让下属自愿与你卓有成效地合作
一个管理者与下属合作得是否愉快且卓有成效，完全取决于他与人相处的能力。
以下10条准则是一位美国大企业的总经理对自己一生的总结。
1．让下属感到他对你很重要
几年前，有人向劳伦斯学到一个信条，他说在每个人脖子上都有个无形的胸卡，上面写着：“让我感到我的重要。”
这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说我们每个人都要求得到承认，我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。要求别人不把我们看作是个自动机。
2．叫出别人的名字
给人亲近感的最好方法就是以名相称，特别对那些和你没有工作上来往的人。在邮局里，一声面带微笑的“早安，莎莉”，会缩短你们之间的距离。
在办公室里，当坐好后会有人说：“莎莉回家后告诉她丈夫：‘信不信由你，我们工程部副主席居然认识我。他叫了我的名字。我只是250人的技术中心里的小人物呵!’”
这种场面启示我们直呼别人的名字产生的神奇效果。
3．“亲临现场”
亲临现场是高效管理的一个好办法。首先，应知道谁在干活。
总经理杰克喜欢下车间，向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。杰克学到了许多在办公室里学不到的东西。
另外，它给杰克提供一个学习人们自身，甚至是工作以外的有益东西的机会。
杰克了解他们的业余爱好和家庭，他们的问题和长远打算。反过来，杰克也把自己的事儿告诉他们。重要的是，杰克结识了除办公室以外的人。
4．实现真正的宽容
这里的宽容指的是容忍我们不同意的事。举一个例子，你的助手拟定设计一份时间表，他正在与材料试验室、工艺部门和台架试验部门打交道，以求得结果。
但是，你知道找工艺部门根本没用。过去，他们只会提出问题而不能解决问题。
即使这样，你是不是在责备他之前，保持冷静，让他提出一个经过试验的最终设计呢?
5．“一分钟经理”
实现真正的宽容要按某种方式和同事工作。“一分钟经理”就是这种方式的简单化解。
它要求所有的人都制定自己的工作目标，即每个人都积极参加自己目标的制定过程。
一旦开始实施，人们就要知道做什么，怎样做。
如果执行得不好，如拖沓、怠慢，你就应及时向有关责任者指出，切不可拖着不处理。
6．“表现人性的一面”
最有助于沟通领导、同僚和下级交流及理解的两种方式是：有错认错；公开批评自己。
作为高明的管理者，一旦犯了错误，就会马上承认。
杰克以前的领导对他说过：“如果你犯了错误，必要时自己走上断头台，让人家砍头好了，通常大家会谅解的。”
另外，幽默感和自嘲是很有益的。
它表明你是个人，一个普通的人，而不是老顽固。幽默感常能使你摆脱尴尬局面，化干戈为玉帛。
7．最重要的是了解和信任员工
经常听人这样谈论领导和公司：“我要应付那些我不愿做的事。为什么一定要给那个讨厌的工头干活。领导一点也不了解我、信任我。”
杰克的信条是，“我的工作永远要使领导满意”。
在杰克的事生涯里，杰克发现尽可能地不断付出，而不寻求马上报答，会使自己得到比酬劳更重要的东西，这就是信任。
8．“助人发展自我”
这是完善人性的另一个热门理论。
我们在某方面培训人才时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使人们超越自我成为可能。
你给人一项任务，他在完成时，运用了新发现能力，这样你就帮助了他发展自我。你和他共享其乐趣。反过来，也使其增强了自信心，以便今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。
如果他跌倒了，你就去指导他，使他能重新爬起来，鼓励他，去克服第二次失败的恐惧。
9．“把参加管理发展为共同占有”
作为一个上司，不论多么聪明和富于创造，不可能像6个、12个或20个助手那样面面俱到；而集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。在制定计划时，向每一个参加者灌输占有意识。而且，一个管理者必须适应一个生机勃勃的集体，不是压制它，不能要求集体买你个人的账。
10．“切忌猜疑”
有句俗语说“猜疑把你、我都变成蠢驴。”然而，我们还是经常推断别人的反映和行为。我们常以为事物是不变的，人是不变的。
有效培训员工的秘诀
有效培训的秘诀在于激励。要使你的雇员们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有的报偿。告诉他们为什么要以这种方式做某件事。只知道做什么和如何做的雇员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。
如果你正在培训新雇员，不要指望在短期内就能见效。多数人在学习中都会遇到某种困难；有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。雇员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时也遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领雇员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让雇员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做，多多给予表扬和鼓励。
在培训雇员们时，要警惕出现以下几种常见的错误：
1．不要把培训当做装满窍门和秘诀的锦囊妙袋
你要做好准备，在此基础上进行某种培训，都会给组织带来损失，破坏雇员对公司及其培训方案的看法。
2．不要强调提高雇员的绩效或生产率
这是以后的事，过早强调这个会使学生产生恐惧，妨碍学习能力。
3．不要让某位最高领导人负责培训
这会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张，延缓培训时间。
4．一次不要灌输太多
一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与雇员接受和理解问题的能力保持一致。
5．不要只说不示范
一个图示或一次示范抵得上千言万语。你是否曾打算告诉某人如何系活结领带?试试看!然后再向这个人示范如何系。哪一个更好?更容易?更快?在培训雇员时也要遵循同样的例子。当你向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。
6．要有耐心
并非人人都能学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人的信心的动力，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。要有耐心，解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。
7．不要使雇员紧张
这是要有耐心的另一方面，紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。记住，新雇员无需你施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。因此，你应该使他们放松下来。
培养下属的基本步骤和方法
1．提高部属接受培养的意愿
①让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业远景便是吸引员工的主要核心。
②增进参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会。
③提供必要的信息与资源。部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。
④肯定成就，奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。
