策略16 了解人的需求
许多人都试图对人的需求进行解释，但在我们了解人才的需求时，亚伯拉罕·H·马斯洛(Abraham H.Maslow)的需求层次理论是最具代表性和最有帮助的理论。
马斯洛把所有需求按层次排列。他解释说：人们首先是要努力满足基本需求，当这些需求满足之后，再去满足更高层次的需求。在这些需求丧失激励作用前，对每一层次需求的满足的程度取决于个人的心理和情感构成。
起初，对足够的食物、空气、水、住所、休息、衣物等生存必需品的生理需求决定着人的行为。只有当这些需求满足了，人们才有别的追求。
当生理上的需求得到充分满足后，它们就不再起激励作用。
于是安全需求成为激励因素。安全需求包括在现在或近期个人的人身、情感、财产等不受侵害的需要。在这个层次上，人们寻求避免引起焦虑和恐惧的因素，并追求一个有组织的、稳定的、可判断的环境。工作的保障能够满足人们的安全需要。
马斯洛所说的这两个需求层次包含了一组需求，这些需求使个人是以自我为导向的。换言之，人们在生活中的各种情形下，通常从自我导向的观点出发。
对自身的生存、生理或心理上的长期焦虑会给人造成极大的压力。因此，如果一个组织的环境总是在有意或无意地激起人们心理上的恐惧感，那么这个环境就会降低员工的工作积极性，而这种积极性本可以用来提高工作效率。
这样压抑的环境在当今美国的企业中的确存在，那些正在经历兼并的组织中的员工就有这样的感受。在专制强权的环境中，受到恐吓手段控制的人们会有怎样的感受？这样的环境把员工推到最无效率的恐慌状态，从而降低了他们的生产率、满意感以及继续留下来工作的动力。
策略17 交往需求
一旦人的生理需求，即马斯洛所描述的前两个需求层次得以满足，则员工的眼界开始放宽，开始追求与他人的交往。
这种对交往的追求就是对归属和爱这样的社会需求的满足。与朋友、配偶、家庭及同事的亲密关系变得很重要。这些需要的满足是通过付出爱或得到爱—。从广义的友谊到狭义的爱恋来得到满足。
在这一阶段，人们强烈需要归属某一组织，需要被他人接受。他们有积极参与的愿望：个人积极地为组织做贡献，反过来组织也认同个人贡献的价值。让员工积极地参与并建立强烈的团队意识有助于满足人们这种重要的需求。
持此需求观点并受到该需求层次激励的员工要求完全不同的报酬机制、工作结构和领导同事关系。由于他人的尊重和赞同非常重要，因此，受到管理当局和组织赞同的员工将受到很大的激励。
因此我们看到，员工希望通过身体的舒适、安全及经济上的回报来满足基本的安全和生存需要。一旦这些需求得以满足(在大部分工作中很快就容易满足)，员工就开始关注社会和感情方面需求的满足。
策略18 尊重的需求
员工一旦满足了社交需求，尊重的需求就变得很重要。需要很高的自尊和别人的尊重是这一层次的内容。
在此阶段，员工关注的是“自我概念”。别人对自身地位、威信、声誉、重要性、能力和价值等的认同，是对自己的能力、信心、自由、重要性等方面的自我评价的补充。
他人的尊重变得日益重要起来。由于员工对自己有实力、有自信的感觉受到上司的肯定和加强，会更加受到鼓舞。当你表达了你对员工的尊重、信赖、赞赏及支持时，你就满足了他们的尊重需求。
当人的自尊需求得到满足后，那么对他来说，去帮助别人获得尊重需求就变得容易和快乐。如果没有内心强烈的自我价值感，就难以(如果可能的话)去关注别人的尊重需求。这就是为什么那些处于领导地位的经理和主管们需要高度自尊的原因(参见附录C：组织环境下的自尊)。
策略19 自我实现型员工
我们的有些行为受到自尊和自我实现需求的驱使，这种需求对个人有强烈的影响。由于想做出重大的贡献和获得高度的自我价值，在这种思想的作用下，人的行为受到极大的激励。
自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力。展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。
受自我实现需求激励的员工重新回到以自我为导向阶段，认识到这一点很重要。只不过区别在于：对行为的指引来自于做出贡献、完成有价值的目标、实现人生追求。
有这种需求的员工要求有更多的参与机会并增加组织的灵活性。为创造并保持激励的环境，组织的结构、管理风格、工作结构和方法等必需进行迅速调整。人们会感到深受鼓舞，乐于寻找在“系统”内实现其工作潜能的方法，有时这一“系统”
需要改变。
