策略40 避免制定愚蠢的规章制度
每个组织都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任。自然，公司也希望员工遵守这些规章制度。
如果你制定了没有必要的愚蠢的制度，而这些制度又与组织文化或其他制度相抵触，或制度本身就不合理，员工就会对所有制度产生否定态度。对愚蠢制度的鄙视情绪很容易转移到新的规章制度上。
最简单的解决方法是：确保所有的规章、条例、政策、程序和操作方法都是合理的并且是正确的。这些规章制度应当有助于组织取得成果，有助于员工完成工作。
荷尔曼( H e r m a n )的《规章制定法则》中写道：组织发展得越大，就越容易制定更多的规章制度。即使一切正常运行，随着员工数目和工作场所的增加，也会使规章制度成比例地增加。
在许多情况下，规章制度是必需的，在制定政策时，要集中考虑这些情况，而不要顾及别的问题。
要阻止在官僚组织中有越来越多规章制度的习惯。切断文牍主义，别再让它继续繁殖了！文牍主义很难自行消失，不利于组织环境的培养。
策略41 灵活安排工作时间
由于家庭和个人的需要，员工(以及潜在员工)对于执行传统的工作时间可能有些困难。为了吸收并留住人才，要体察个人的需要并尽力为他们做调整。
作为雇主，你有许多选择方式，思考一下怎样做对员工和公司是最有利的，努力找出两全其美的办法。
一种选择就是在组织内规定灵活的工作时间。这种安排给了员工自由选择工作时间的权力，只要他们每天干满8小时或者每周干满4 0个小时就可以了。这种方法有许多变通，但最基本的还是你制定规范，员工在你制定的规范下选择工作时间。
我们来看一下一天8小时的方法。如果你的正式工作时间是上午8 : 0 0到下午5 : 0 0，你可以要求在这段时间内必须工作6个小时。这使得员工可以在上午7 : 0 0到下午3 : 0 0或上午11 : 0 0到下午7 : 0 0，或别的满8小时的工作时间里工作。
对于每周4 0小时的工作安排法，员工可以自己设计在4 0小时内工作的时间表。他们可以选择工作4天，每天1 0个小时；也可以在4天里每天工作9个小时，再加上4小时的一天。
对于工作节奏有多种选择，各团队之间可以相互协商，以使设备在9 : 0 0到5 : 0 0 (即每天的核心工作时间内)能得到充分利用。
并非所有的工作都可以赋予员工如此灵活的工作时间安排。在建立灵活的时间安排计划前，要制定清晰的指导纲要。
可以先试行一段时间，如果效果不好就立即终止。
另一种选择是考虑到员工照顾孩子的需要，允许他们调整工作时间。许多工作的母亲愿意在孩子上学以后再开始工作，而在孩子放学前，希望早一步回到家中欢迎孩子的归来。许多工作岗位是可以做这种灵活安排的，尤其是在办公室中工作的员工。基于同样的考虑，许多生产一线也可以进行同样的灵活安排。
越来越多的雇主允许员工在家中完成部分或全部工作。随着技术的发展，比如把家中的计算机连接到办公室的调制解调器、传真机、电话会议装置等等使这样的工作安排越来越成为可能。
越来越多的妇女开始完成大学学业并走上重要的工作岗位，随着其职业能力的提高，这些有价值的员工也想有孩子。
你可以让她们休无薪产假并有一段合理的时间来照顾婴儿，这样可以留住她们。当她们返回工作岗位时，要欢迎她们的归来并使其能够继续沿着自己的职业发展道路前进。对于需要照顾爱人生小孩和照顾婴儿的男员工的休假要求，应予以满足。
有些员工有较强的社会意识，他们可能想把一些时间投入到传教或社区活动中，有些想参加国防军和预备役部队中去。
可以通过给予他们便利的时间安排来支持他们，以使他们能够追求自己的志向，当他们返回时，会表现出比离开时更强的忠诚感。
策略42 公正地运用“递进式”处罚方法这一策略有两个部分，一部分是应用“递进式”的处罚方法，另一部分是公正地运用这一方法。
递进的惩罚方法意味着当员工违背了公司的章程时，采取周密的步骤来进行惩罚。通过遵循这些步骤，体现了你对员工的公正，避免不可靠的行为并且使你的惩罚行为能在法庭上站得住脚。