2．把握培养部属的时机
何时需要培养部属呢?理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会。但严格而言，有几个时机是特别重要的：
①事前。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
②重要的事情。交办特别重要的、需要高正确度的、不容许有差错的以及情况比较复杂的事情时，是最好的时机之一。这样部下就容易在工作时领会，在实践中提高。
③犯错误的时候。部属错误，其他部门错误，或是同行的错误出现时，都是培养部属的良机，用事实说话，更容易给部属留下深刻的印象，避免类似错误。
3．多方面培养部属的技能
①思维技能。现代化的企业由过去脑力劳动与体力劳动截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维就必须经过有效训练。
②管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。
③人际技能。组织是人的组合体，没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的我国更是如此。
④专业技能。演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现。这样的功力，基本体现在专业技能上。
4．用启发的方式培训部属
启发式的培训方法适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持、文化的延续，有较大的影响。具体步骤如下：
①选择情境，挑选启发部属的机会(事件、情况、环境)，特别是与企业经营理念有违背的时机。
②提出问题，必须使用开放式问题，例如您的想法为何?您认为何时处理最好?您觉得哪件事最重要，为什么?
③聆听部属的想法。让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的、偏差的加以调整。
④重复②与③的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽，使部属的想法得到锻炼与挑战，认识自己的不足，看到自身的限制，也借由对谈的过程，发现自我，提高自我。
⑤总结确认。让部属总结此次的会谈重点与学到的观念，并请部属提出日后的做法要点。如果总结很全面，说的也到点，便及时给予鼓励，如果还有欠缺，主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听，代替说教，因为部属自己经过思考与表达的内容，比较深刻，也容易认同。
注重员工的岗位培养
管理者培养人的方法有许多，培养人的途径也不限于一二，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养。才可称之为真正有效的培养，工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观。
善于育人者，一般都能把下属的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。笨拙的育人者，并无这种自觉意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者多耗费时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果会有天壤之别。
所谓工作中培养，可根据实际工作需要，调整分工，让下属去从事未干好或没接触的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力。同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。
对那种已大体熟悉和掌握现岗位本职工作要领、并能较好地完成工作任务的下属，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到困难的人，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛，这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。
在培养人的过程中如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高人的工作热情，继而提高工作能力。
一般地说，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一日中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很易疲倦，对工作越发讨厌腻烦。
育人的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
有人认为，培养人的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识，其实这是一种误解。因为以上所谓“正宗”的培养虽有作用，然而十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人的一种辅助手段。
书本传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么，怎么做。从这个意义上讲，工作实践、工作环境，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材。在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干。
扶持员工的创造力
富创造力的人若要全心投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人——不管他们参与整个项目还只是其中一小部分——均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。
另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。
大部分富创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
这方面有两项好处：第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
富创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。
革新者的创新价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富创造力的人需要感到他们所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的管理者，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
富创造性的工作往往需要每周工作60至70小时。在这段期间，灵活的出席时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。
一些富创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20％～30％的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80％—90％的潜力。由于不少员工没有尽展所能，而引致丧失了多少生产率、流失了多少科研设想，这些损失都是无法估计的。
员工未能达到预期的表现，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作?其次，他是否懂得怎样去干?第三，他是否有机会发挥他的才能?
