对于任何组织的成功运营,有很多因素是很重要的。其中之一就是高层管理人员的英明领导，如欲达到最佳效果，就需要有贯穿整个组织的英明领导；其次是要有好的管理；再次，就是必须拥有一个有知识、有方法、有能力、态度好的成员组成的团队，来完成组织的目标。
不管你运营的是生产企业，还是服务性产业、职业机构、非盈利组织、教育机构、社会服务机构、自愿性组织或其他任何形式的团体，都存在上述的需要。这种需要是普遍存在的。
当我们使用“人才”这个词的时候，我们是指这样的员工：他们有能力并善于运用能力高标准地完成组织的工作。他们正是管理经营者和从事人力资源管理工作所努力寻求的人。
如果招聘的情况很成功，那么下一个目标就是要使组织的新成员最大可能地发挥效用并留住团队中的人才。
究竟是什么使这些人有“才”呢？有许多因素能把我们所描述的人才和普通人区别开来。这是一个素质问题。人才是那些我们不愿意失去的、有突出贡献的人，是圆满完成工作的人。
各行各业都有人才。他们存在于管理领域、研究和开发领域、生产领域、销售和营销领域、监管领域中。各类组织都有职位头衔和工作角色的分类，而人才则广布其间。
有“才”并不要求任何更高的教育层次和职业证书。经验也不能顺理成章地使人变得更“有才”，问题在于怎样应用所获得的教育和经验。
工作的速度也并非成为“才”所必需,在测量实际效果时，质量如果不是比它更重要的话，至少和它同等重要。工作时数也不能独立成为评定绩效的指标。
有些人“有才”是因为他们有丰富的创造力，但在别的行业中，创造力可能并不是衡量人价值的重要因素。有些人“有才”是因为他们能够专注于某个项目并确保其完成。而另一些人颇具价值则是因为他们有解决问题的能力或者是新项目的首创能力。
有些人在组织中的价值在于他们的沟通能力，能与同事、客户、供应商保持良好的合作关系，而另外一些人则因为具有独立的工作能力而同样具有价值。
对于员工是否“有才”的评价是组织领导者及其他组织成员的一种价值判断。在做这种判断时，有这样一种共识，就是不管出于什么原因，这个人才比组织中的其他成员更重要，他们是对组织目标的实现负有最大责任的人。
在理想的状态下，所有的员工都应当是“有才”的，他们以团队形式开展工作，共同获得劳动成果，我们不想失去他们中的任何一个。如果我们能够很好地雇佣、培训并管理他们，这些人就都是人才并且因为各种原因而具有很高的价值。
我们就是要把这些人才留在组织中。他们使我们和竞争者之间形成差距，能够做我们所希望做的事情。如果这些人不在我们的团队中工作，那么他们到了其他组织中也同样能够获得成功。
人才的价值
那些被我们描述成“人才”的人决定了其所在团队的工作速度。作为工作进度的决定者，他们以其榜样和热情的作用调动、激励他人，他们周围的人在他的影响下会更加勤奋地工作。
通常情况下，整个团队会变得更有干劲、更团结向上、更有工作效率。
对于在研究、开发、生产和服务领域内工作的人来说，和那些拥有示范效果的人才一起工作将更容易获得激励。由于有这样一个热忱的员工所展示出的高水平的竞争实力，使得他周围的人信心倍增。当“有才”的技术人员参与到工作中来时，工作的质量和准确度都会有明显的提高。
当那些尽职尽责的专业人员从事销售和营销工作时，所产生的效果更加显著，这些人才使得公司长期拥有大量稳定的、有利可图的业务。
当今，许多组织急需创造力和创新。那些能够解决难题的人和那些能够用新的非凡的方法迎接挑战的人对整体的成功发挥了重大作用。
当今，许多组织中也高度重视持之以恒，专注于某一项目或任务直至完成是最关键因素。为了完成工作，一丝不苟、尽职尽责地完成日常和特殊任务非常重要。实际上，每个团队都需要这样可以信赖的人。
大多数组织的有效运行需要精确、注重细节、控制质量和进行严谨的科研和分析，担当此任的人对组织的持续发展至关重要。
每个人才都为组织带来与众不同之处。如果这些人才置于那些能把他们组织起来并塑造成高效团队的人才的领导之下，他们将具有更大的价值。这些人才团结协作，使工作得以完成，人们会从工作中获得乐趣，预期的目标也就可以实现。
人才的窘境
当我们从2 0世纪转入2 1世纪时，雇主所面临的一个重要挑战就是找到并留住人才。尽管此书主要涉及留住人才的策略，但对问题的产生原因有一个深入的了解还是很有必要的。
当你试图解决某一问题时，一定要究其根源，而不仅仅停留在事物的表面上。对表面现象的处理只是一种暂时的、治标的解决方法。
作为雇主和组织的领导者，了解吸引人才并留住人才的挑战及其所派生出的问题能使你更好地管理预定目标的实现。尽管这个问题并不简单，但寻找一个潜在的解决之道也并非可望不可及。对整体形势的理解对于认识到这些策略的重要性很有帮助。
策略1 竞争
我们当今面临的困难来自多方面。一个重要因素就是我们正处于一个资源有限、竞争日益激烈的环境中，公司间为了开展业务和争夺资源，展开了激烈的竞争。有趣的是，一些属于同一公司的业务部门竟然在同一行业内竞争业务和市场份额！