对这些人来说，那种非常专制，表达“按我说的做”的观念的组织是不会有激励作用的。事实上，这些员工看上去可能像是反传统者和离经叛道者。由于他们被自我实现的需求所激励，他们倾向于为自己着想而无视组织的规范。
那么组织为什么还需要这样的员工呢？因为他们是“自我激励”的。他们是自我发动者、自我学习者、独立的思考者，在激励作用下能够为社会和组织作贡献。要给他们更多的灵活性，以使他们具有创造力；给他们思考的空间，鼓励他们多做贡献、多思考、开阔眼界。你不必对他们采取什么激励措施。
所有这些需求，从基本的生理需求到最高层的自我实现型需求，可以通过在工作中和他人的交往中得到满足。这些需求不是相互完全独立的，不同的人有不同的需求组合。在前面，我们谈到一旦一种需求被满足后，它就不再起激励作用，但这并不意味着人们可以不必满足这种需求了。
所以，如果组织渴望留住人才并使之高效工作，就要对不同的需求层次加以满足，来鼓励员工的发展。此书提出的策略就是要帮你解决这方面的问题。
策略20 特别行动步骤
马斯洛的需求层次理论及其他一些理论对于帮助我们了解人的需求和需要有重大意义。对于那些负责组织领导和需要留住人才的人来说，对这一知识的应用至关重要。
人才的直接主管是组织和实际工作方式的重要纽带。主管在满足员工的需要之前，需了解并重视员工的需要到底是什么。
为了观察需求激励理论的实际应用效果，已经进行了一系列的研究工作。
在4 0年代末就进行了一项研究，意在了解在工作组织中激励员工的因素。调查者除了对工人的反应加以关注外，还关注他们的主管是否与他们对需求的认识相一致。
被调查者的范围包括许多工作环境中的员工和他们的直接主管。对他们的不同反应进行的调查，其结果令人吃惊。经多年重复这一调查，结果仍是一样。
调查是这样进行的：给每位被调查者一张列有激励因素的表，要求他们按照重要性的先后顺序进行排列。工人按自己的意愿对所列项目进行排序，而主管则按照他们认为的工人排列的次序来排序。
从下表可以看出，结果迥然不同。显然，被调查的主管对于影响员工的激励因素缺乏清楚的了解！
激励因素工人的反应主管的反应
好的工作条件9 4
工作的参与感2 1 0
灵活的纪律约束1 0 7
对完成工作的正确评价1 8
管理者对员工的忠诚8 6
激励因素工人的反应主管的反应
好的工资待遇5 1
提升和发展7 3
帮助解决个人问题3 9
工作的安全感4 2
工作的趣味性6 5
注意：工人排在1、2、3位置的项目恰恰是他们的主管排在8、9、1 0位置上的项目！
还是让我们认真考虑一下最有影响力的激励因素：1. 员工希望他们的工作得到反馈。这就意味着主管(事实上包括所有的管理者)要对取得的成就，或者仅仅是对既定目标的推进这样的贡献加以认同。没有反馈和认同，工人就会对工作投入的少，和领导、组织疏远感就会增加。当赞成和认可的水平很低时，工人将从别处—很可能是组织之外寻求认同。这可能意味着劳资双方出现严重分歧或员工的离去。
2. 人们希望参与到组织设计和目标建立的工作中。你的员工是活生生的人，而不是数字和机器零件，他们对事情应该怎样做有自己的看法，对某些事该做不该做持有疑问。
员工与他们所负责的工作关系最密切，他们想用最好的办法完成工作。他有潜能(马斯洛所说的自我实现的需求层次)并渴望发挥它，而且迫切需要参与。因此，主管可以通过让员工设定工作目标和为完成工作提出更好的建议等方式激励员工。
3. 人们希望个人的问题被帮助解决。这并不意味着主管要成为一个社会工作者，员工希望老板把他们当作独立的人来关心。当今的管理者必须投入大量的时间来做建议、咨询、训练指导、培训、及倾听等工作。要敏锐细致，善解人意，帮助员工渡过难关并努力工作。
在老板帮助下取得成功的员工会对自己感到满意，感到更安全，感到获得了他人积极的关注。容易看出这些感情和马斯洛的需求层次是多么吻合。问题的关键在于：主管应重视把这些满足人们需求的行动落实到日常工作中。
当员工的需求得以满足，当他们从主管和组织那里得到了他们所想要获得的东西时，他们会感到更满意、更愿意留在这个充满激励的环境中。
当前的研究也证实了这些发现。佩里·帕斯卡雷拉( P e r r y P a s c a r e l l a )在他的《新成功者》中，描写的员工也是一样的。
佩里·帕斯卡雷拉强调：在美国并不缺少敬业精神，工人的确想长期地为公司做出贡献，只是他们被组织和管理者束缚住了。
