因人设事，还是因事设职
社会的进步，事业的发展，离不开各行各业的能手。
材无大小，各有所宜。千业百工，细枝末术，缺一不可。
因人设事还是因事设人，这要分两种情况来说。一种情况是事情(工作)已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。
这种因事设人、因事用人的用人谋略，要求领导者在用人过程中，务必根据领导管理活动的需要，有什么事要办，才有什么人；决不能有什么人，就去办什么事。
因事设人的用人策略要求领导者在实践中要做到以下几点：一是根据工作需要，分析筛选自己面临的各种事情；二是为各种必须要办的事情，挑选最合适的人选；三是通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，速通过各种渠道，采取各种方式，从外地区、外单位大胆引进；四是凡单位各部门多余的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其专长特长——素质条件，及时交流到最能扬其所长的部门去工作，决不照顾使用或养而不用。
另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事。这时可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长。
因人设事的情况通常适用的是刚刚建立或成立的单位部门。这里要注意用人用到“实”处，要委以人才适当的职务，授予相应的权力，以有利于充分发挥其才能。员工的最大愿望，就是希望能得到领导者的赏识和器重，使其所怀的才能得到最大的发挥。
在因人设事的用人策略时，特别要注意的是“一官一职”。也就是“一人一职，专职专任，不兼职，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有了具体的职责范围，就最好不再去兼任其他职务。尤其是领导者在使用下属管理者担任了一种职务后，或领导者已承担了相应的岗位职责后，就不宜再去监管与本职务无关的其他工作。对一官一职，领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其他管理任务，做到专司本职，这样，他们的管理才能和成效才会与日俱增。
跳槽，并不仅仅是因为待遇
人才的重要性不必赘言。是不是只有高薪才能留住人才?一个人才，特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。我们也会从许多求职人员的意向中发现，他们求职时首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求，是否有利于自我进一步提高。
国外许多企业深入了解这一点，因而，对员工的奖励不是单纯的物质刺激，往往将接受新的教育作为重要的内容，最大限度地为员工创造发展的条件。生活和工作经验告诉我们：用薪买不到心。一个只为金钱而工作的人不会具有对公司的忠诚感，而不具有忠诚感的人就不会尽心贡献与公司。忠诚只能源于对工作的乐趣和有效的自我价值体现。在知识经济时代，员工的工作积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。任何把员工积极性和忠诚感之来源仅看成金钱或地位等价交换的管理人，都会在或长或短的时间内丧失他所需要的东西。人们通常不会从事无法实现自我价值和满足不了志趣要求的工作。虽然有人因为自己有某种能力或接受某种报酬而从事自己并不喜爱的工作，但是，由于不满意这项工作，就可能对此产生厌倦感，不再尽力工作，甚至跳槽。虽然人的工作能力并不完全由兴趣决定的，但人的兴趣却会决定人去喜爱某项工作，也因此产生工作忠诚感，增强敬业精神。
不少管理人员错误地假定工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作能力来安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱或适合这个职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的质的区别。一个人从事某项工作，仅仅是由于某种压力、某种责任感、某种优惠待遇的话，那么如果与其志趣相悖，他也决不会保持长久的耐性，也决不会发挥他的创造性。
一般来讲，许多人并不能一下子说清楚自己的志趣，往往是很据他人的期望或劝告而选择工作。或许有的人选择阻力最小的职业，或许有的人为了待遇和地位选择了自己并不喜爱的工作。如果管理人员以此不作仔细观察和深入了解，较长时间地不能充分调动人才的积极性，那么，跳槽就是可能的。跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，若反过来为原来的竞争对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，任何一个人才都不存在既定的模式，而是由志趣决定的。即便是那些跳槽的人，也不是就愿意平白无故舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住这样的人才，我们又何不去满足他们的志趣追求呢?
没有“平庸的人”，只有平庸的管理
每人有每人的脾气秉性，每人有每人的处世方法，每人有每人适合的生存环境和条件，每人有每人的长处和短处。
在人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的领导善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。这里组织者就是有能力的领导者，他们能够将自己的下属、员工安排到适合他们的位置上去。
领导的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来构建组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?