在我们的组织之外，有许多其他的雇主在觊觎你的有价值的员工，想把他们挖走为他们工作。他们通过各种渠道了解这些人的个性，然后想方设法使他们离开你，加入到他们的组织中去。
公司的情报系统很吸引人。它包括内部招聘人员、市场和行业分析人员以及高层管理人员的招聘者。有些公司甚至委托调查机构来帮助他们收集竞争者及其人员情况的信息。我作为前军事反间谍机构的情报员，我有资格说，许多信息比你想象的更容易获得。
一旦你的员工成了你竞争对手瞄准的“靶子”，那么余下的工作就是一个时间和耐心的问题。在这个开放的年代，这种有预谋的雇佣活动通过私人的、宗教的、亲属的或是业务的各种关系时时刻刻都在进行。
你的员工对邀请加盟的人的反应取决于他们在你的工作组织中所获得的满意程度。如果他们认为自己在团队中能发挥作用，感到满意并被赏识，他们就不太可能接受别人的邀请。如果他们的要求能够在你的环境中得到满足，如果他们在你建立的体系中能看到发展的机会，如果他们和你关系密切，那么别人就很难把他们从你的身边拉走。
这些抵御外来**的方式不是一蹴而就的，而是使用了大量精心策划的策略的结果，通过运用这些策略把你的人才安排在组织中担任重要角色。
进攻的竞争者时刻在寻找你防御中的弱点，他们会努力找出你的漏洞并对你的员工察言观色，然后抓住机会提供资金把跳槽的思想灌输给你的员工。
你的弱点可能是真实存在的，也可能是臆想出来的。即使是古希腊最伟大的勇士阿基里斯也有其自身的弱点。作为一种防御机制和深入了解组织的一种方式，有必要对你的组织进行一番客观的、批判性的审查。你都知道些什么？你和你所信赖的伙伴都能了解到哪些自己的弱点？要防微杜渐，填补漏洞。
我们可以把这些用于留住人才的原理和技巧视为一种防御机制。而且，你为抵御侵袭而保持人力资源的种种努力会加强你与员工以及公司之间的关系。这些关系的不断加强会提高生产力，并对基层工作产生积极的影响。
所以，在当前，如果你能够合理合法、审慎细致地运营你的组织，那么你受到来自竞争者的威胁就会降到最低水平。
策略2 职业发展的驱策力
当今，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果。人们在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。如果他能在一位雇主的手下完成其不断发展的目标，那么他通常会留下来继续发展。如果他认为发展环境不是很宽松，他们会很自然地寻求其他途径。
值得指出的是，人们会仅仅因为他们“认为”环境不宽松而另攀高枝，不一定是实际情况，仅仅是凭想象而已，那些受心理驱使的员工就会跳槽。于是留下来的就是那些对自身发展缺乏兴趣的人，他们碌碌无为，不思进取。
那些没有奉行“以人为本”的公司丧失他们一流人才的情况在我们身边时有发生。没有了优秀人才—至少是没有了他们的模范带头作用，那么要保证既定的产量、质量和服务水平就变得非常困难。结果就是：那些对人才不敏感的公司最终会垮掉。这是多么惨痛的教训！
“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。员工总是朝着那些现在或将来能够提高其职业地位的方向发展。人们会跳到能实现其个人目标的岗位，跳到他们能施展才能、发挥影响的岗位，在那里他们感到最大的满足。
这就是说，我们面临这样的转变：人们从短视、追求当期效益转向了长期发展的规划。人们将更加谨慎地对待选择，现实地估计未来的发展前景。他们将考虑能做什么，怎样发展，能对自己和他人的工作产生多大影响等问题。
这种职业发展趋势的转变随处可见，但也有例外：就是个人由于某种原因而感到自己被“套”住了。有很大一批员工感到是被套在工作上而无法调动，这种被套住的感觉导致他们对工作兴趣索然、不思进取，从而进一步导致生产力和责任感的大大降低。
了解为什么有人感觉是被套在工作上非常重要。通常情况下这仅仅是个人的一种感觉而已；而在有的情况下，这是事实。
有些人是受制于其技能或经验水平，他们不具备社会期望的或自己想象的适应其他竞争环境的教育背景。
这种被套住的情况也可能是“彼得原理”的一种结果，员工事实上可能已经发展到了极限。这有两种情况：事实的确如此；或者是相信了别人说的这种情况。在当今的世界上，自尊是如此的脆弱，以致于他们认为无法相信靠自己的力量能从中解脱出来—尽管在不久以前，人们依靠自己做得很好。
还有一些人感到被套住是因为外部的影响，比如配偶的工作，不想让孩子转学，或者仅仅是因为不愿意改变其生活。不管是什么原因，他们最终的行为方式是一样的，他们勉强地呆在所在的单位中，时刻准备调离，对目前的工作得过且过。
感到自己被限制住的感觉会增加积怨。有很多这样的人，他们视自己被套住，只要是一有机会，就准备跳到更好的岗位。
尽管从长远来看，这并不是最佳的选择，但他们可能由于心理驱动而做出这样的选择，渴望自由选择工作和雇主的欲望将会越来越强。