随着递进处罚过程的进行，其力度不断增加：(1) 第一步是介绍情况。在这一初始阶段，要确保员工全面了解公司对员工在行为和表现方面的要求。通过这一步骤可以解决大部分因不明确要求而引起的问题。
(2) 如果问题还在继续，第二步就是通过口头警告或口头申斥启用正式的惩罚过程。在交谈过程中，上级要告诉犯错误的员工公司对他的要求，尤其是要告诉他为什么未达到要求，要达成员工纠正问题的协议。
主管声明这是对员工的表现不满的一个口头通知，如果问题仍得不到改正，可能导致进一步的惩罚(使用“可能”而不是“一定”是为了使你在将来有一定的灵活性。在采取进一步的行动之前，你可以不止一次地进行口头申斥)。
(3) 第三步是书面申斥或书面警告。这种方法和口头申斥相似，只是交流方式采取的是书面形式。这个书面备忘录包括对员工行为要求及对他行为的观察，附上以前发出的书面申斥及日期、员工当时的反应等。
下一步，写下你希望员工何时、以何办法纠正错误行为或克服困难，如果需要上级的支持来使事情回到正确的轨道上来，指出需提供支持的种类—何人、何时、如何等。
要在声明中再次强调，如果问题得不到纠正，可能采取进一步的行动。这样的备忘录一份发给员工本人，一份置于员工的人事档案中。
(4) 如果问题仍未得到解决，你的下一个步骤就是暂时停职。这包括给员工1～3 0天的离岗时间。通常，1～3天的时间就已经表示了你的严肃态度。再次阐明你对他的行为要求，已发现的错误行为，怎样纠正以及可能采取其他惩罚行动的声明。
有些公司采取带薪的暂时停职手段。员工带薪离岗，但返岗时，必须上交一份纠正问题的书面计划。研究标明，员工经过这样的处理后，要么改正行为，要么辞职。
(5) 递进惩罚的最后步骤就是停职。如果其他步骤没有达到预定效果，就很有必要解雇这个员工。这仍需要以书面形式写明口头申斥、书面申斥及暂时停职的时间。
如果你遵照了所有这些步骤，并且惩罚也是合理合法的，那么被解雇的员工如果提出上诉，法院就很可能支持你的立场。
如果你没有遵照上述步骤并出具书面证明，你很可能受到舆论的批评并且败诉。
策略43使工作变得有趣
人们应当享受工作。如果人们不能从正在从事的工作中获得乐趣，他们就应当辞职，去做喜欢的工作。
心情愉悦的员工更有效率。他们感到工作环境舒适，因此愿意在这样的环境中工作更长的时间。
你所面临的挑战就是创造并维持这样一个环境：身处其中的人乐于工作，并乐于成为组织的一分子。为此目的，有多种选择方式，从装饰工作场所到令人乐于工作的待人态度(参见策略6 . 3 8和6 . 4 4 )。
要发挥组织环境中的积极方面。要庆祝成功，庆祝员工的生日。偶尔做点“傻事”搞搞笑，但要注意在这个过程中不要嘲弄别人或引起别的伤害。
笑吧！
虽然不能把工作环境变成乡村俱乐部或喜剧剧场，也应当让工作充满乐趣。如偶尔给大家拿块比萨饼给大家作午餐，在热天为每人买块冰淇淋，在员工忙于工作时，雇些高中生为他们洗车等等。这些事情积累起来，就会创造积极的态度，增加工作的乐趣—工作就成了快乐的经历而不是心情压抑的苦差事。
这就正如人们所说“严肃作事，但不要让自己太严肃”。
策略44 庆祝成功、生日和其他盛大活动要让组织的员工在一起共享欢乐。这并不意味着一定要经常聚会，但建议偶尔外出庆祝一下的确是可取的。我们深知：员工之间以及员工与组织之间的纽带会因为庆祝而得以加强。
当个人、某个团队或整个组织取得了一定的成就时，那就庆祝吧。大家济济一堂，一起喝着软饮、吃着蛋糕或甜饼甚至丰盛大餐的美妙时刻。但切记不要酗酒，这会使快乐的庆祝活动成为难以忘怀的“事故”，在公司庆祝的场合要禁用烈酒。
员工的生日、工作周年纪念日、退休、调动和其他重要的事情都值得人们欢聚一下，你可以趁机说上几句赞美的话。要达到庆祝的目的，有多种方式可供选择。
