胸襟有多大，事业有多大
君子坦****，小人常戚戚。技术与经验这类技能其实并不能左右一个企业的命运，有足够的智慧与开阔的胸襟才是治理企业的基本素质，一个具有博大胸襟的人已经拥有了成为一个成功企业家的基本条件。
历史上的秦始皇是个暴君，但他却勇于纳谏，知错就改，拥有广阔的胸襟，否则他很难成就统一中国的大业。
秦王赢政亲政不久，韩国为了削弱秦国的力量，派了一名叫郑国的人去游说秦国的大臣，劝说秦国修筑水渠，并且说服秦国君臣，大规模地动工修筑水渠。后来秦王发现这是韩国的阴谋：秦国把力量用到修筑水渠上，便无暇东伐。这便引起了秦王对客卿的怀疑，加上秦国部分守旧的宗室大臣对在秦国享有高位的客卿早有不满情绪，于是煽动秦王赢政逐客。秦王未经周密考虑，就下了逐客令。包括李斯在内的许多客卿都在被逐之列。于是已被逐出京城的李斯向秦王写了《谏逐客书》，痛陈逐客之弊，力陈广召各国人才对于实现统一的重要性和迫切性。
李斯情理恳切的上书深深打动了秦王赢政。于是秦王赢政收回成命，立即撤销逐客令，把李斯请回来，恢复他的官位。被逐的其他客卿也都安下心来，更加忠诚地替秦国效力。一个人的认识毕竟是有限的，在处理事务的过程中难免不出错。常人之错，只错在一人，掌权的人掌握的权力越大，错误的影响就越大。因此，从谏如流，知错就改，就是掌握权力的人必须具备的品质。如果秦始皇固执己见，坚持逐客的错误做法，就根本无法完成统一中国的大业。在秦始皇统一中国后，听不得不同意见，结果使得天怒人怨，埋下了秦朝二世灭亡的祸根。
在某种意义上说，一个人的胸襟、胸怀有多大，他所能成就的事业就有多大。领导者宽阔的胸襟体现在能容人、容言、容事。作为领导者，不管是先进还是落后的人，要一视同仁，不可有亲有疏。不管顺耳之言，逆耳之言，还是反对之词，要都能听得进。不管好事，坏事，还是怪事，要事事关注。现实中有的领导能容先进之人，不能容落后的人。认为先进的人能给集体增光，落后的人则给集体抹黑。结果落后的人得不到团结和教育，只会越来越落后。有的能容顺耳之言，不能容逆耳之言。认为顺耳之言是积极的，逆耳之言是消极的。结果逆耳之言中的合理意见不被重视，也就堵塞了言路。有的能容好事，不能容坏事。认为好事能给领导增彩，坏事则给领导添过，结果坏事得不到及时正确地处理，反而越积越多，不团结现象越来越重。因而，作为领导必须做到容人、容言、容事，只有这样才能不脱离群众，与群众搞好团结，才能带领群众做好工作。
有这样一幅对联：“大肚能容，容天下难容之事；慈言常笑，笑世间可笑之人。”在工作中，领导如果有了这种忍让和宽容的姿态，就会有一个宽阔的心理空间。有的人说，比大地更宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的心灵。领导者就是要拥有这种容世上难容的烦恼和忧愁的胸襟，惟有如此，才能做出一番大事业。
必须具有容才之量
亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，第二次世界大战即将结束的时候，福特汽车公司却濒临破产。它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。1945年9月，老亨利·福特下台让贤，由他的孙子小亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。
小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的管理原则，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业。他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名管理者。老福特最大的错误在于辞退了库兹思斯。此人是汽车工业专家，精于管理，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业，正与此人密切相关。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍，福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的龙头老大。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价。由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任美国国防部长的麦克纳·马拉。精兵强将组成的领导群体具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。
在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。
可见，一个优秀的管理者不但要有得力的人才帮助自己成就事业，还必须具有容才之量，才能够留住人才，用好人才。
完成人力资源的有效配置
培养一个人才最好的办法就是让他实际负责具体的工作。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。
军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，拉马士兵是为了在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
这在管理界是一个流传已久的故事。从管理的角度看，此举提高了管理的效率，军队因此可以节省资源。如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度分析，这是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功。”在每一个企业组织中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是十六字方针。