策略3 人才匮乏
我们所面对的挑战部分源自于符合标准的、可雇佣的人才的减少。这种情况的产生有几方面原因，有些是超出我们能力范围的，而有一些是可以经过长期努力来进行弥补的。
5 0年代末6 0年代初出生率的降低引起了劳动力存储的降低，估计比原来减少了2 0 %，使得美国本土出生的劳动力出现了5 0 0万的缺口。9 0年代，许多行业已经强烈地感受到这一情况的影响，我们缺少1 8～2 4岁的初级水平的劳动力。
尽管在所谓的“出生高峰”后，出生率有所增长，但还是没有回复到以前的水平。我们必须接受的事实是：由于种种社会经济及价值观等原因的影响，出生率不会像以前那样创造出数目可观的、初级水平的劳动力。在9 0年代到2 0世纪初，雇主可以利用的美国出生的受过良好教育的员工将会更少。
在即将到来的几年中，出生率降低所带来的影响可以由继续工作的老工人的比例增加而弱化，他们中的一些人仅仅是因为还想继续工作“如果我退了休，我将无所事事，那我就得(死”)，还有的人是因为退休金不足或无人赡养而不得不继续工作。取得成就的人如果在他们退休前仍有事情可做的话，他们就很愿意继续留在岗位上。这些情况对任何组织都会带来一些有趣的、可预见到的利益、挑战和困难。
你可以预见到如果老工人和年轻人一起工作所产生的冲突。对于职业道德、穿着及其他生活方面的不同价值观可能在这些人中间造成摩擦。有些问题是不可避免的，所以你对一些潜在的问题不能掉以轻心，一旦出现，要及时处理。
有一点值得注意：有些老雇员往往利用提前退休的机会，然后再转到别的组织，通常是到有影响的职位上继续他们的工作。当你考虑是否接受这些有价值的、经验丰富的人成为你的新的团队成员的时候，问一下他们对年轻人的态度和在工作中的价值观。把这些相关的事情弄清楚，你就会知道自己该怎样做。
注意：按照联邦法律，你不能因为年龄而歧视应聘者，并不是所有年长的工人都会和年轻的工人产生态度和价值观方面的冲突。不管怎样，你不应把注意力集中在人的年龄上面，而应当放在和所有的应聘人讨论：当出现了和工作密切相关的问题时，他们的态度和信念如何。
你的工作就是建立一支最能协调工作以完成组织目标的队伍。为了达到这一目的，必须找到一流的人才并使他们为了共同的利益而工作。
策略2.4 好“工人”供应不足
构成我们所定义的“人才”的条件之一就是满足美国现代化工业生产的素质，这是当前面临的另一难题。
争论的焦点之一就是构成好员工的条件是什么。有些人认为是教育背景，有些人强调是取得成功的经验，还有一些人则认为是那些难以测量的简单的常识，但他们都同意敬业、勤奋的价值。在讨论这一问题时，像忠诚、守信、关注、质量意识、进取精神等词汇常常出现。
在当前的各个领域中，工人的素质都严重地低于精干的组织所要求的标准。随着各种资源成本的提高，雇主需要员工以更高的技能和更高的效率完成任务，而这些任务可能需要更多的人来完成。我们的社会正日益转变成以技术为基础的工作社会。我们所雇佣的员工必须能够使用数控( C N C )生产设备、机器人和其他各种自动化设备，它们已广泛应用于工作中。
坦率地说，基层工作需要的是工人的知识、技能和态度的组合。有了这些素质的有效组合，人们就能取得卓越的成就。
在有效的领导者的领导之下，对于具有这些素质的工人来说，其生产力水平将比现在的许多企业更高。
那么，我们的问题是什么呢？是缺乏知识吗？是工人缺乏完成工作所必需的技能吗？是美国的各个组织中存在态度问题吗？还是领导缺乏对机会的把握？
遗憾的是，所有这些问题的回答都是肯定的。
策略4 知识匮乏
不幸的是，许多工人(包括许多刚从高等学校毕业的工人)不具备满足他们工作需要的阅读、写作和推理能力，这些人如果具备上述的能力就会更有价值。这也给那些愿意雇佣需要工作的人并想成为好的公司业主的人提出挑战：不得不进行一系列的培训和再培训。
纵观国内，许多公共事业的领导人认识到公立的(在许多情况下，也包括私立和宗教团体兴办的)教育系统不能完成使命，呼吁政府采取行动的呼声越来越高。但联邦政府不能独立解决这一问题，地方政府也应针对本地区的问题加以解决。
把我们的学生与其他工业化国家的学生相比较，令人尴尬的不仅仅是他们的成绩差，没有多少教育机构重视学术研究，许多教育机构把精力分散到搞体育活动、参加当地教育系统的政治活动或其他一些当地盛行的活动中，却任由那些连基本的语文能力都不具备的学生升级和毕业。
这种语文能力欠缺的问题根自于家庭。现在的父母很少给孩子阅读文章，更谈不上为孩子独立地阅读做示范了。除了给学龄前的儿童安排了一点基本的教育节目外，电视节目其实阻碍了学生语文能力的提高。
所以，结果就是：当学生中学毕业后，他不懂阅读、不懂写作、不懂计算和思考。一些大学毕业生也好不到哪去。这些其实就是对教育系统的控诉！毕业生不能顺利结束岗位培训班，一定是教育系统出了问题。
策略5 联合解决