有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇佣他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值?他所接受的训练是否足以应付工作的要求?此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作表现：
1．重新规定任务
有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新厘定他的工作，以便其掌握。
2．提供额外培训
公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。
3．关心员工
你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。
不同层次人才培养
在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求不同，各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就各有其独特性。现分述如下：
1．基层管理人员
基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属职工的利益，很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的管理经验，工作就会难以开展。
大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验。因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法。
2．专业人员
公司有会计师、工程师、经济师等各类专业人员，这些人都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技术。
各类专业人员局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作、促进各类人员之间的沟通和协调，使他们能从公司整体出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术的发展相适应。
3．一般员工
员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。
对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。
如何培养员工的创造力
在红茶的故乡英国，一说“茶”人们习惯上指的是“牛奶红茶”。他们不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西。
战后不久，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷入困境，最主要的产品柠檬的销售量已经达到了极限。公司此时面临着严峻的破产危机。大家绞尽脑汁，最后想出一招：“往红茶里加柠檬”，开发一种新产品，这样的饮茶方法立即风靡市场。于是，由于害怕“赚不到钱濒临破产”的公司在走投无路的情况下的孤注一掷，给我们的生活增添了丰富的内容和亮丽的色彩。
日本人夏季伏天吃鳗鱼补身体的方法已成为一种习俗，而实际上，这是江户时代鳗鱼铺的主管发明的一种促销法。现在大城市里的俊男靓女年年必过的“情人节”最早就是由巧克力厂商在“滞销的二月”带给中国人的洋节日。
这些故事的主人公——厂商们几乎全部都是在面临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地。而他们成功的原因无一例外的是仰仗于新思想新观念的产生，仰仗于他们对于自身产品和经营观念的全新诠释，仰仗于员工们无尽的才思和创造力。
毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需，而已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代，没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以为什么还不用真正的电脑顶替他的位置呢?当然你也十分清楚不能因为他们的创造力不够而把每一个员工都辞掉。有意识的培养他们的创造力，是主管们的成本低见效高的选择。现在就好好反省一下，你是否为他们做到了这些：
1．给予员工一个创造的空间
常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的企业，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些是有利于工作效率的提高，而另一些可以说是弊大于利，使办公手续繁琐和复杂，使每日重复遵守这些死条文的员工们透不过气来，严重影响了他们工作的活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面，在合理的情况下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规，正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”另一个你要为员工们做到的就是不要以主管的身份时时处处对员工们“光临指导”，而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说，微小的差错也会使他们认识到计划制定上的偏差而予以纠正。如果你仍不放心，可以适当地把权力范围缩小。
2．鼓励逆向思维
曾经有人问一位商界奇才他的成功秘诀是什么，“那么如果你知道一条很宽的河的对岸的地下埋有金矿，你会怎样办?”商人反问他，“当然是去开发金矿”那人不假思索的回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了与正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者面临的机会要多得多，才更容易获胜。还有一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升，已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”，数年后，他开设了这类博物馆，许多喜欢新鲜的游客都来这里猎奇，他因此大发横财。
3．鼓励员工多多了解各个学科的知识，打好基础开阔眼界
创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，应该明确这种灵感的产生并不是偶然的，当一个学识广博的人被一种问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有创造力”的主管。如果没有，把他们当成你今后的工作目标，定会让公司和员工自身都受益匪浅。
精心培养管理骨干
身为企业领导，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如：他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长?在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么?他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似?或者，他们的行事与你的风格有何不同?你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗?