为了留住人才并使他们高效地工作，公司的领导需要仔细审查一下自己公司的组织结构、组织哲学、政策、程序等所造成的影响。这些重要的方面严重影响着公司的文化，而公司的文化则主宰着员工的态度和行为。这些重要的问题在本书策略部分的第5章将详细阐述。
当前的其他一些文献也强调了关注员工需求的重要性。约翰·耐斯比特(John Naisbitt) 和帕特里舍·爱伯底恩( P a t r i c i a A b u r d e e n )合著的《公司的再投资》一书，对当前的发展趋势和窘境进行了更深入的研究。他们得出同样的结论，就是强调：满足了员工需求的公司能够吸引并留住人才：高效工作的员工愿意为公司做出长期巨大的贡献。作者描述了被《财富》列为5 0 0强公司的情况并做了很好的分析。
主管和经理受激励因素影响的先后顺序可能和一线工人的不同，他们有不同的想法并受不同的需求所驱使。同样的情况适用于研究和开发人员。尽管马斯洛的需求层次理论可能是我们了解他们需要和需求的最好模型，我们还是要注意不同类型的员工和每个组织成员的需求差异。
为了说明这一点，我们把4 1页列出的表和下面列出的另一项研究所得结果进行比较。下图列出了同样项目的重要性排列结果，这是经过3年时间，对同一组织中的第一层次主管和第二层次主管调查的结果。注意两表的异同点，而且要记住：表中的每个因素都是潜能的激发力量。
第一层次主第二层次主
激励因素
管的需求管的需求
好的工作条件6 6
工作的参与感8 7
灵活的纪律约束9 9
对完成工作的正确评价4 4
管理者对员工的忠诚7 8 )
激励因素
第一层次主
管的需求
第二层次主
管的需求
好的工资待遇2 1
提升和发展3 3
帮助解决个人问题1 0 1 0
工作的安全感5 5
工作的趣味性1 2
当今，在市场的驱动下，人们对生产率和产品质量产生了更大的兴趣。经济重心已经从操作密集型的导向中发生了转移。
在当今社会的竞争环境中，质量成为新的竞争重点。质量工作必须由精心细致的员工来完成，这一重担落在了我们可以信赖的为数不多的几个人的肩上。
现在，我们比以往更加需要获得这些卓越的人才，激励他们，留住他们。同时，对于其他有潜能的员工，我们要帮助他们具有同样的态度和表现。我们只有了解了他们的需求并加以满足，才能做到这一点。
对这一问题我们可以讨论很多。但过多的例子会占据篇幅和你阅读的时间。留住人才的核心问题不仅仅是了解，而是要采取策略的行动去取得进步。
策略21 “请注意我！”
人渴望被关注和认同。我们得到的关注太少了，非常渴求别人对我们的价值(甚至是我们的存在)做出各种形式的承认。
设想一下昨晚你回家时受到的接待。你的爱人怎样在门口热切地迎候你？怎样向你问询工作的情况？怎样诚挚地关注你参与的项目？他(她)是否邀请你共同准备晚餐？
当你跨进门槛，你的孩子是不是关掉电视，欢叫着向你扑来？他们是不是缠住你，告诉你他们在学校的经历？你的狗也从火炉边跑到你的脚前，等待你的爱抚，并且使劲摇着尾巴，汪汪叫着表示对你回家的兴奋？
或许狗的情况听起来还比较熟悉，别人家里是否发生别的事情呢？还是回到现实世界中来吧。很少有人能在家庭中得到足够的关爱，所以，我们到别处去寻找这种需要尊重和呵护的满足感。
如果我们能够在工作中获得这种关爱不是很好吗？毕竟，我们清醒的时间大部分是在工作中渡过的。研究显示，人们通常是因为没有受到他们渴望的认同而离开雇主的。
看看孩子的情况，我们可能有所领悟。你注意过孩子是怎样对肯定的关注做出反应的？如果他们不能从成人、父母、老师那儿得到肯定的关注，他们会故意做出不端的行为引起人们的注意。成人只不过是长大的孩子罢了。
策略22 管理者控制着局面
尽管在工作中，同事的“压力”和规范指导着许多人的思想和行动，但我们必须认识到管理者对其员工的态度有重大的影响。管理者—不仅是直接领导，还有以上的各层领导—的待人方式，将决定员工的满意感、生产率及任职时间的长短。
认为员工会对管理者的所有决策和行为都会感到满意是不切实际的。现实情况是：员工和管理者之间经常出现分歧。成熟的人能够预料到这一点，问题的关键通常不在于做什么，而在于怎样做，怎样向员工进行解释说明。
人们都希望自己被以礼相待，希望别人看到希望自己对组织成果的重要性，希望由于他们的参与而使事情向积极方面发展的努力被认同。当管理者很好地解决了员工的问题时，即使是在最困难的情况下，员工也会表示出他们的忠诚和奉献精神。
否则，如果人们没有受到很好的对待，即使在最好的条件下，他们也不愿意全身心地“投入”到工作中。