对于即将毕业的学生并没有为步入工作岗位而掌握应用的知识和技能，雇主终于忍无可忍，开始抱怨，有些人的抱怨甚至非常激烈，不仅仅是摇头和叹息。现在的许多毕业生无法完成雇主指派的一些基本工作，这使得下一代美国人中，很多人不具备担当工人和潜在领导者的要求。
随着原材料数量的短缺，大批雇主仅仅是为了把员工的水平提高到适应大生产的要求，就不得不把股东的资金投入到对员工的语文和数学等方面的基本培训中。
当中学生连简单的报告、信件，甚至自传性质的文章都不能写的时候，必须把这个问题提出来。这些刚刚成年的毕业生连支票都结算不清楚，一定是存在什么问题。如果他们读不懂机器操作说明书，生产能力就很有限；如果他们缺乏足够的基础知识而无法学会新技能时，很明显我们将面临多么严峻的问题。
随着科技的快速发展，这个问题将变得更加严重。企业勉强地能跟上潮流，而学校则在很多方面远远地落在后面。我记得在大学的研究院上计算机课程的时候，所学的技术已经明显地过时了。现在看来，这种情况仍没有明显改进。
看来，要解决这个问题，需要企业的领导和那些在中学和大学中对即将走上工作岗位的年轻人进行教育的负责人紧密合作。教育者必需接受并且珍视这种难得的合作。这种充满活力的合作必须致力于教学方面的改革，以使美国的新工人能够对未来工作提出的挑战做出积极反应。
对于这个几乎是有些理想化的策略来说，所产生的问题之一就是太多的雇主被其组织内部的培训和发展的需求压倒了。
企业不具备帮助学校解决问题所需的知识和人才，来让学校反过来帮助他们。这是一个典型的“鸡和蛋”的怪圈。但是，这个怪圈必需打破。
既然我们冲破许多学校墨守陈规的障碍需要花费很长的时间，那么雇主就必需做很多的投入，帮助新员工(以及老员工)学习新的基础知识，从而使他们能够胜任工作。在全国范围的公司和大学中，这种进行弥补和促进的工作正在进行。
我们不能停止努力。需要解决的困难还有许多。面对缺乏应有知识的员工，不要放弃对他们的努力，不要让他们无精打采地停留在较低的岗位上，要使各个层次的人员，从经理到一般员工到主管都来帮助他们，使其不断进步。
策略6 移民因素
移民劳工的大量涌入，使上述情况更加复杂。有些新移民具有丰富的知识和经验，而有些则没有。他们中的绝大多数缺乏英语语言能力，更谈不上具有我们认为理所当然的、美国式的正规教育。
这些移民可能在交流上有些困难，但他们中很多人会给当今的美国人带来宝贵的东西。通常他们会拥有一套有价值或有适应能力的技能，习惯于勤奋工作，这源于生存需要的紧迫感。
他们意志坚强，合乎雇主的需要。
问题在于他们中的很多人缺乏在工作现场进行有效沟通的知识。世界范围的不利因素会使美国的移民越来越多，这使得那些迫切需要在其教育背景中增加基础知识的人的比例在劳工中不断增长。
雇主希望通过和地方上的教育机构合作，增加这些人的知识，以使他们能互相交流，并在这个讲英语的经济环境中高效工作。在了解工作中应该怎样做的同时，他们必须迅速学会作为第二外语的英语。
由于许多学校对这种需求反应迟钝，或者当地没有合适的学校，雇主就得自己承担这些工作。难点之一就是要教育这些人学会交流和群体的行为方式，以及如何完成工作任务。
值得注意的一点是，这些有很强职业道德的人不受那些倾向于得过且过的美国本地人的负面影响。有些移民工人比本地工人具有更强的“美国职业道德”观念。
雇主在雇佣非土生土长的美国人来满足对劳动力的需求时，应该注意所谓的“主流美国人”和别国移民之间在文化上的差异。大部分情况下，人们的价值观是相似的，而有的却存在明显差异，这对劳动关系和生产力具有重大影响。
策略7 技术缺口
人们需要一定的技能来完成工作。在我国历史的早期，人们把重点放在手艺人的技能上。年轻人从他们的父母或老手艺人那里学习诸如打铁、制模、修表、工具和金属模具制造及纺织缝纫等。子女通常承袭父母的职业，或者顶多就是从事亲属和邻居的职业。
如今，情况大不相同了。我们是从行业和职业学校或通过学徒程序来学习技能，这些机构通常由行业协会举办和管理，作为供应系统来支持参与协会的公司。技能培养也在工业现场进行，但这样做是耗时耗钱的，在这个讲究成本意识的环境中，许多雇主宁愿从别的公司去“偷”称职的技能人员，也不愿为内部人员的发展进行投资。
那些真正花费时间和其他资源发展员工技能的公司从其员工技能的熟练中获益匪浅。同时，他们也不得不支付高水平的薪酬和其他福利来留住这些技能人员，防止他们被竞争者挖走。
不管科技有多发达，我们仍需要熟练的技术工人。比如在轮胎制造行业，轮胎胎面的模型是由多年学习这项技能的工人刻出的。据估计全国上下这样的工人不超过4 0人，没有学校举办培训项目能让年轻人经过一段时间的训练接替他们。
工具和模具的制造者的情况也比较类似。新技能帮助他们学习和执行工作，但基本技能的学习却要花费很长时间。很少有中学生致力于成为工具或模具的制造者。机床行业对年轻人的吸引力也不如对他们前一两代人那样强了。当今，这一领域和类似行业的公司不得不加大招聘力度。