那么如何发现“不拉马的士兵”呢?首先，组织的管理者要有一根敏感的神经，要对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。其次，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而能发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。譬如，面对顾客多样化的需求，企业引进了现代集成制造系统CIMS，这个系统的引进反映在职位设计上肯定是造成了许多工作岗位的消失和新工作岗位的出现。由于现代技术的引进，许多原来需要人工完成的任务现在则由机器来完成，机器代替了人。这就需要企业时刻注意这些变化，随时发现“闲置”的人，并把他派到合适的岗位去。
对一名高明的领导来说，就是要及时站在一个管理者的角度去审视整个人力资源的运作体系，发现组织内部每个岗位的定位，善于审查组织设计中的每个岗位，发现“不拉马的士兵”，让人才到达真正适合的岗位上去，从而完成人力资源的有效配置。
在用人过程中建立信赖关系
对于某些管理者来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也是极为容易的。“难”就在于管理者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于管理者每天每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给管理者提供了了解下属的理想场所，也给管理者提供了运用各种方式，巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。因此，优秀的管理者要能积极地转变权力思想，充分利用各种机会向下属表示充分的信赖。
下面就来介绍如何在用人过程中传达信赖：
①在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动对下属表示信赖。只有这样，管理者与下属之间才能建立起牢固的信赖关系。
②人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了很多困难，要冲破这道无形的围墙，管理者不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的代价。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。
③充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属各种健康的心理需求。
在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有共同的心理特征，例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
④信赖下属，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上，管理者应根据需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖，一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的人才效能。
信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等，都可以作为获取管理者信赖的“参照物”，但是唯有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。
用人不疑，疑人不用
用人时要有“你办事，我放心”的气魄。在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到的是“这件事情交给你去办准没有错”。
这应该说是一条通行的领导用人的原则和经验之谈了。但就是在具体应用的时候总是找不着要领，体会不到精妙。说到底，就是一个“疑“字在作祟。对其他的人的评估自然是有高下之分的，但是事还是要有人做，人还是要用的。也就是在这个节骨眼上才能体现一个领导真正的内在素质和水平来。
刘邦和项羽争天下的时候，最先，项羽的力量非常强大，刘邦只是屈居关中的一个小诸侯，但由于他的军师陈平善用计谋，所以势力渐渐扩大。可是项羽也有一位足智多谋的军师范增，陈平为了对付他，就故意放出谣言说：“军师范增和一批重要的部将，都只是在表面上听从项羽的命令，暗中却和刘邦有来往。”这些话传到项羽耳中后，他果然中了离间之计，开始怀疑，并派人暗中察探范增等人的言行。而这种不信任部属的作风，使得部将们一个个背叛他而投效刘邦，最后项羽终于走上失败自杀的道路。
刘邦得天下后，曾经分析自己获胜的原因说：“我有萧、张、韩三贤，而项羽只有一个范增，但又不肯相信他，不能让他有充分发挥实力的机会，最后当然是会失败的。”
用人固然有许多技巧，但是最重要的，就是要信任和大胆地委托工作。一般来讲，一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反的，如果上司不信任，动不动就指示这，指示那，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于上司交代的任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却不是都能够做到的。上司在交代部属任务时，心中总会存着许多顾虑和疑虑，譬如说：“这么重要的事情交给他处理，他能办得了吗?”或者想：“像这种敏感度很高、需要保密的事，会不会泄露出去呢?”所以领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，是不会看到真实面目的。也许一件很平常的事也会变得疑团丛生了。相反的，以坦然的态度信任对方，就会发现对方有很多可靠的长处。所以信任与怀疑之间，就是两种天地。
从公司内部提拔干部
有的公司为了吸引人才．往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。这种情况往往导致公司原有职工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其积极性下降。
如果公司认为自己内部的员工都是无能之辈，那就可能埋没人才，使人才流失。而在公司内部选拔人才既有利于提高本单位人员的道德规范，又可避免高质量的人才外流。美国玫琳·凯化妆品公司老板玫琳·凯·阿什主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合格的人选，她一般不聘请外人来公司任职。