因此，领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电器有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因入过狱。此人能录用吗?议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象贡献了很多的才力和精力。
唐太宗李世民也说：“我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处……”然而，许多领导却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个领导如果不能发掘人的长处并设法他的使他的长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。
至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助他克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
不能忽视个性的作用
因为我们的内心常会随着工作和身体状况而改变，如果能够敏锐地掌握下属内心的微妙变化，就可以适时说出合宜的话或者是采取合适的行动。
管理人的工作也许是最难办好的事情了，这大概是每一个领导的苦衷。哲学家说：“在天底下没有两片完全相同的树叶”，人也是，人的个性就是那千差万别的树叶。所以，一位资深的领导就有了这样的感言：“人能聚到一起是个开始，能在一起相处是个进步，能在一起工作就是成功了!”
个性相近者一般来讲便于搞好关系，例如两个热情、易冲动的人在一块儿做事，会彼此对对方办事感到满意；如果是两个同样抑郁寡欢的人在一起会感到加倍的烦闷。个性相反者大多不易搞好关系，出现类似“水火难容”的个性冲突。但也有许多性格不同的人能够取长补短，很好地相互配合。因此，可以得出这样的结论：个性相同与否无关紧要，关键在于个性是否能够相容。
现代化的管理艺术要求每一个领导者对自已下属的个性都有充分的了解，并根据这种了解得出结论：某人与某人，或某几个人与另外几个人性格可以相容，这时就可以考虑应该把他们安排在一起工作。
人事档案在我国恐怕是最为复杂繁多的材料了，然而并没有哪一个人事部门的档案里有关于个性方面的调查，也从来没有哪个用人部门在交给新录取者填写的厚厚的、一式三份的表格里有“性格”一栏，如果有，那也只占用有限的篇幅。
事实上，这是非常重要的，让被管理者“坦白”自己的个性，是对该人人际关系的最好的调查，这种调查是任何客观观察所不可能取代的，因为它至少可以告诉我们两个问题：“我认为我是个什么样的人”，“我希望别人怎样与我共事”。
现在有很多单位的人事管理部门不做这样的卡片或表格，并不是他们对每个下属的个性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识或懒于做这项细致的工作，或根本不知道居然还有此一说。
由此看来，对于那些对性格缺乏了解的人应该进行适当的业务培训，根本不知有此说的人不适于做管理人的工作。
发现期望的力量
能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定你能把这个事情做得有多好。
没有欲望的地方就没有勤奋。
如果你认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。
有人做过这样一个实验：105名以色列士兵参加了一个训练课程。4名教官被告知这些士兵中1／3的人潜力很大，1／3潜力一般，另外1／3未知。事实上，研究者只是把这些士兵随机地划成了三类。既然他们是随机分组的，这3组本应有相同的表现。但是，在教官被告知士兵有高潜力的小组中，学员在客观成就测试中取得了最高的分数，而且态度最积极，对他们的领导者更尊敬。这就是期望的力量。在那个被认为高潜力的学员组中，教官从学员身上取得了相对好的效果，因为教官本来就期望如此。
期望可以被视为一种自我实现的暗示或者是预言。对某人的期望使得这个人去实现这种期望。在管理上，这告诉我们领导者可以得到他们期望的成绩和目标。如果把某人看成是一个失败者，他一定会如你所愿。相反，如果你认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。领导者对别人的期望越大，获得的就越多。
高期望之所以可以导致高回报，是因为领导者的期望会影响领导者对下属的行为。领导者按对下属的期望来分配给下属资源。如果领导者对某个下属的期望最高，就会为他投入最多。如果领导者对某些下属怀有期望，这些下属就可以得到更多的非预言的感情支持，比如微笑、眼神接触，更频繁且更有价值的反馈，更有挑战的目标，更好的培训，更合心意的任务，并且下属可以感到领导对其有着更多的信任。反过来，这些做法可以造就更多的技能和专业知识的下属。另外，领导者的支持有助于下属建立自信，使下属更有信心努力工作。
领导者应该期望下属有较高的效率和成就。通过你的话和行动告诉他们你对他们的信任，让下属知道他们有着无穷的潜力，他们能干得更好。然而，期望也不要太高，过高的期望会吓坏下属，使他们很消沉——陷于挫折感、失败感、对未来迷茫。如果你能帮助下属取得“小小的胜利”，他们就会建立自信，从而逐渐提高期望值。
宽宏大量、不计前嫌
能否宽宏大量、不计前嫌是能否做到成功用人的一个重要方面。对于现代的管理者来说，要想吸引能人，做到成功用人，就必须要有宽大的胸怀，要具备宽恕原谅反对者的素质。
爱德华·利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业——新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样，渴望公司能发展壮大，成为美国玻璃制造业的巨擘。而迈克尔·欧文斯则是其玻璃公司一名普通的工人，同时还是当地颇有声望的工会领导人之一。