当今，许多年轻人致力于计算机为导向的领域，这并没有什么不当之处，因为在计算机的辅助下，人们可以完成更多的工作。事实上，面对技术工人缺乏的情况和降低生产的劳动成本的压力，许多行业很自然地去寻找用技术替代人来进行生产。
尽管自动化提高了生产效率，它事实上并未真正减少工作岗位的需求量。机器人的制造和维护工作还是需要人来完成。
表面上看来，技术上的先进似乎是受益无穷的。但是，现在的雇主却面临着这样的困难：就是难以找到在学历上和技术上能够操作新设备的人。比如有这样的情况，越来越多的工作通过数控机器( C N C )来完成，但雇主却找不到熟悉其工作原理并进行操作的人。
策略8 态度
工人的态度，尤其是人才及其上司的态度，对未来的发展起着相当大的作用。同样，态度对于人才的去留具有重要的影响。
人们对于其周围人的态度非常敏感，尤其渴望取得重大成就的人才，然而，他也最易受到其他成功人士和上司的态度和行为的影响。
对当今的组织，不管是盈利性的、非盈利性的，还是其他的什么组织，基础扎实、运行高效、统一领导都是至关重要的。
领导有别于管理。作为领导意味着要和人及其工作进行更多的接触；作为领导者，你需要对工作的发展设定进度。
作为管理者，要合理地安排可获得的资源，确保工作任务保质、保量、按期地完成。在所管理的资源中就有人力资源：也就是员工。
这两种角色有所不同，但他们可以互相转化。尽管有些人天生具有控制倾向，领导和管理这两种方法是可以通过学习获得的。
作为他们的领导，员工希望从你那里得到问题的解答、指引、教导、方法知识、成熟和稳定等。如果他们在组织中满足不了自己的追求，自然会另寻他就。
如果你所展示的态度正是那些人才对其领导所希望的，你就能够吸引并留住他们从而使你的组织不断发展。
除了态度外，你的表现也很重要。你必需做那些人才期望做的事情。虽然你满足不了所有员工的所有期望，但重要的是你采取什么方式去对待那些你能认识到并能够满足的期望。
策略9 对人才的竞争
对于组织的成长、发展、成功和稳定，我们需要最大限度地吸收人才来组成得心应手的团队从而有效工作，这已是不争的事实。
在招聘过程中，公司花费了很多钱来吸引他们搜寻的合适人选，在人才市场上，情况就是这样，雇主必须努力地寻找合乎要求的人。我们不能再指望那些优秀的人选来敲我们的门，而是必须走出去寻找他们。
我们可以从大学、中学和职业学校中发现人才，有的正在为别人工作，我们自己的组织中也有人才，这就是竞争之所在。别的雇主也知道人才在哪里，他们也想雇佣这些人才。
但人才是有限的。在9 0 年代甚至更长的时间里，这一市场都是卖方市场。
那些即将离开校园参加工作的、热切进步、头脑灵活的大学毕业生，他们希望投入到比他们父母幻想的还要好的工作机会中，他们是许多公司竞争的对象。这些基础扎实、适应性强的年轻人对于雇佣他们的公司来说，将是一笔宝贵的财富，他们将大有作为。
大学里的高年级学生对于那些渴求他们才干和精力的雇主的想法非常敏感。他们对高薪反应热烈，因为这使他们在同学眼中看上去很成功(这又是竞争的天性)。但是，他们也关注公司的素质、人员发展机会以及长期发展潜力等因素。
尽管他们知道在未来的职业生涯中可能会变换工作，但很多人不想进入到那些使他们跳槽的公司，至少短期内不想这样。
在年轻人需要生活的安全感的同时，我们会看到他们的工作将趋向稳定。
在别的公司就职的人才对于有意雇佣他的雇主的提议通常不会拒绝。我们有改善自我的自然倾向，尤其在有了稳定感和能力以后。
的确有许多人愿意充当风险承担者，这些特别有雄心的人可能在将来会自己当老板。所以在试图雇佣那些倾向独立的、愿意自立门户的人的时候要认真考虑。在你准备让他们离开公司之前，他们可能已经走了。
从其他公司中招收员工将越来越难，因为他的雇主会极力挽留他。为使人们变换工作，招聘者面临需要提供更多优惠的挑战。在2 0世纪9 0年代和2 1世纪初，雇主面对不断竞争的环境将保持高度的警惕。
在努力搜罗人才的同时，雇主应当审视一下自己的组织。
有些员工可能已经成为外部竞争势力的目标，而你却忽视了他们的潜力。在眼光向外之前，考虑一下你现有成员的价值，你可能拥有一些了不起的人才，渴望和你并肩取得更大的成就。
提请注意：不要想当然地认为你的人才就会跟着你。要不断增加对他们的重视，给他们更多的机会，建立你们之间长期互利的友好关系。当你想当然地这样认为的时候，你就为竞争者大开了方便之门。
策略10 怎样吸引人才
留住人才的工作首先就是要吸收合适的人选。为使公司对外更具吸引力所做的努力也会增加组织内部人员的价值。作为对人员进行挑选的雇主，你有理由需要使自己看上去极具吸引力。创造一个良好的形象，会使你的招聘情况更成功。
为了宣传公司所提供职务的优势，可使用多种方式。招聘者首先想到的是在大学校园、行业展览和职业学校中进行展示和面试。这些方式对于达到目标都是有效的，但公司必须有良好的形象来推销自己。