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有安逸、保障性质的工作，无意改变现状或往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的领导人。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”
获得你青睐的人选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧时，最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个**过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上，反之，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的骨干来说，也是一样的意义。
也许你很忙，**人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予人才以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
有朝一日，这些部属回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助能解决问题时，表示他们也已学习到这项赋权给部属的领导技巧了。切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个部属有没有从犯错中学到教训，这意味身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最适切的观察。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了。你可以提供一些建议、做一些调整、给部属一些建设性的批评、提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，部属才可能学习和发展新的技能；他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。
这时候你的角色是指引受训部属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人回到工作岗位上。
你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，部属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧!
良好的领导人也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些领导人以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务，可是在局势困顿、样样不顺利的时候，惟有领导人知道如何锻炼、训斥、教导、赞美部属，使他们重新充满希望。
领导人懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。
有时为了培育部属成为真正领导人，然后协助他们挑选自己的部属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。
怎样选拔公司主管
在公司的创建过程中，在确定公司组织结构中的各个职位后，开始通过招聘、选拔、安置和晋升来获得主管人员。主管人员基本来自两个方面；从企业内部提升或调动，和从外部雇用。从内部提升人员可以利用计算机信息系统提供的合格的候选人资料，确定人选。
主管人员的来源还有几个外部渠道，企业寻找符合条件者可以通过不同的方式来进行。许多职业介绍机构都可以为不同职位寻找合适的候选人。
1．招聘
招聘工作需要吸引符合企业目标的候选人。在开始招聘工作之前，首先要明确职位的要求，这有利于从企业外部招聘合适的候选人。像国际商用机器材公司(IBM)这样在公众心目中形象良好的企业很容易吸引合格的候选人，而一些小公司虽然经常能够提供良好的成长与发展的机会，但却要花大力气向申请人解释其产品的种类、服务项目以及公司可以提供的机会。
有效地进行招聘工作，需要清楚了解所要填补的服务空缺，收集申请人的有关资料，树立企业良好的真实形象以及吸引最合格的候选人。这就要求企业与潜在主管人员之间保持有效的信息沟通。
2．选拔
在招聘和选拔工作中，信息沟通有双重作用；企业向申请人解释企业与职位要求的客观情况；申请人向企业提供有关他们自己能力的信息。