在一次罢工运动中，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水，缩短工时并改善工作条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市，但利伯在把公司迁走时，不仅没有开除欧文斯，反而把他和少数工人一起带到新厂所在地，并重用欧文斯。
原来，在罢工期间，欧文斯曾代表工会与利伯进行过谈判。在双方唇枪舌剑的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢想敢说，同时还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的天才。欧文斯除了要求公司改善职工待遇外，还激烈地批评了利伯在生产管理、技术革新等方面存在的问题。利伯认为，欧文斯谙熟制造工艺，并对某些问题有独到见解，因而，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在心，反而起了爱才之心。因此，他在搬迁公司时，特意带上了欧文斯。
到了新的地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干，他不计前嫌的宽宏大度使欧文斯深受感动，他们开始了真诚的合作。3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此更赏识欧文斯，委任他担任了部门的监工。两年后，再次提升他担任公司业务部门主管。
就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密无间的合作伙伴。此后，利伯一直不遗余力地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进。
而欧文斯也不负厚望，他一次又一次成功的技术革新，使利伯的公司成为闻名全球的大型企业。
合理控制下属的错误范围
要防止两种极端的习惯：
一是不允许失败，而使人谨小慎微，怕出错，不愿意担当风险，不敢采取创新行动，眼睁睁地看着一个一个的机会，从眼前一闪而过，却无动于衷。
二是漠视失败，无论是发生多少次的失败，无论是多么严重的失败，无论是什么原因造成的失败，都美其名日“交学费”。从此是一而再、再而三地原谅和放纵那些低级的失败，制造出更多的低级失败，甚至同样的失败会一而再、再而三的出现。
在工作中，成功与失败本来是相互依存的孪生兄弟，人们在理性上一般都认为失败乃是成功之母，但实践中，却往往忌讳失败。在用人方面，有的领导对待下属，总是瞻前顾后，畏首畏尾，总怕他有所闪失，有失误，犯错误。一旦出错，轻则训斥埋怨，重则弃之不用，这种看待错误的态度于人于己都是十分有害的。
允许下属犯错误，允许下属在工作中出现合理的失误，有着很重要的意义。一是下属感受到领导胸怀大度，形成上下级的亲密和谐关系；二是能形成一种宽松愉悦的工作氛围，增强下属的主动参与意识和工作信心；三是下属在工作中打消了顾虑，不隐瞒过失，更不寻找借口掩盖自己的错误，并能自觉找出失败的原因，吃一堑长一智，以免重蹈覆辙；四是下属正视失败，使一人教训变成众人的财富，大家引以为戒，形成一个良好的人际环境。
失败和成功是事物发展过程中的内在之义，是进取创新的基础。领导者允许和鼓励下属有合理的失败，正是一种远见卓识之举。实践表明，有的人看待自己工作中的失误，总是埋怨自己智商低，能力差，与人相比，相形见绌，从而产生自卑心理；而有的人总不肯正视自己，有了错误和缺点便千方百计寻找借口推委于人，以后又重蹈覆辙，犯相同的错误，如此恶性循环，缺点总是缺点，永无改正错误之机会。相反，有的人面对失误和过错，敢于承认并很快克服了自身的缺点，产生承受失败的勇气，使缺点成为通向成功之路的奠基石，成为飞跃前进的跳板，成为成功之母。所以，领导者应对下属的缺点和失误正确看待，不能因为下属有错误就弃之不用或采取另眼相看的态度，同时还要教育引导下属正视缺点和失败，从自身经验教训中得到提高。
人才的互补与配置
要在用人的实践中讲求人才配置的规模效益，这是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。
在用人方面，不仅表现在用人的量的多少，而且还在于人才的合理搭配。只有这样，用人之量才有效用。因为数量的效果有取决于规模，有取决于结构合理，并且后者高于前者。这方面，唐太宗的用人搭配方法是非常高明的，即“房谋杜断”体系。
唐太宗登基后，唐朝因开国不久，许多规章法典需要重新制定。李世民在与房玄龄研究安邦治国大略之时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理，他有很多精辟见解，很难决定选用哪一条。这时候，唐太宗一定说：“非杜如晦来不能决断。”原来，杜如晦虽不善于谋划，但却善于对别人提出的意见作周密的分析，他精于决断，什么事情经他一审视，很快就能变成一项决策、律令。所以，每当唐太宗要杜如晦来时，房玄龄并不认为是皇帝宠爱而生嫉妒之心。杜如晦来，也不出风头另搞一套，而是最后采用房玄龄的谋划。这正好就发挥了两人各自的特长。房玄龄和杜如晦成为唐朝最有才能的两个宰相。
在一个人才群体中，不仅要突出个体的优势。而且要突出最佳的群体结构。在我们的现实社会中，“全才”实在太少，“偏才”确实很多，“偏才”如若组合得好，就是更大的“全才”。唐太宗就是深谙此理，他掌握了房玄龄和杜如晦两人的所长和所短，并且发现了他们在能力上的互补性。于是，他把这两个人有效地搭配起来，为自己出谋划策。一方面能较好地调动两人的积极性，发挥了他们的特长，同时，也使自己取得了超过前人的成就。唐太宗晚年在总结自己的帝业时，曾说他的才能不及古人，但之所以能取得超过前人的成就，关键就在于善于用人。唐太宗的总结，对于我们今天的领导者们也不无启迪。我们仅从他对房玄龄和杜如晦的安排使用上就可见一斑。
当今社会，一个领导者只有合理地搭配人才，用好人才，充分发挥群体优势，才能取得巨大的工作成效。特别是随着社会化大生产的实现，单纯地依靠一个人或者一类人，已经是远远不够了。一个有效的人才群体，必须通过合理的优化组合，才能产生新的巨大的集体能量，才能取得卓有成效的业绩。