你想吸引并留住的大部分人才有共同的价值观，就是他们希望雇主是实力雄厚的企业家。公司要通过参加公益活动、对行业协会进行捐助、关心员工等方式显示自己对社会的责任感，这些工作将越来越重要。
这些活动为员工的参与提供了机会。这使得他们成为公司善举的参与者，从而加强了彼此的长期联系。这样的活动有：出于慈善活动赞助马拉松活动，推动和组织联合基金的筹集，参与城区重建项目等。还有许多其他值得公司和员工参与的活动。
公司可以通过各种宣传、广告和公关活动等来提高自身形象。无论你是聘任外部的宣传人员还是独立进行宣传推广，都要努力在媒体中获得积极的形象。把你的各种新产品及服务、员工成就、公司发展计划以及其他新鲜事物传达给媒体联系人员。
不要光把注意力放在那些爆炸性的大事上，很多小事也很有效—甚至更有效。心理学家告诉我们，有间断的重复很有影响力，反复正面宣传公司的名称，甚至像赞助青少年团体或中学生演出这样的小事，也会使人们把你联想成为一个好雇主。
还有另外一些有价值的公开的亮相的机会也可能起到积极的宣传作用，包括和地方上民间团体的访谈，会议上的研讨，在立法委员面前做证词等。对大中院校等学术团体的赞助和支持也应在考虑之列。
不要忽视你所在社区的中小学的需要，你的帮助会受到由衷的赞赏，并有可能吸收他们的父兄加入到你的组织中来。除了经济上的支持外，还可以与之交流专业知识、公司的能力、洞察力并提供设备等(这些过时的设备也许会让那些职业学校或大学喜出望外)，为你挣得支持素质教育的美誉。
可以把公司的专业知识作为节目素材提供给各种新闻媒体：如本市的日报、工商报刊、行业刊物、电台的“脱口秀”
及电视的“新闻秀”等。被媒体视为权威对公司有百利而无一害，特别是代表公司的员工作为行业的专家出现在媒体上的时候。你要鼓励从事这种服务活动的人，以示对他们的赏识。
当你的员工以上述形式参与活动时，要毫不迟疑地把他们的贡献告知他人。在公司内部，可以通过内部通讯或布告栏来表示你以他们为荣。
要彰显员工的成就并巧妙地传达给你的现有顾客和潜在顾客。比如，你的员工被某行业杂志所刊载宣传，你可以把文章进行重印(在许可的情况下)并显著地配以公司代表人的评语，再把批注过的文章送给感兴趣的顾客。
寻找合适的渠道对公司的促销活动、新人选的任命、发现和发明、重大成就等进行宣传。如果你的某一员工被推选或任命为某行业或职业协会的工作执行人员时，要认同他取得的成就并在公司内部公开向他表示祝贺。要寻找途径就员工和公司的行为向公众作正面的宣传。
你参与外部活动时的积极形象会加强你和组织内人员之间的联系，利用所有的机会来加强员工对自身重要性的认识。
只要向参与这些活动的员工写封信来表达你对他们的赞赏、支持和钦佩，你就可以建立员工对你的忠诚。你甚至可以把信寄到家中，从而使他们有更深的印象。还要在人事档案中加放复印件。这些人非常愿意接受这种做法，并会引起他人的注意。人们注意别人受到的待遇，你的这些做法会给他们带来好感。
策略11 让人有所值
为了吸引和留住人才，你必须让他们有所得。应当让他们觉得加入你的组织是积极的职业变动。这意味着你的公司必须有舒适的工作环境，能提供高质量的产品和服务，是工作的好地方，能在你这里工作是一件荣幸的事。
越来越多的人开始问这样一个非常重要的问题：这里能给我带来什么。如果他们看不到为你工作会带来什么好处，你迟早会失去他们。
在未来的年代里，员工不会再像过去那样忠诚于某一雇主，渴望得到这种忠诚的雇主，必须努力才能赢得，并且每天都不能放松。
要表明你的公司是实力雄厚的，并且有明确的发展目标。
如果这项工作还没有做，你可以撰写一份任务声明或目标声明。
提示一点：如果你让很多人来参与撰写工作的话，它将更有意义和影响力。人们通常对自己参与的活动持支持态度，同时，通过交流思想，你可以明确他们的想法，并表达你对他们所做贡献的认可。
如果你的公司实力并不雄厚，可能是刚刚起步或讫需焕发活力的老企业，要把这一情况向你试图招聘的人讲清楚。你的处境可能会招来一些不同寻常的人，他们中的精英将被提升到高层。你所需要的人才会对此做出反应。
不管你处于什么具体情况，都要谨慎从事。要让他们认为有人为他们掌舵，帮助他们穿过狂风暴雨或比赛的航道。要让人们知道你没有逃避，正瞄准目标、集中精力地工作，这有助于你和组织树立信心。如果你想吸引并留住人才，高度的信心非常重要。
要以公司的成绩为荣，让员工也这样，要与员工交流你能够想到的任何积极的方面，帮助他们提高在行业中、社区中和家庭中的地位。人们愿意为工作、为自己、为和自己相关的事物而自豪。我们愿意知道自己正在战胜生活中的挑战并努力取得发展。你所做的任何增加员工自豪感、满意感和成就感的努力，都将增强你留住那些把公司带入下一世纪的人才的能力。
策略12 要使你卓然不群
你的公司有什么独到之处？为什么人们为你而不是为竞争对手或其他行业的公司工作？你怎样在雇佣市场上显示你具有非凡的组织和工作机会？