我知道很多公司有全体员工的每月聚会。除了留下几个人看电话以外，其他人一起共享蛋糕、饮料或咖啡等。有一家公司把每月员工的生日和雇佣的周年纪念结合在一起，公司总裁花几分钟的时间在会上向在座人员对公司的发展做一个简短的报告。花费不多，损失的时间也微不足道，但士气的增加是显而易见的。
策略45 不要容忍，更换不合适的员工有时，在我们该解雇一个不合适的员工时，总是有些犹犹豫豫，尤其相互之间已经建立了亲密的关系，或者他已经与团队的其他成员建立了紧密的联系。
这种当断不断的做法比较危险，应当避免。当你已经确定某个员工不再适合成为你的团队的成员时，要采取行动终止与他的雇佣关系。
在许多情况下，你可以通过“递进惩罚”的过程来终止这种雇佣关系。在另外的一些情况下，你必须用另外的方法来解决问题。要谨防在没有正当理由的情况下，轻率地解雇员工。
解雇的理由要基于人事政策手册(如果没有的话，应当制定一个)，作为解雇的理由可能是在公司使用毒品或酗酒、偷盗、威胁他们生命安全的行为及不服从领导等。
在以上的情况下，你可以咨询一下员工，问他是否适合继续在组织中工作。可能这个人就是不合适。如果他自己提出辞职会对你更好一些。
如果员工不首先提出辞职，那么就应采取终止雇佣的必要的步骤。如果你能容忍无效率或者是起降低效率作用的员工留在组织中，其他的人就可能受到他的“毒害”，这个员工就像是你篮子中的烂苹果。
如果员工没有尽职尽责，而你又听之任之，那么那些热心工作的员工慢慢地也会对你丧失信心和尊重。工作表现好的员工会变得没情绪，怀疑自己“为什么要努力工作”。好的员工希望周围的人也是高素质的，他们不愿忍受低水平的同事。
策略46 与即将调出的员工进行谈心有些员工离开组织仅仅是因为他们到了应该离开的时候。
大部分离去是因为发生了什么事情或是因为没有发生什么事情。不管出于什么原因，你都应当知道每个员工离去的原因。
为了解这方面的信息，要和即将调出的员工进行最后的谈心，了解他们喜欢公司的哪些方面，不喜欢公司的哪些方面，公司的情况和他们的希望有哪些不同？为什么？
要了解他们将来的计划。下一步到哪工作？为什么去那？
新工作能为他们带来什么？和你提供给员工的有什么不同？要是他们仍留在组织中，什么是激励他们留下来的因素？他们对推动公司的发展还有什么建议？他们是否还有兴趣有朝一日再回来？
在这种坦诚、无所顾忌的谈话中，你的整个注意力应放在发现组织中存在的促使员工调离的原因以及你可以做出的改进？找出症结所在以便加以解决。对组织的优势可以获得更深的理解，以便在以后的招聘中使用这些信息。
事实上，你可以召集现有的职工进行类似的交谈，找出他们为你工作感到满意的地方。他们为什么留下来？他们希望看到哪些改进，为什么？
要认真倾听员工的谈话，在谈话中或谈话后做记录，把了解到的情况归档。召集同事，对你的发现加以分析，判断对其他有价值的员工的潜在影响。看看是否需要立即采取措施防止别人离开？
那些不去了解为什么员工离去的公司，很可能出现人才的大量外流。要随时关注组织内和行业内出现的新动向。
策略47 制定明确的政策
为你工作的员工希望清楚地知道你对他们有什么要求，希望了解公司的政策是什么，为什么要制定这些政策，这些政策的执行力度如何。
公司的政策包括的范围非常广泛，从公司的财产安全到员工离开岗位参见陪审团的事宜等各方面都有所涉及。可以通过图书馆、地方书店和分类目录服务等渠道查阅一些资料，为组织建立一套合适的政策。
按照本书的观点，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导人们怎样做的政策。如果你尚不能对情况做到清楚细致，最好别在某一特定领域制定政策。就某一问题来说，不清楚的政策比没有政策麻烦更多。
为制定一套适合需要的政策，可以看看一个新加入的员工有什么问题。在组织中工作过一段时间的员工会对该做什么有一个一贯的认识，这使得他们用同一方式解决类似问题。这些既成的措施在大部分情况下可以成文，作为政策使用。遵照这个过程，你会发现制定一套政策就相对容易些。