及时解雇不称职的员工
在任何一个公司里，并不是每个员工都十分完美、都能出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。
在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类员工无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早，更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。
作为领导，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。
因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工，要敏感，公正与理解，而不是胆小害怕。
有些领导在解雇员工时很容易忽视这一点，即解雇员工也是对员工的一个打击。他回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如：“事情不妙”，“我长相不太合适。”，“我不能与领导相处”，“我不喜欢我干的工作”等等。作为领导，你应该给人留点面子。不管你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰的人。有可能的话，你甚至还可以帮他们推荐，介绍一下更适合他们的地方。
作为领导，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在惟一能做的事情就是将他(她)解雇，除此别无选择。好的领导就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。
解雇员工，对你和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多领导经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为领导，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是问题十分严重、非开除不可。
换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。
解雇员工的三个理由：
①明显缺乏效率，尽管提出警告，尽管采取了很多帮助措施。但还是无法改变；
②员工的行为完全令人无法接受；
③人员过剩而引起的裁员。
幸运的是，作为领导，你所作出的努力都集中在99．9％的员工身上，他们都有卓有成效的工作，都具有作出更大贡献的潜力。然而，当你碰到一个不称职的员工时，会浪费你很多的时间和精力。解雇只能是你不得不作出的最后选择。
给年轻人成长的机会
一个领导者除了要具有一双慧眼，要善于发现人才，还要在机会来到的时候把人才紧紧地抓在手里。
优秀而年轻的人才就像稍纵即逝的机会，错过了就可能再也没有了。领导们一个普遍的心病就是自己与需要的人才失之交臂。一个领导者除了要具有一双慧眼要善于发现人才，还要在机会来到的时候把人才紧紧地抓在手里。可怎么个抓法呢?怎么样才算是抓住了呢?你的心里也应该有这样一个谱：人才都是用出来的，没有天生就是人才的。
我们通常所说的人才的破格录用，无非就是在探讨这个“抓”的方法。
首先，破格擢升人才，必须成为领导者的一个必备观念。领导者必须破除心中的一些固定的老观念。领导者不要以为年轻人就不能胜任某一个领导位置，许多年轻人的实力往往比待在一个单位很多年的老一些的人强很多。
可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任，这的确也是个问题。不按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他有期望，但是，另一方面也很不放心。在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。
人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格了，也就是说，可以提拔他做新的工作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试式看。不过，重要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。
但年轻人晋级，越过前辈晋级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不好意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，领导提拔年轻人以后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。
破格擢升人才需要领导帮助。要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要帮助他，使他能安心地就任。
不过，要做破格提拔的时候，领导绝对不能循私情，不能以自己的好恶，作为人事调整的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，但是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，让他当主管。”这样做也是不行的。
用别人的长处弥补自己的不足
一个领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若是做能力以上或者是以下的工作，都容易遭到失败。
如果什么都是自己于，就不能说自己是个“有才能的领导者”。
力在物理上指的是物体之间的相互作用。领导活动，实际上就是领导与外界各种人各种关系的相互作用，这也是一种力，是一种社会力。它是人的力量，包括权力、财力、脑力、压力等。