你的应聘人选会把你提供的待遇与其他单位的待遇对比。
当他们作选择时，他们会找出“满意因素”，也会找出作出否定决策的“不满意因素”。
在满意因素中，应用本章所讨论的这些措施是比较明智的。
努力在公司内外发挥积极的因素，外部的努力有助于你吸引需要的人，而且由于在公众中树立了公司的良好形象，有助于让他们投入到你的组织；内部的努力则创造好感，增强了现有员工留下来的信念。
当应聘人到你的办公室拜访你时，他们通过看到的情况判断你的公司。当你明天上班时，仔细观察一下你的周围、地面、建筑物、接待处和前厅，以及应聘人可能经过的办公室。你可能对你的发现感到很惊讶。你要用批判的眼光去看，因为你的应聘人也会这样。
为你提供一个建议，就是把管理和领导方面的书摆在办公室里，尤其是那些解决人力资源方面问题的书。办公室里的这些书向来访者表达了你的志趣，告诉了他们什么对你是重要的。
你或许可以把此书和《超越的过程》这两本书放在醒目之处。
要向来访者展示：在你所处的领域里，你是紧跟潮流的。
在办公室或等待室里应摆上他们可能熟悉的即期期刊。这会使你想吸引的人才认为公司的领导处在前沿。
通过这些方法也会把你所关注和感兴趣的事情展示给你现有的员工。当然，如果你学习了这些材料并把其中的内容和员工进行讨论，就会证明你对自己的工作非常关注，同时也为员工树立了榜样。如果员工知道他们的老板在学习和钻研，并且会把学习和钻研过程中所遇到的问题和他们讨论，他们就很可能也参与到学习中来。
另外一个满意因素就是你公司的产品和服务的声誉。它必须是真实的，而不仅仅是通过伪装和掩饰造成的表面现象。为获得并保持良好的声誉，迫切需要你和公司的其他领导对质量问题给予足够的重视。如果你表里如一，并且真正关心质量，定会获得尊重和赞赏。
这种尊重和赞赏会激励你那些为声誉而努力的员工，从而使他们留下来。成功会带来另一轮成功，在他们取得了成绩，就愿意留下来完成挑战并因此种经历而产生成就感。
策略13 关注“人”的因素
在生活中，态度可能是我们决策的最重要的因素。我们愿意做某事是因为喜欢和此事相关的事物，我们拒绝某事是因为对它持否定态度。在审视工作态度时，我们会把注意力放在士气和团队的精神状态上。
并非所有的人都喜欢自己所做的工作，也并非每个人都愿意把全部精力投入到团队参与者的角色中。每个人都怀有不同的志向，而你所要做的(或者说是你的责任)就是使人们志同道合。
许多书籍和杂志中的文章指出：日本公司的做法是我们效法的榜样，但就我的观点而言，我对此颇有异议：使日本工业强大的许多管理方法起源于美国，但日本人很好地应用了它们；而美国人则放弃了这些基本的东西，去追求一些华而不实的东西。真正起作用的是那些基本的、实在的问题，即关注那些能够推动组织发展并做出成就的人及其相关问题。
我反对“日本人的答案”。让我们来看看松下电子公司多年来保持着旺盛的士气的指导原则：
尊重工作的持久性
奖励稳定的环境
沟通责任明确
谦逊对新员工的特别欢迎
讨论保持微笑
协商多用“请”和“谢谢”
意见一致关怀体贴
对员工忠诚接受批评
社会化慷慨帮助退休员工解困
培训提倡奉献
少用指令性口气决断
长远考虑纪律
对未来充满希望勤奋敬业
创新自由
没有必要召开专门的动员会来让人们追随公司的发展，如果员工看到对自己和公司有利的形势，他们会自觉地去做。如果他们看到成果并感到来自领导的关注，会感到满意并保持高度的热情。
策略14 员工们在竞争
作为“工作人”，我们必须竞争。我们利用所能获得的所有资源去追求最好的工作、最高的收入、最显赫的地位，争取最好机会为雇主和社会做贡献。我们努力掌握自己的命运。
仔细观察一下你想留下的那些人才，看看你对他们的奋斗了解多少。聪明的领导会绞尽脑汁地发现员工怎样奋斗，什么对他们是重要的。要向他们询问并仔细倾听。
要想留住人才，就要尽自己最大的努力去满足他们。有意识或无意识地了解他们之间是怎样为了获得关注、赏识和机会而竞争的。要积极地引导他们的竞争，使之有利于员工和组织的发展。
鼓励人们使出全身解数很容易发现谁是成功者。但是竞争的环境中，也可能产生失败者。如果两人竞争同一岗位，而你又很想让两个人都留下来，那你就要考虑一下能为失败者做些什么。如果你不能做得两全其美，就很有可能失去那些没能争取到这唯一岗位的人。
要给予他们足够的补偿。如果某人没能得到渴望的提升，你能给他什么补偿？给他一个有挑战性的特别任务吗？还是许诺下一次公开地提升他？注意不要做不能兑现的承诺，也不要因为个人原因把事情做得过分，要立足于长远发展，要了解不同类型人的不同愿望，了解令其满意的各种回报。要了解每一位员工，以便能对他们的需要做出正确反应。
有些人想升职仅仅因为他们希望在组织等级中处于重要的岗位。他们希望自己的名字在人员系统图中靠得上一点。对某些人来说，这种升职是至关重要的，而对于其他人来说，职位对他们就不那么重要，不要想当然地猜测，张三喜欢的东西李四不一定就喜欢。