管理者在与员工工作时，必须保持清醒、审慎的头脑。
他们对此书及其他文献中所提到的关于领导和管理方面的原理的运用将决定他们能否成功地建立稳定、高效的工作队伍。
在9 0年代，那些想获得成功的开明雇主将向他们的经理和主管们强调“以人为本”的重要性。我们看到的每个指导对建立真诚、积极的人际关系(员工、顾客、供货商)产生重要影响。
策略23 策略的领导方式
本书的主要部分是关于组织的领导者如何留住人才，并使之成为组织高效工作的一员。这些方法的应用是需要讲求策略的，因此我们把这些方法称为策略。
做事讲求策略意味着事先有所计划，而不是“临时抱佛脚”。
当然，有时也需要为留住有价值的员工而做出迅速反应。不过，本书的前提是，如果我们所提供的这些策略得到了很好的应用，这样的情况不会时常发生。
要注意多多运用这些策略。你不能仅仅运用了某一个策略，就想当然地认为所有员工会永远忠诚和高效地工作！必须使用一系列的策略并时时关注员工的反应。要对这些策略做一些微调，因为具体情况不同，每个人的需求也不同。
我们的重点是要让员工成为组织中高效工作的成员。我们希望他们取得成果，从而使组织实现目标并不断取得更大成就。
在人们能够高效工作之前，必须指导他们应当怎样做。在他们成为组织成员前，必须有一个自觉的队伍，而且队伍需要领导。这些队伍的领导要认真策略地建立团队并赋予团队成员(个人和集体)“成功”的机会。
作为领导，你要审慎地运用本书中的这些策略以达到上面提到的这些目标。有些策略可以统一使用，用同样的方法对待每个人；有些方法则仅用于某个人，满足单个人的需求。
这种对人差别对待的方法是合理的，尽管有时我们把它掩藏在“平等对待每个人”背后。作为一个好的领导，你不要试图“平等地”对待每个人，相反，要“公平地”对待每个人。当今，我们率领的是更加个性化的成员组成的组织，注意他们的个性很重要。
本书如下提到的这些策略都是彼此独立的，它们可以单独使用而不考虑其他策略。但如果和其他策略结合使用，作用会更好。你可以根据需要进行组合搭配，没有既定的模式。
此书所收集的策略并不完备。它只是作者截止至出版时的努力的结果。当你通过与其他领导者交谈、读书或反复实验发现其他策略，我将乐于向你学习。如果提出的问题足够多，那么就有可能对本书进行再版。
不要局限于本书的内容，要灵活地借鉴其他思想。要不断学习！把新知识记在本书的空白处，以使它成为未来的生活参考书。
策略24 建立共同观念
如果你清晰地定义了公司观念以使员工有所遵循，那么组织成功的机会就大得多。我们把这种成文的观念称为任务声明或目标声明。这种定义成为组织所有行为的基础和共同准则。
说明应当简洁明了，置于同一版面，并通过排版使之看起来赏心悦目。要说明从业的目的，证明公司能够存在的原因，说明从事的具体行业。还包括你指导决策的基本理念。就像我们的客户所说的“按基督的旨意行事”。
要表达你对员工、顾客、供货商、股东等的评价，即你怎样对待他们。
你的组织将向何处去？你的目标是为了发展壮大还是保持以同样规模向固定地区或消费群提供更好的产品和服务？是局限在原有领域还是实行多样化？组织的未来会是什么样？
在任务声明的制定过程中，我主张你让一群人来完成这一过程。让公司各层次的管理人员都参与进来，让非管理人员提供设想，请求董事会提供建议。这样，你不仅可以集思广益，而且会对任务声明的各个方面的合理性进行交叉检验。
让众多的关键人员参与的最大优点就是人们支持他们参与完成的工作。如果团队中的员工没有人来支持你的任务声明，它就毫无价值。要互相交流思想，并注意遣词造句把想表达的思想表达好。
一旦有了受到广泛接受的声明，马上使之付诸行动。这是让人们确信你言出必行的很好的途径。首先要广泛宣传，让大家都知道你制定了什么。有些公司把声明的草稿发给员工，在文件定稿前给员工复查和建议的机会。
当任务声明完成并经有关人员通过后，要着手使之成为组织文化的一部分。为此，要向全体员工加以介绍，解释它对公司员工有什么意义。其次，要把它介绍给顾客、供应商、求职者及其他与公司发生业务关系的人。这里为你提供一些建议：. 把任务声明张贴在布告栏上，使员工和来访者看到；. 把任务声明装帧后放在所有总裁、经理及主管的办公室内，可以挂在墙上，也可以放在案头；. 把装帧后的任务声明挂在各个办公室的墙上，员工休息室里，咖啡机或冷饮机附近及其他员工能看得到的地方；. 附在工资袋内以使每个员工都收到一份；. 在促销时发给顾客，也可以进行派送。另外，在运送的每件货物中附上一份；