领导要会借用外力，是说领导利用自身条件之外的其他一切力量，来达到自己的目的。因为一个组织、领导、个体的力量毕竟是有限的，那么要想完成预定的目标，做出更加卓著的成绩，就不能局限于狭小的个体范围，而必须走出个人天地，开阔眼界，抓住时机，创造条件，借助一切可以利用的“外力”，取长补短，以新更旧，争取用最小的投入取得最大的产出。寓言《狐假虎威》中的狐狸就借用了老虎的威力，而达到了自己的目的。
古往今来，凡是有作为的领导者都把“借力”作为谋略而广泛地加以运用。《三国演义》中有这样一个故事。曹操谋杀马腾之后，又进兵东吴。这时刘备正准备攻取西川，如果不出兵援助东吴，当东吴被灭之后，就会失去一个盟友，于己不利。在此危险之际，诸葛亮给马超写了一封信，挑动马超替父马腾报仇。不出所料，马超率兵20万，东奔关内，曹操只得掉头去对付马超。这样刘备不动一兵一卒，只用一封信，借马超之力，解了东吴之困，取得了“不战而胜”的效果。这是诸葛亮善借他人力量的结果。
借用外力，实际上是一种技巧，是手段而不是目的，本身是同善与恶毫不相关的。但由于使用者的立场、观点和达到的目的不同而呈现出不同的方式和效果。《说苑》曾这样论述：“权谋有正有邪，君子之权谋正，小人之权谋邪，夫正者其权谋公，故其为百姓尽心也诚，彼邪者好私留利，故其为百姓也诈。”因此，领导者掌握和运用外力的原则，一定要采取辩证的观点，能够区分正反面，把外界一切有用的东西为我所用，为此，借力时应注意以下几点：
省力性。确实掌握他人的能力特长，依靠他力或借助他人一起去实现目标，这样比仅靠自己的力量，省时省力，而且能以较小的代价，取得较高的收益。
互利性。领导者“借才引技”可以解决自己资金、技术上的难题，“借米下锅”则可以缓解人财物的不足和矛盾，但善借外力不能只顾及自己的小集团利益，损人利己，损公肥私，必须兼顾他人利益，互利互惠，合理公正地兼顾社会效益和经济效益。
防止受控于人。有些部属依仗自己有靠山，狐假虎威，领导者对此应谨慎借力，千万不可受制于人，处于被动。如果他们确实有能力，工作完成得很出色，可以借助其威力来发挥作用，促进自己的工作；如果工作成绩平平，没有任何突出成效，且趾高气扬、目中无人、屡犯条文，就不能迁就，而应采取措施，让他们安分守己，兢兢业业做好本职工作。因此，对这两种特殊的部下可以和他们保持密切的关系，但不能过分亲切，以免影响团结和带来不应有的后果。
拴住那颗异动的心
求安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用“患不安”来消减员工的不安，因为“安”乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。
员工的求安，主要建立在同仁与环境这两大因素，而人境互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作，合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度，以及合乎人性的管理等等需求。
安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工的求安程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来。认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消灭。安的反面是不安。公司不能做到“有本事就来拿”，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家庭式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，则会构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国人个性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。
当然，公司的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能适应时代的潮流、或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。
不安的象征，最具体的，莫过于高层不放心、中层不称心，而基层不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。
我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：
1．稳定型
认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。
2．矛盾型
认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。
3．游离型
认为工作环境相当良好，不过工作不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。
4．滚石型
工作不胜任、不愉快，对工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑驴找驴，一有机会便准备跳槽。
矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”
这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型为稳定型，因而安心工作了。
游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练，乃是使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头疼不已。
人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈；再不接受，人事部门可以正面劝导其离职他就。