可能会有一些问题在政策中没有明确规定。在这种情况下，高级管理人员必须对出现的情况做出书面决定。在组织中工作多年的老职工可以根据以往的经验，提供一些有价值的建议。
渐渐地，你就会建立起一套自己独有的政策来被所有的员工参照、理解和应用。在将它们定为正式的官方文件前，一定要解释制定政策的原因和政策的含义。让员工理解政策中隐含的意义有助于员工在没有成文政策的情况下知道该怎样做。
策略48 执行政策要统一
一旦政策已经制定，那么例外的情况就不应当经常出现。
政策应当在任何情况下对所有员工统一使用。如果出现了合理的例外情况，如对某一长期顾客的特殊优惠等，应把这一情况晓喻所有相关人员。
如果例外的情况很多，那么政策一定是制定得太严了，就有必要进行一些微调。
如果你执行的是人事政策，那么就应当以同样的方式使用于团队中的所有成员；如果你执行的是顾客服务政策，所有的顾客应当享有同等的服务标准。这种统一标准也适用于供应商和其他与组织打交道的人。
这种统一标准为组织提供了稳定的环境，而稳定的环境是组织长期、稳健发展的基础。(参见策略6 . 8，对稳定的重要性做了进一步讨论)。
策略49 提供提升机会及内部提升
如果你的组织有内部提升的政策，那么你的员工就会更在意工作中的职业发展。如果潜在的职务空缺很少，而你又好像愿意从外部聘请中级或高级管理人员，那么你的员工就感觉“看到了不祥的预兆”—不管事实是否如此。
人才总是在寻找发展的机会，寻找更广阔的职业发展道路。
如果他们认为在你的组织中这种道路被封死了，他们自然会另寻出路。
为留住人才，至少要让他们看到，在竞争更高的岗位时，他们和外部人员有平等的机会，在比较候选人的时候，要重视现有员工在本单位多年的工作经验。他不仅了解工作情况，而且对组织和各关键岗位的人有更深的理解，知道组织对新岗位的候选人有哪些要求。
一旦选择的人选是外部人员而不是内部人员，要认真地问一下自己，为什么没有选择内部职工。应当把这种内心的审查结果归因于你自己和内部的员工，你应当把研究的结果和那个没被提升的内部候选人讨论一下，为什么他没有做好充分的准备以抓住机会？如果下一个职务空缺出现时，同样的情况还会出现吗？你为员工在组织内的发展做了哪些准备？
如果你还没有这样做，你最好花点时间去想想开发一个继任计划。如果某个岗位的原任因为提升、退休、死亡或辞职等原因离开，组织内的员工应当怎样提升？(参见第1 0章员工发展策略)
有一句忠告在此比较适合。尽管为了保持稳定、长期供职、使员工感到有发展机会等原因使得内部提升很重要，但还是要考虑对外部人员开放。如果所有管理层的人员都来自内部，你就可能限制了新思想和新观念的介入，而这些拥有新思想和新观念的人在其他组织中已经积累了一定的领导经验和专业经验。要努力在内部提升和招聘外部人员之间寻求一个平衡，这样一方面显示你重视你的员工，但也能为组织的每个岗位选择最佳人选。
策略50 允许失败
允许员工成功是很容易的，因为每个人都想把事情做好，所以也希望别人把事情做好。我们的问题来自于允许成功的反面。
有时侯，人们—尤其是那些有革新意识并愿意冒风险的人们所做的一些尝试没能取得成功。他们可能做得没有像人们期望地那样好，或者是彻底地失败。他们心急如焚，情绪低落。
不要因为有价值的员工进行尝试而惩罚他们。失败是成功之母。要承认失败，继续前进。尽快尝试别的途径。在让他们参与别的项目之前，不要让他们承受更多的伤痛。失败的员工已经感到非常难过了，你没有必要一定让他知道他所做的努力失败了。
羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。
要迅速把你的“唐·吉坷德”解救出来，掸掉骑士身上的尘土，擦亮他的盔甲。要强调所做努力中的积极方面，并让他以积极的、“吃一堑，长一智”的方式鼓励他继续前进。下次的努力没准就会成功呢。