. 把任务声明张贴在采购部并发给来访的每位销售人员。
让他们知道你的主张和信念。要在采购道德部分做着重提示：不允许任何贿赂和回扣行为；
. 摆放在人事办公室中，让应聘者人手一份或让他们都看一下。向他们解释任务声明的含义，尤其是公司对员工的要求及公司对员工的权利和义务。
为了增加公司任务声明的重要性并使之深入人心，你可以安排定期全体职工大会或部分人员会议。在会议过程中，与大家讨论任务声明的意义和相关问题以及它在组织日常工作中的应用。
要保证任务声明具有实际性、合理性、持久性。
策略25 重视每个人
你的每个员工都是活生生的人，他们每个人都各具特色。
不管他是谁、做什么工作，都要尊重他。认同每个人的发展方向，尊重每个人对组织或团队其他成员所做的贡献。
尽管员工都是作为工作团队和你并肩工作，但不要忘记：每个人都是独立的个体，他们视自己为团队的一分子，是组织的一分子。而且，更为重要的是，他们视自己为独立的个体并作为个体受到应得的尊重和对待。
策略26 结为团队，共同工作
尽管为同一雇主工作，但大家都是独立的个体。人们运用自己的才能、能力和精力完成组织的工作，人们可以严格地独立进行工作，也可以作为团队的成员进行工作。
是独立发挥作用还是作为组织成员发挥作用是员工自觉做出的选择，选择的影响因素是员工对其雇主及同事的态度。员工和队伍中其他成员的相互作用越多，员工和组织之间的纽带联系就越紧密。
当人们结成团队一起工作时，他们在工作的数量和质量方面都将取得更大的成就。尽管有些任务最好是独立完成，大部分工作还是得益于共同参与。
人们单独工作还是结成团队工作是组织经营哲学作用的结果。由高层管理者来建立并保持这种经营哲学，但中层管理人员各主管也会施加影响。通过你的行为，通过你布置工作和领导的方式，你将决定多少人在一起工作以及它的效果。
为了建立这样一种鼓励人们共同工作的组织气氛，就要强调结成团队工作的价值。要鼓励员工之间的合作与协作、网络化工作、共同分担及友情相助等。要把任务和项目布置给各个组(而不是个人)，或建议接受任务的每个人寻求别人的帮助。
团队工作要求使所有相关人员对目标理解并取得一致意见，共同奋斗，实现目标。作为领导者，你要明确这些目标，组织讨论，以使参与工作的单独团队和整个组织取得一致意见。
有效的团队工作要求员工彼此交流，确保每人能够获得所需信息。除此之外，团队工作意味着更加活跃的信息交流，以使所有员工知道别人在做什么，他们为什么做，以及将来做什么。这是一个认真的、坚定的过程。
你可以帮助员工以团队的形式工作，要为团队之间的相互交流提供便利，以增强团队工作意识，如为员工的团队工作提供方便的工作场所等。为员工彼此之间必要的接近创造条件，使他们更易于合作。这包括在人们共同完成合作项目时，给予足够的合作场所。如果人们都在足不回旋的狭小空间中工作，别指望他们很好地进行团队工作，也别指望那些隔得很远的人能够密切地合作及协作。
为使员工在团队内更好地工作，要为他们创造彼此交流的途径。有个好的会议室固然不错，而通过使用好的电话系统和个人电脑联网系统等交流工具会使团队的职能得到更好的发挥。传真机、会议召集设备以及其他正在开发的各种设备都会增强人们快速、有效地进行沟通的能力。要抓住机会，发挥团队工作的价值，提高团队的重要性。竭尽所能去支持并加强人们作为团队发挥职能作用的能力。
策略27 忠诚的关系是相互的
为留住人才，你自然会希望员工对组织有一种强烈的忠诚感。如果你能很好地对待员工，遵照本书策略中体现的思想，你就能够得到员工的这种忠诚。
忠诚是相互的。如果你期望员工对你忠诚，你必须对他忠诚。对员工忠诚意味着要尽可能地避免裁员，意味着在他们与顾客和供货商打交道需要你帮助时，你要给予支持；对员工忠诚包括在员工犯了“正直”的错误时，只要不是故意的，不要解雇他们或援引严厉的纪律惩罚他们。
忠诚意味着当员工在生活中遇到麻烦时给他们适当的支持。这种支持通常是通过“员工支持项目”私下进行，如为员工提供心理健康咨询师、酒精中毒诊所等类似的职业服务，许多雇主通过加薪或提供特殊假期等方式帮助员工走过生活中的坎坷之路。
有些公司允许员工在个人时间里使用公司的设备或工具，以显示对员工的忠诚。例如，拥有卡车的公司允许员工在他们自己的时间里用卡车搬运家具、垃圾及其他适合搬运的东西。
有些公司允许员工把车间的工具拿回家做自己的事。如果你的公司价值观暗示用这种方式支持员工，就要确保公司政策清楚，以避免误解。同时，确保你和员工遵守安全措施也是明智之举。