玫琳·凯化妆品公司的做法是：当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格的人选，就可以提出申请。人事部门将同每一名希望得到这个职务的雇员面谈，从中择优录取。如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在多数情况下，补缺的是公司内部的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励员工们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最底层。它也使那些在基层工作的人看到希望，或许几年后他就不用在那里工作了，除非他自己愿意。无论是仓库里的包装工人、会计部门的职员，还是从事文字处理工作的人员，如果他不喜欢现有的工作，都可以在公司内找到其他工作。如果他愿意提高技术，增强对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。
并且，这种做法还会产生连锁反应。如经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者原来的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。这样，不同级别的人都会觉得自己有很多的发展机会，工作起来自然干劲十足。
量才适用
优秀的管理者知道，必须把有相应才能的人放在相应的能级岗位上，以人尽其才，各尽所能。这样的管理体制才能形成稳定的人才结构，才能持续而高效地向前运转。
各个人的才能各不相同。现代管理必须知人善任，根据相对封闭原则，各类管理人员应具备相应才能：
1．指挥人才
应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才、使用人才，果断有魄力。有永不衰竭的事业心和进取心，有旺盛的斗志。
2．反馈人才
应思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的奋斗精神，没有权力欲望。
3．监督人才
应办事公道，为人正派，铁面无私，竖持原则，熟悉业务，善于联系群众。4．执行人员
应忠实肯干，坚决勇敢，埋头苦干，任劳任怨，善于领会主管意图等等。
现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。“垃圾是未被利用的财富”，从这个意义上讲，善任比识人还更重要，识人必须善任。
那么，如何才能实现各类管理能级的对应呢?首先要明确，绝对的对应当然是不可能的，完全依靠主观愿望或刻板的计划是无法实现能级的对应的。
因此，应当允许员工在相应的能级中不断地协调适应自主运动，通过各个能级的实践，施展、锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位能级是随客观情况不断发展变化的，不同时候，不同任务，岗位能级存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断地努力学习和实践，才能会得到不断提高。
年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能级对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就登上高的能级，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的能级中去。你纵然是个人才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位各种实践，获取“杂交优势”，使自己能量提高；另一方面，人要一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来管理的损失，也不能忽视。
总之，现代管理的岗位能级是合理的、有序的，而人才的运动又是无序的，主管人员应时刻关注岗位能级的对应，这样才有合理的管理。
能者善用，善者能用
领导者知人要深，知人要全，必须是通过“日观其德，月视其艺”的全面考察，才能得出正确的结论。
领导者在用人的时候，通常都要求“品学兼优”，也就是所用之人要品质好、能力强。
但人无完人，常常是这二者无法统一在一个人身上，领导通常碰到的人可能只居其一，或是能者，或是善者。这样的情况下，领导者要能够人尽其用，善用能者，能用善者。
所谓能者，就是能为单位组织做出贡献的人；但能者并非善者，就像刘备、关云长是当时的能者，对曹操来说他们就不是善者，最后成为曹操的最大敌人。
对于现在的单位组织来讲也一样，能者往往不善。对于一个能者来讲，很多人的思想专注于技术和创新，根本无心去体会领导者的思想，除了做技术之外，能者心里是空虚的，其实他们也是无辜的。作为一个组织管理者来讲就应注重“善”字，善：善良、善待、善意。
善良、善待、善意是一个整体。
领导者在对待这些能者之时，要怀有一颗善良的心，以这样的善心去对待能者就是领导者的善意，这种对待的方法也就是善待了。领导者是不能够用一颗险恶之心去对待能者的，把这些有能之人看作是很坏的人。因为你老是觉得他们不听领导的话，其实他们不是不听，而是他们不太懂官场上的这些事情，也无心去管。领导者不能把他们的无心当作不听话，不在乎领导、不给领导面子。他们这些人往往不知道什么叫做面子。
另外，在善良、善待、善意之外领导者更应去了解、理解、关心能者的成长，去发掘能者的潜能，激励能者的创新。达到一种心与心的沟通，思想与思想交流的地步，相信你就能做到能者善用。
善者，所谓善者在思想上就很善意了，对单位组织就应该很忠了，能达到一种尽心、尽力的地步。但还不完美，更应去培养他的专业技能，但不能缺少对善者的了解、理解、关心，努力去发掘善者的潜能，激励善者的创新。
想一下，如果很多又能又善的人在单位里做事，那么你的单位将会是怎样的一副情景!大家都鼓足干劲，又有能力，单位不兴旺发达才叫怪呢。这是需要领导者用心去与员工沟通的。领导者作为管理人，需从管自己开始，管理不好企业并不是员工的错，应做到管且理!