还有一些人只想挣更多的钱，别的事情就无关紧要了。如果他们有了很高的收入，则较低的职位、较少的认可、地位低下等他们都不在乎。为了吸引和留住人才，有多种不同的工资方案。第9章对此将做进一步的阐述。
对有些员工来说，地位和声望更重要：他们不是必须要一个更高职位和更丰厚的收入，而只是希望有立法委员那样的影响力和地位。他们认为与那些掌权的人交往将获益无穷。其他的人可能喜欢像“总裁助理”这样的头衔，而不在乎权力和收入。激励这些人的方法只要有一张精美华丽的名片就足够了。
对他们而言，最重要的是感到自己很重要，或被别人视为很重要。
另外一些人更愿意寻求内在的满足。当他们把事情完成后，会有一种满足感。他们对工作和任务的完成及成果的取得感到兴奋，更多地是和自己、和工作中的挑战、和获得更重要的工作而竞争。他们通常把注意力放在提高自身的工作表现上，而不是战胜别人。
在各种类型的员工中，有些人具有极强的社会意识，他们力图通过自己的工作为社会做出重大贡献。这些人通常投身于从事公益事业的组织或与其建立紧密的联系。当前这类组织范围很广，包括环保机构、社会服务组织及卫生保健等。他们也可能到非服务性组织中，但他们还是倾向于为那些能体现自己社会意识的公司工作。
有些有创造力的人追求这样的岗位，通过该岗位他们能设计制造出给社会带来长远利益的产品。这类人包括：建筑师、艺术家、教师、园艺师，以及其他从事公益事业的人。
今天，员工希望掌握自己的命运。他们不会因为父母或其他亲属在某公司干一辈子，就永远为这个公司工作。也很少有人愿意不断地跳槽。大多数人希望根据自己的工作、职业发展道路和未来情况独立自主地做出自己的选择。
策略15 为留住人才而竞争
吸引、激励和留住人才的努力必须持续不断。就像建立军事基地把他们包围起来一样。我们只有不断“建好基地”才能“看住”他们。一旦有所懈怠，我们为培养员工所付出的努力就会被竞争者所利用。
竞争来自于四个方面。第一个我们称为“一般性竞争”，第二个来源是行业内的其他公司，其三是其他行业的雇主，第四方面在于我们内部各部门间。
一般性竞争是指易于引起积极或消极行为的内心态度。如果重要人员感到不满，他们很可能会接受其他工作。在这种状态下，员工的生产力会下降，向前发展的动力减弱，缺乏为组织和个人发展更好地努力工作的愿望。
如果没有外部的特定吸引，这种竞争力实质上是无形的。
这种离心离德的状态促使人们不加选择地接受别的机会—别人墙内的花闻起来更香。这样，你就会因为你的所为和所不为而失去员工。正如人们所说：你成了你自己最坏的敌人。
事实上不是竞争者把他们吸引出去的，而是你自己把他们推出去的。
我们所面临的同行对人才的竞争颇具威胁力，和你竞争销售及市场份额的其他公司也想“挖”你的人。这些人已经受到你的培训，也证明了自己在行业中的价值。更为重要的是，他们了解你公司的系统、客户、定价及其他方面的情报。
这样，你所面临的风险就不仅仅是丧失一个有价值的员工。
更糟糕的是，竞争者在利用完这些员工后，就把他们甩掉。在当前的竞争压力下，许多公司提供了难以抗拒的优厚条件去挖同行业其他公司的员工。他们像寄生虫一样在榨取完这些轻信的员工以后，就终止雇佣，被榨取的员工被可怜地抛在街上，而榨取他的寄生虫则会利用他们所获得的知识和情报。
当今，许多雇主由衷地感到需要在员工中建立强有力的忠诚感和竞争意识，员工和公司间的紧密联系会抵御竞争者的进攻。这种同仇敌忾的力量意在促进创新，提高效率，增强灵活性和有效性，提高利润以使自己的雇主能成功地战胜“可恨的”
竞争者。这种力量甚至会防止员工投入竞争者的“一闪念”。
员工不希望自己被当作背叛，离开公司也就会离开这个行业。
许多公司刻意招收行业外的人员。他们需要那些具有可利用的技能、才能、知识、背景或培训的人员。其他行业人员观察事物的新鲜角度有助于组织保持灵活、革新、敏锐、处于前沿。雇佣同行业中相似经历的人员可能会产生“内部繁殖”或“隧道眼光”效应。
许多公司发展得非常庞大，以致于他们有许多分部和下属机构。不同部门的人员可能互不相识，尤其是在高层领导以下的人员中。尽管他们有共同的归属权，却更像不同的行业、不同的公司。
这些部门可能会彼此聘用对方的人员，他们可以提供维持原有的保健计划，同样的退休保障及其他类似的满意因素来作为吸引人才的条件。有时侯他们还可以留在同一城市。
对于实行交叉培训和部门交叉合作的公司来说，这种组织内部招聘确有可取之处，但它也可能造成严重冲突。这种工作调动，不管是长期的还是临时的，应提交主管部门，通过双方部门的领导者在全面了解和沟通的基础上进行。
要尊重这样的事实：我们正在多角度、多维的环境中运行工作。尽管你用不着花费时间去提防竞争者，但你要清楚，他们的确是存在的。要及时运用策略、采取措施并加以执行，就像有竞争对手在身后紧追一样。如果我们不这样做，他们会在你省悟之前超过你。