为员工做这些额外之举向他们展示你的忠诚，那么他们也会为你做出额外之举来表达对你的忠诚。
策略28 展示热情
如果你有理由对你的员工、你的潜能或你的成功报以热情，那就把它表现出来吧！如果自豪、热情和团队的精神状态是正确的，那么就代表组织支持这种热情的表现，它会使这种积极的交流成为一种公司文化中共有的价值观。
当人们作为团队进行工作并取得成功时，他们有权力庆祝成功。如果这样的庆祝受到压制或禁止，就会使人们为取得成功而努力工作的热情受挫。
你可以在成功之时或追求成功的过程中表达你的热情，让员工对你的事业有一种积极向上的感情，强调都是在为组织取得成功做贡献。要保持兴奋状态！
策略29 我们为客户而存在
无论是现在还是将来，成功的公司都是以客户为中心的。
如果你想具有竞争力、想站在行业的前列，就必须努力把高水平的顾客服务作为公司主要的价值观。
建立有效的顾客服务态度并不仅仅是培训人们笑着说：“欢迎光顾. . . . . .”。对客户的态度必须是从组织最高层贯穿下来的精心制定的策略。
作为众多价值观中的一个方面，和其他价值观一样，这个价值观也是行动胜于语言。所有的员工都会看他们的高级管理人员如何对待顾客服务。在一线和顾客直接打交道的员工会模仿他们领导的做法。
如果管理人员对员工好，那么员工很有可能对顾客也好。
反之，如果管理人员对待员工很差，那么员工就会以同样的方式对待顾客。这是一种教训。
为了给良好的顾客服务提供便利，要认真地考虑影响员工对待顾客方式的政策，检查所有影响对顾客服务产生影响的政策。首先看定价，再看销售人员所拥有的灵活性尺度。看看文书工作是否需要支持，或是否阻碍了员工为顾客服务的努力？
当你的服务人员和顾客关系专员寻找经常出现的问题的解决方案时，你的政策是起到帮助作用还是起到阻碍作用？
在顾客服务领域最成功的公司给他们的顾客服务人员相当大的灵活性来解决顾客的问题。在一些饭店，为了使有意见的顾客感到满意，不仅是经理，而且服务员也有权力打折、减免费用、发礼品卡等；零售店的员工有权接受未开发票的退货；生产企业的顾客服务代表可以免费为顾客更换产品或部件，以使顾客满意。
给一线员工这样的权力加强了他们对顾客要求的反应能力，顾客会感到你公司作生意的诚意，就会再回来做生意。这对于关注公司和顾客的员工来说，是一种驱动力和自豪的源泉。
结果就是公司、员工、顾客等各方皆大欢喜。
有些员工颇感抱歉地说他们没能为顾客服务，在财务、计算机或生产部门的员工通常和公司的顾客不发生直接关系，要使他们认识到：他们是通过对本公司其他部门的内部顾客服务来影响着企业成功，公司中的每个人都直接或间接地为顾客服务。
策略30 建立一套指导原则
这是对策略6 . 1的补充。以任务声明表现出来的组织的共同观念，为公司的现状及未来发展做了定义，其中的原则提出了许多基本的价值观，指引着公司向既定的发展方向前进。
许多公司花费大量的时间来定义组织运行的原则。这些原则通常需要业主和高级管理人员所坚持，毕竟，正如我们所讨论的，他们要为别人安排任务。
原则指明了待人的态度和方法，形成了决策制定的标准。
这些原则包括：诚实正直、讲道德、面向宗教信仰基础、长期关系与短期接触、自我服务与为他人服务及公平对待每个人；其他问题，诸如健康和安全问题也可以提出来，可以包括：决定是否建立无烟的工作环境、雇佣前的或每年一次的身体检查、带耳塞和安全镜以加强安全措施等。
指导原则制定得越清楚，在制定决策时他们就越容易被自觉地使用，就越容易成为经营哲学的一部分。当人们理解了这些原理之后，面对问题，他们就不必先请求你的价值判断，而是能够独立地思考并做出正确的决策。
建立并保持一系列指导原则对管理岗位的人员大有裨益。
当他们理解了你的思想方法后，就很容易独立做出决策，这会给管理人员更多的时间去集中精力应付外部事务。
策略31建立必需的稳定、安全和风险意识你可以通过所提供的稳定和风险度来影响个人的劳动生产率和工作的满意感。这两方面看似互相独立，其实它们能在组织中和谐存在。
风险的概念随着时间的变化而不同。组织的变化已经成为我们生活中的现实。我们生命中有三个永恒：死亡、税收和变化。从许多人的观点来看，变化就是打破稳定，当稳定被动摇时，接踵而来的就是对失去安全感的恐惧。