人才其实在身边到处都是!只是领导者没去发掘罢了。每位领导者都要冷静，注意做事不能激动，还要学会沉思并对所做的事情进行反思，孜孜不倦地进行学习并且追求，不断地更新自己且创新管理体制。
优秀管理者用人的基本原则
1．扬长避短
就是用其所长，避其所短和代短为长的原则。美国著名管理学家杜拉克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，管理者用人的要诀之一，就是如何发挥人们的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。反之，人能用其长，无人不可用，肯定会人才济济，欢聚一堂。
2．充分授权，放心使用
就是用人专一，不肯动摇的原则，包括用人不疑、放心授权、专任久任等方面。上级既然任用了下级，就要大胆使用，放手授权，而绝不可以又放又收，暗中遥控，处处制约，事事遥控，使下级有职无权。作为管理者，对于自己选好的下属，就要给以充分的信任和支持，为他们提供必要的工作条件，即使其犯了错误也要原谅和帮助。只有这样，被用的人才能背后有靠，手中有权，放手大胆地施展自己的才华。如果对人既要任用，又存疑惧，收收放放，且用且疑，那么被用的人也只能是犹犹豫豫，战战兢兢，缩手缩脚，无所事事。因为他既感到自己是被利用，不信任，心中委屈，劲头本就不足，又提防一着不慎，出了差错，酿成大祸，因而更不敢放手工作。这样的用人过程，实际上是一种猜心思、留后路，互相应付的过程。一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是领导下属的最佳手段。
3．能级原则
就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据能级原则，开辟多种走向人才的通道，并在这些不同的通道上设不同的台阶。同时，按照不同行业的不同台阶，授予不同的职权，赋予不同的荣誉，给予不同的利益。使人们的职、权、利基本上与其能质、能级相吻合。使其谋其政，尽其责，得其利，充分发挥才能。如果不分能级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小材大用，就是大材小用，甚至正才歪用，造成人才能量的浪费。
4．互补原则
合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构的原则。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，造成新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济而不发生内耗?惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”，“知识互补”，“个性互补”，“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。
5．激励原则
是指管理者采取肯定和奖励成绩，提出更大期望的方式，引起人们心理上的兴奋，产生新的动力的原则。在现代的用人过程中，激励越来越成为重要的手段。
6．爱护原则
就是通过爱护的手段，激发起人们的积极性，从而更好地完成任务的原则。爱护原则的第一个要素是尊重。尊重会产生一致的行动；尊重才会焕发内在的积极性。爱护原则的再一个要素是关心。用人者越是对被用者关心，被用者越能积极、忠诚地工作。爱护原则的又一个要素应是宽容，以宽厚的胸怀去对待别人的不足，如果对别人的短处“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，那就会看着什么人也不顺眼，根本不能领导和团结人们一起工作。