面对面接触等方法，竭尽全力提供优质服务。如：戴尔公司首创了“上门服务”。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有它的缺陷性的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本自然会高出很多。
但是互联网的出现为直接模式更好地发挥作用创造了条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，能准确地了解客户的真正需求，满足用户的一切要求。这种直接跟用户对话的方法很受用户的欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其他任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把订单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子订单进行识别、分类，自动地传输给生产部门，提高了数据的准确性。另外.如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过电子邮件和客户服务部门取得联系。
戴尔公司正是因为运用好了直接模式而使运作成本降低，节省了不少开支，这使戴尔公司有更多精力和物力为广大消费者提供优质服务，使企业更好地运作和发展。
对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功地为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”(Dell Premier Pages)的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司“可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……”戴尔公司的这种运作方式，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。
但是，互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。随着公司规模的扩大，相应的对技术支持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的“细分”思想，形成了社会分工与合作的良性发展。
至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”。
换一个角度来看，公司的稳定发展必须依靠顾客的支持以及自身的良好运作。在了解顾客需求什么之后，怎样降低生产成本，以最快的速度组织生产抢占市场份额是在竞争中取胜的重要因素。
戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程，并组建了一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现顾客导向的快速运筹。
公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易如反掌。一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
对外，通过Internet和Intranet等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商(组成“虚拟”企业)可以以电子速度对客户订单做出反应：当订单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子订单进行配件生产组装，并按戴尔控制中心的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完全成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
通过现代的信息技术，戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天国内最大的电脑制造商——联想的存货期为30天。从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。
戴尔公司也因此与上游的供应商建立了密切的联系。
而且，由于经营的相互连接，这种企业内Business to Business、企业外Business to Customer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助。生产厂家可以通过客户数据库(CustomerDB)准确地了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，因此可以快速机警地转换销售模式；供应商可以及时地供应零部件及原材料。计算机辅助设计部门(CAD)可以与转包设计部门进行连接，从而它们能更加密切合作开发新产品。企业不再与供应商讨价还价，而是联合起来，尽快把产品推向市场，或者实现其他共同利益。随着企业间关系的重塑，经营哲学和态度将发生很大变化。
3.优良的供应链经营：快、好、廉
通过先进IT技术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲：戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了：企业内部供应链——→产业供应链——→全球网络供应链。第二阶段的供应链，正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。
实际上，在仔细分析了戴尔直接模式的实现方法之后，我们实际上已经找到了戴尔所建立起来的供应链。
一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。我们看出，与传统的供应链相比，主要有两点不同：
1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商。而是直接由生产厂商(戴尔公司)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”
2、多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。
戴尔与顾客可以说并不是单纯的商品提供者和商品购买者的关系。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、互联网上的商店、网上自助服务、顶级网页等等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上的种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。
4.低成本经营揭秘：三条圣经成赢家
面对市场的激烈竞争，最后的方法就是压低自己的成本，这样，在竞争中你才能有足够的优势，我认为，只有低成本的生产商，才能成为最后的赢家。
戴尔公司总裁迈克尔·戴尔主要通过供应链降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。
降低成本的途径之一，是在确保质量的前提下降低物料的成本。亨特说，戴尔公司的物料成本占运营收入的大约74％，公司去年一年花费在物料上的资金总计210亿美元左右。就此而言，亨特认为，这笔费用只需下降0.1％，其实际效果就远大于提高劳动生产率10％。
途径之二，是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于大约5天的出货量。鉴于个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1％的状况，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。所以，亨特说，库存量只有一个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量相当于四个星期出货量的另一家电脑公司而言，就拥有3％的物料成本优势，反映到产品底价上就是2％或3％的优势。
在戴尔方面，对于世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线，管理人员都借助于信息和资源管理软件每隔两个小时更新一次零部件的供货安排——即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多个人电脑生产线。
如此严密的生产安排，需要有一个组织严密的供应商网络，才能保障零部件的准点供应。为此，戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75％的物料；而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商，则相当于戴尔公司总成本的大约95％的物料。日常生产运营过程中，戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。
途径之三，与客户保持互动。戴尔公司做得“最成功”的事情之一，就是依据“直线订购模式”每天与1万多名客户联系。这种联系如今最常用的是通过因特网实现，每天给予戴尔公司1万次机会，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某一部件将会出现短缺现象，戴尔公司也会立即发现问题，进而着手解决问题。
在与客户互动的过程中，解决部件短缺问题的方法之一，可以是实施某种促销活动。例如，如果短缺索尼牌17英寸显示器，戴尔公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。分析家解释说。
戴尔公司的管理人员明白，借助于这些手段，以及通过设在因特网上的Dell.com网站对标价和产品组合做实时调整，大量需求将会发生相应变动。这是通过零售渠道施行“直线订购模式”无法实现的。
持续供需平衡是迈克尔·戴尔一直追求的主要目标。“如果我能实现持续平衡，我一定能够随时满足客户对于供货的期望。持续平衡还将有助于最大限度地减少过剩和过时的库存。”
实际上，戴尔公司从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05％至0.1％之间，这在公司全球业务中就是每年大约2100万美元。而在个人电脑制造业内，这一比例介于2％至3％之间，在其他行业则介于4％至5％之间。
对于现在美国经济衰退，电脑制造行业萎缩，亨特表示，这或许是戴尔公司一个发展机遇，因为戴尔公司可以更快地把更低的成本直接施惠于客户，进而扩大市场占有率。
他特别提到一个理念，那就是：唯有低成本的生产商，才会成为最后的赢家。
好像是有意要印证戴尔的这一理念，2001年5月30日，美国第二大电脑直销商Gateway公司终于按捺不住，宣布自己产品的价格一定要低于竞争对手的同类产品。但实际上，低价只是高效供应链最终体现在产品市场上的外在表现，而不应该仅仅是一种市场竞争策略。所以，业内分析人士认为，Gateway如果只是以低价与戴尔公司竞争，而不在内部整合供应链，要在竞争中立于不败，其实并不容易。
5.一流的物流模式，创造世界第一
我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。有的人问我，5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。
短短20年内，迈克尔·戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下，戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1％，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢?戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74％用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1％，就等于我们的生产效率提高了10％，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1％，从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天；当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3％的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2％至3％的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95％都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度，和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05％～0.1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2％～3％，在其他工业部门更是高达4％～5％。
即使是面对如此高效的物流配送，戴尔仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”