尽管你不想鼓励失败，但你一定愿意鼓励人们进行实验、革新和拥有积极进取的热情。要让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿。但是，失败却让我们向成功迈进了一步。
要对人们的有益尝试予以信任和支持。有很多员工是不敢尝试的。为那些勇于冒险的人加油吧！他们是帮我们有所创新的人！
如果你批评或惩罚了那些对失败负有责任的人，那么，可能出现两种结果：第一种结果是，在他们继续为你工作期间，他们不愿再做别的尝试；第二种结果是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的公司。
策略51 信任你的员工
如果你不能信任团队里的成员，他不可能与你一道工作。
首先要问的问题很简单，你为什么不信任员工呢？是因为那个员工作过什么事情才使你这样想吗？你是直接了解到的，还是道听途说的？如果你得到的信息不是直接的或带有个人感情因素，你就应该亲自或让其他的员工去确定这一事实。
如果这一员工确实作出让你不能信任他的事情，那么这只是偶然的一次还是多次？如果它只发生一次的话，你是否就此念念不忘呢？存有这些念头会影响你作为有鼓舞力的领导者的效果，而且会严重限制雇员的职业生涯。
如果打消你的信任的是不止发生一次的问题，那么这个问题是否还在继续？如果不再继续，你能否把它搁到一边？员工怎样做才能恢复你对他的信任？如果这样的问题仍在继续，你需要直接面对他，讲清你的忧虑和态度，使得问题得以解决，解决的方法可以是解雇他，或把他调到另一部门，或者消除误解，重建信任等。
假如你对员工是信任的，他们知道吗？
有两种方法可以证明你的信任，使得你的手下更舒适地、更充满自信地工作。一种是用易于表达的语言表达出你的信任，没有必要用甜美的语言，只是告诉他你的感觉。确实，对有些人来说这很困难，尤其是那些在表达情感方面有困难或感到不舒服的人。无论怎样，你都需这样做，事后会证明，你经历的这些痛苦是值得的。
另一种方法就是让员工去担任某一职位或承担某一任务，这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工会感觉甚好，因为只有对可信任的成员才会赋予这种任务。
如果你跟某人谈起一些特殊权利，也会表达出你的信任。
根据所谈论信息的性质和你告诉他的原因，他会清楚地了解到你很重视他的观点和判断。你说“此事需保密”也同样传达出你的高度信任。
的确，信任员工是很好的，但信任他并让他知道会更好。
策略52 表现出真诚的赞赏
使用“诚恳”、“诚心诚意”的字眼看似多余，其实不然，你对员工的赞赏必须是诚恳地、真实地、真诚地表现出来，如果不真诚人们一下子就能看出来。
如果有人是值得赞赏的，你就要表示出来，找出正当的理由来赞扬或感谢员工，多数情况下，值得赞赏的行为、业绩或成果是显而易见的。某些特殊情况下，你需花些时间和气力。
有些值得注意或赞扬的行为也不太容易看得出来，很多员工在做着应该做的事情，而不在你面前表现他的业绩，有些人也许很谦虚，故意不在你面前表现，他们不想做无聊的人或者引起波澜，你有些最勤勤恳恳的员工，也许不希望被别人注意，他们为自己的工作感到自豪，但想为其吹嘘，总是感到不舒服。
对于“最终”成绩要给予奖赏—如完成了某一项目或特殊的任务，但对于那些取得良好进展的行为也要表示称赞，不要等到员工把全部工作都做完你才告诉他你很赞同他的工作。
要寻找组织内的积极因素以及下属取得的好成绩，要找出是谁创造了这些积极的影响，并表达你的赞赏，也许有一个人是最值得称赞的，但通常你会发现有更多的团队成员应当得到认可。不止一个管理权威说过：“要发现那些业绩很好的员工”。
如果你没有看到值得认可的出色业绩，要继续寻找，你会发现有一些日常的行为是需要引起你注意的，一些管理人士和咨询者警告我们，不要以为那些按时上下班的行为是例行之事就不去奖励他们。