变化是组织所必需的。如果没有变化带动组织向前发展，组织就会滑向落后，所带来的损失或是可直接感受到，或是可以从竞争情况中体现出来。不管你怎样看待你公司所处的位置，有一点是明确的：你必须努力向前以求得生存和发展，而变化则为必需。
如果公司提供了稳定的基础，变化就来得更容易。在稳定的组织中，由于组织成员有安全感，人们对于变化相联系的风险感觉不会有太多不适。如果你想对组织进行积极的变革而使风险达到最低或控制在预见范围内，就要采取措施来保持组织的稳定以支持变革。
这就是互相支持的思想。组织冒风险来进行变革，试着使用新方法以使组织始终处于前沿，从而加强稳定感和安全感。
而你的员工越是处于一种积极的紧张状态，他们就越是对取得进步感到兴奋，并在任何情况下都保持这种兴奋。
过分追求稳定的组织倾向于拒绝变革、发展，不能对外界变化做出迅速反应。而那些追求高风险的公司可能因为暴露了薄弱之处而危及其安全。能够在稳定和风险之间需求平衡以保证组织的长期安全，将是你最大的成功。
策略32 禁止任何形式的歧视
随着1 9 6 4年《民权法》颁布，我们从法律上和道义上杜绝歧视。除了法律规定的含义外，由于某些人成为被歧视的目标，这种歧视就会妨碍你取得更高成就和员工的长期供职。如果你的人才感到被歧视，不管事实上是否是这样，他们都可能离开你到更愿意接受他们的环境中。
传统上，我们不允许因为种族、信仰、肤色、民族起源、性别、年龄等而进行歧视。这些差异包含在联邦法律中，因此违背他们要付出很大的代价。
由其他方面差异引起歧视，可能会使你失去一些最好的员工。尽管如此，人们还是持有各种偏见。要防止在工作中由于下列因素引起歧视：. 教育水平；
. 口头或书面交流中语法的使用；. 所来自的州(如俄亥俄州人常贬低维吉尼亚州的人；印第安那州居民对肯塔基州人怀有同样的情绪)；. 衣着及其他外表特征，如发型、体重或身高及皮肤的瑕疵等；
. 地方口音；
. 居住地区；
. 车型；
. 婚姻情况或父母情况；
. 体育运动；
. 政治面貌；
. 消费烟类产品：香烟、雪茄、烟管、嚼烟叶等；. 人际关系中的偏好，等等。
所列的项目还可以有许多。并且，管理者和这个组织仍然按这些标准对员工或潜在员工进行差别对待。要警惕不要因为这样的歧视行为而吓走或公然赶走你的优秀人才。
一旦发现歧视的现象出现，要立即采取果断措施来清除歧视并晓喻相关人员：这样的歧视是绝对不容许的。
策略33 戒绝粗话
“戒绝”这个词我们并不常用。多年来，我从“戒绝困惑”
这一表达法中看到这个词，就一直在思考它的含义，直到我长大成人，接受父母查字典的主张时，我才明白了这个令人迷糊的词。
“戒绝”就是“躲开”或“避免”的意思，“困惑”就是对事情不清楚。于是我发现，这个难懂的词很容易帮助我把事情说清楚。
在工作中，把“戒绝”和“粗话”联系在一起，它就是一个很好的词。躲开它，避免它。粗话对从事管理和其他担任有影响职务的人来说是完全不恰当的，不要把它作为你的常用词汇来使用。当你愤怒或遭受挫折的时候，试着用别的词汇来代替。尽管我知道“逃避”不太令人满意，但要想想对周围人的影响。
即使在今天这个相对自由的年代里，还是有很多人不喜欢咒骂。在经常喜欢咒骂的员工的周围，他们会感到不舒服，并且很难去尊重那些使用粗话的人。如果他们自己根本就不使用这类词，遇到有人讲粗话就会感到更不舒服。他们可能从来没有对你讲过，但是那种厌恶的感情是有的。
即使那些自己经常或者在“特殊场合”使用粗话的人，也对别的人使用这样的词缺乏尊重，尤其是那些处于领导地位的人。这会降低你的威信。
要重视那些遵从你领导的人。如果咒骂在员工之间被接受，那么这种咒骂很快就会发生在顾客面前，接着就会针对顾客。
我在最近的一次旅行中，到一家药店去买一些治感冒的药，当药剂师帮我选药时，在我们的对话中使用了粗话，想象一下当时我的感受是多么的糟！
你个人和组织的价值观中对粗话是怎样认为的？你能够合理地制定政策并亲自遵照执行吗？
策略34 公正诚实
把它作为供你参考的环境策略对你可能是有点屈辱，但是在构建组织价值观的整体说明时，这一点必须提出来。
公司的员工了解公司在公正和诚实方面的情况吗？答案可能令你感到吃惊。在这方面，同样是行胜于言。
如果你想公正诚实，那么对待员工、顾客、工会、供应商、公众都应使用统一标准。如果你对供应商不诚实，那么员工不会相信你对他们是诚实的。
如果你期望你的员工公平诚实的对人，包括对你和他们相互之间保持公平诚实，就要以身作则。否则，你就会像那些吸毒的父亲一样，不明白为什么他们的孩子“变坏了”。在工作中，你的员工会像孩子在家庭中注意他们的父母那样注意着你。