对这一问题我总是有不同的看法，许多员工日复一日地做这些“份内之事”而没有得到任何感谢，的确，这些是员工应当做的，这也是他们得到薪水的原因，但是如果我们不偶尔夸一夸这些例行之事，他们就会觉得在别人眼里这是他们应该做的。
即使员工没有做出任何成绩，他也应当作为团队中有价值的成员而受到赞扬，不必每天但应该时不时地为他们来上班而表示感谢，这非常重要。
现在举一个值得称赞的例行之事来说明并强调这一问题，你的簿记员、会计或稽查员，使部门的财务运行正常，这只是份内之事，假设这些例行之事并不像往常那样发生，你那里也许会一片混乱。这些人为你工作得很出色，尽管他们的成绩并不总是能提起人的注意，这种有价值的例行之事值得偶尔称赞一下。
这里有一种方法：考虑一下组织内部所有的无名英雄，列出出色员工的名单，设想一下他们不是处在能引起注意和赞扬的职位上的情况，想一想那些特殊的员工，他们每天完成着自己的工作，前台接待、看管人、打字员、收发室的工作人员、园艺工人、保安、餐厅服务员助手、司机等。
谨慎从事是至关重要的，如果你在赞赏时表现出一丝一毫的不真诚，都会让员工看出来，因此，你需记住：假如不是出于诚意，就不要说出来。你亲自来表达赞赏非常有意义，亲自送达感谢信比邮件的方式更有意义，你在一个员工的同事面前直接赞扬他就显得更加重要。
与美国的一些通行做法相反，赞赏不一定通过金钱的方式表达，当然，每个人都希望得到更多的金钱，每个人都会觉得自己的钱不够用，而总是找机会来赚更多的钱，很少有人会拒绝加薪或奖金。尽管有些人肯定会说他们宁愿得到金钱，我们仍然有其他的方式来表达赞赏。
为什么不能只用金钱的方式呢？首先，它使人产生了一种期望，即良好工作甚至例行的工作会得到更多的金钱，一种“你以后怎样对待我”的态度会在员工未得到收入的增加后产生不良影响，其次，以金钱的方式来奖赏普通的、良好的或出色的行为，就很容易创造一种先例—成为日后评估员工业绩的基础。
这样，你就陷入泥沼，不知道应该用多少钱来奖励每种业绩，你的员工肯定会暗中观察奖金的数量，并对每种得到奖励的行为赋以人为的价值，这就需要提请你注意，要弄清每种业绩都需独立地评判，用适于个人和业绩的适当奖励，避免制造先例。有一个例外(总是有例外情况出现的)就是许多公司采用鼓励和奖励员工为公司节省成本而提出建议的计划，如果有员工提出改变工作程序、供应材料或其他因素，以起到节省费用的效果，雇主应当拿出所节省的费用的一定的百分比来奖励这个提建议的人。如果你实行这种措施，要制定具体的指南来计划所节省的费用、分给提建议的雇员的数量以及决定期限。
另有一些认同业绩或成绩的方法，它们是：—感谢之辞
—亲自在同事面前认可和称赞某人—非公开的感谢的话语
—感谢信，一封抄送个人档案，一封送到雇员家里，并且张贴在告示板上或者通过雇员或社区报纸当众宣布—一份证书(镶框的)或匾额
—一块专用停车位(当月)，请雇员及其家属与老板夫妇共进晚餐，发票去观看戏剧、音乐会、球赛或其他活动—一个重要的、特殊的任务
—一天带薪的休假
—胸针、球帽、Ｔ恤或其他衣物或衣饰—改变职位，晋升或提任新职位
—选择休假或工作时间以及其他可变工作方式的优先权—比萨饼派对、公司午餐或甜点招待会还有很多其他的方式，你需要有创造性，要寻找表示赞赏的独特方式。
根据企业文化的不同，你可以表现得要么非常沉静、保守，要么过分夸张，你可以征询团队成员的意见，也许会得到精妙的主意甚至适于某些情况的、离谱的建议。你要善于接受这些建议，而且要积极地作出反应。
记住，你对别人的赞扬不是使你受益，而是使受到赞扬的人受益。如果员工应当得到认同，你就要给予他们，他们也许一开始并未有太多的期望，所以如果你奖赏他们，他们会喜出望外，对于有些看上去脾气糟糕或对奖赏反应冷淡的人你也不要介意，有些人只是不知道怎样接受称赞，在内心深处，他们也许感觉很温暖、很高兴，因为你注意并在意他们。
最后一句要提醒的是：赞赏不要过火，要事出有因，在适当时候给予奖励来认同，如果你做得过于频繁，这一行为就会失去其重要性和价值，要让赞赏成为一种殊荣。