策略35 营造家庭气氛
有些业主和管理者不让自己对员工产生类似家庭亲情的想法，他们认为企业就是企业，和家庭大不相同。
家庭氛围并不意味着你放弃经营，也并不意味着人们可以彼此称呼对方的名字和绰号。当有他人(如顾客)在场的时候，应该用较正式的称呼，但彼此融洽的感情还是会流露出来。
在家庭中，人们彼此关照。他们紧密联系在一起，但同时又都是独立自由的个体。他们彼此忠诚，共同对外，共担责任。
家庭成员也为日常小事争吵，分歧很快就显示出来，可以直接进行解决或通过感情因素来解决。家长—孩子这样的关系是有效率的。
在我们的文化中，家庭情感有许多积极的方面，即使是消极的方面，也存在积极的特征，如果应用得当，这种家庭氛围对任何组织都是有利的。
策略36 重视专业声望
许多专业和行业要求具有一定水平的教育、经验、资格、进修教育等。这些职业要求和指定对那些从业人员非常重要，对雇佣这些人的组织也很重要。
如果你想吸收并留住专业人员，就要展示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。轻视专业声望，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。
对专业声望的认同有多种方式，现列出几项，供你参考：. 鼓励将能证明教育成就和职业要求的证书进行装帧并张贴。在带领客人参观时，提请客人注意这些证书。
. 达到职业要求的员工经批准允许将标明其身份的头衔附在名字后，鼓励他们在通信和报告、计划及官方文件中，使用这些身份标识。
. 鼓励员工参与职业组织，包括准予时间参加同业会议。许多公司为方便员工参与行业组织而为他们支付相关的各种费用。
. 在年度报告中、报刊杂志或新闻通讯的文章中，股东报告及其他出版物中，表彰他们的声望。当取得专业成果时，要大张旗鼓地进行宣传。
. 为员工支付专业杂志定购费，以使他们能在自己的领域内跟上形式发展。
. 只要时间合适，号召专业人员利用他们的专业知识解决问题或审查方案。
策略37 鼓励正直行为
反复声明你对正直的渴望和对组织员工的行为感到荣耀，强调对正直行为的重视，在个人或组织的价值观问题上决不让步。
遵守组织的道德标准，使大家清楚，你期望每个人遵照同样的准则，对这种信任的违背可能导致解职(参见策略6 . 7 )。
不管你是否存在这方面的问题，在此不再赘述。
策略38 鼓励“同志之谊”
同志之谊即指友谊。它是一种共享，是一种彼此愉悦，为彼此相互陪伴而感到高兴；是一种成为好朋友，几乎是最要好的朋友的感觉；是标明我们喜欢彼此在一起的亲密关系。
在工商业内，我们可以鼓励人们之间互相建立友好的联系。
共同外出午餐，共同完成项目，和同行或同事一起加入保龄球协会，去郊外打高尔夫球，参加家庭聚餐等活动，都能加强彼此的友谊联系。
在工作中，人们如果彼此愉悦会使工作更加有效率。对待他人和组织的忠诚使大家并肩工作、为共同利益而奋斗成为可能。
策略39 保证工作安全
这是另外一个理所当然地需要执行的策略。尽管如此，为确保不被忽视，我们应当花费点时间谈谈安全。
正如人们常说的“安全是每个人的职责”。我们几乎可以想当然地认为雇主希望建立安全的工作环境，他们的员工也是这样想。但有时侯这种“想当然”是愚蠢的。
安全意识需要在组织的高层开始要求和强调。这些负有责任的领导必须走出办公室到工作现场，确保安全措施的执行。
联邦《职业健康及安全管理条例》的执行力度不如以前了，现在，这种执行的情况取决于雇主，而事故发生时，雇主在法律上和道义上负有责任。
光在口头上说安全重要是远远不够的。这种信息必须清楚地传达到一线的主管那里，这些主管及其当班的下属有权力、有责任、有义务纠正安全问题，以防事故发生。把安全责任放在一线主管的肩上是合情合理的。
主管人员通常夹在中间，努力满足管理人员、员工和顾客的需要，而不必完成外部人员堆给他的额外责任和任务。如果你坚持让主管保持工作场地的整洁和安全，就可能被问及这样一个令你恼火的问题：是按时完成工作重要，还是有一个安全、整洁的工作场地重要？对这一问题的回答可以看出你对健康和安全问题的重视程度。
为强调安全，雇主可以树立一个标志，显示上次事故以来经过的天数，显示天数的地方要涂上漆，以便可以用粉笔自每天的早上或晚上对天数进行修改。也可以用带数字和小孔的卡片挂起来显示。衷心希望，这种每天改变的数字是一个永久进行的仪式。