企业都试图将自身形象描绘得很好，它们强调为个人成长与发展提供的机会和极富挑战性的各种潜在优势，提出晋升的机会，并且透露有关报酬、津贴和职业安全方面的信息。当然如果这种做法过了头，会在申请人中产生不切实际的想法。企业应该向候选人阐明其吸引之处，但必须实事求是，同时还应介绍该职务的局限性，甚至它的不利方面。
另一方面，主管部门也应了解申请人在知识、技术、能力、习惯，甚至动机方面的客观信息。当然过分收集申请人个人资料会侵犯他人隐私。主管职位的候选人只能容忍合乎情理的谈话、测试，并透露一些个人情况。但这些工作显然要有节制，要求候选人提供的情况必须是主要的，与工作相关。
选拔主管人员，从逻辑上讲，就要从候选人中选择出最符合职位要求的人员。选拔工作可能是为填补某一职位空缺，也可能是为将来对管理人员的需要做准备。所以，一些专家将填补组织职位空缺的选拔和安置区别对待。“选择”是根据具体需要寻找合适的申请人填补空缺，而“安置”则是根据评定个人的优缺点，为其寻找甚至设计一个合适的职位。
3．晋升
晋升是在组织内部向更高职位的一种变动，要求比以前应负的职务责任更大，也需要更高的技能。通常伴随地位提高的是薪金增加。我们可以把晋升年薪堆积看成是对出色工作成绩的奖赏，或者对个人技术和能力的更充分利用。
如何判断公司所需人才的素质
1．老总型人才的素质要求
熟悉国家的市场经济法规，善于在国家法规允许的范围内，扩大企业的管理；掌握企业经营管理的基本情况，具有较强的整体控制和协调能力；能及时发现企业中带有倾向性的或重大问题，并能迅速发出指令，采取行动纠正；具有较强的领导用人才能，能够充分调动各级管理人员和员工的主动性、积极性和首创精神；能够撰写工作报告和重要文件，语言表达能力较强；思想活跃，敢于创新，有超前意识；性格稳重、坚毅；具有大专学历或同等学力，掌握本行业方面的系统知识；具有同类企业5年以上的工作经验，且担任部门经理以上职务3年；性格坚强、沉稳，做事公正；有强烈的事业心和责任感，在群众中有较高的威信。
2．财务部主管的人才素质要求
熟悉国家财经法规和财经制度；具有较强的会计工作能力和组织协调能力；善于发现和分析经营管理中的问题，数字概念强；性格稍有内向；坚持原则，廉洁奉公；工作认真细致，敢于负责；态度严谨，忠于职守，具有财务会计专业大专以上学历或会计师以上职称；主管一个单位财务工作两年以上，熟练掌握会计业务。
3．人事部主管的人才素质要求
具有较强政策理论水平，熟悉国家有关人事方面的政策；有强烈的责任感，办事公道；不怕得罪人；具有心理学、行为科学和情商学方面的知识；性格稳重，善于平衡人际关系；有同类企业两年以上的人事管理经验；有人际阅历；能保密。
4．营业部经理的人才素质要求
企业第一，有团体精神；掌握市场动态、特点和趋势，能根据市场变化及时提出营销策略；熟悉经营策略，了解竞争手段、价格水平、客户状况，善于及时提出应变措施；信息来源广泛，同客户有好的人际关系；具有较强的分析能力，应变能力，商务谈判能力(和英语会话能力)；具有市场开发和销售经验，有营销部门经理2年以上的工作经历；具有一定的组织领导能力，善于调动下属人员的主动性、积极性；善于交际，接触面广，有处理难题的能力；形象气质较好，能为提高团队士气努力工作；具有市场学和心理学知识。
在公司里精心栽培下属
因为害怕将下属加以栽培后，他们即带着你的心血和经验，投奔别的公司，而宁愿得过且过地维持着公司的现有状况，是消极的经营方法。在竞争日益激烈的今天，这种经营方式很快使你淘汰。
如果平时将一切希望寄予在卓越人才上，这些人才离开后，公司就会出现青黄不接的局面，只有等到另一拨卓越人才到任后，才能重新找回局面。试想，这样的公司在瞬息万变的商业社会，又如何能发展为更大的组织呢?
撇开对人的偏见，耐心地观察每位下属的表现，加以训练、鼓励和栽培，你就会有意想不到的结果。不过，将一个资质平庸，业绩平平的下属，培育成一名卓越人才，谈何容易?事情也正是如此，惟有难得之才显得可贵，只要多用人、精心培育一位可靠的心腹，必会助自己的事业腾飞。
把下属精心栽培成自己欣赏之才，不是一件容易的事。
下面这些方法，可以供参考：
1．平常多留意怪脾气的下属
有些下属不大合群，却也不被人讨厌，这些下属喜欢独来独往，有着别人不容易说服的习惯，虽然他的表现平平，但感觉不到他是否是尽了全力。当领导人试图与他谈谈抱负之类的话时，他的反应就可以知道他对工作的热忱以及将来他的发展方向。另外，积极的人生观对个人的发展很重要，有积极的人生观才会积极地工作，做一天和尚撞一天钟的下属没有必要去培养他。
2．有意让他渐渐接触高层动态
例如让他旁听高层会议时，注意听取别人的意见，加以整理分析，并鼓励他陈述自己的观点。还可以让他就公司的前景、现状和存在的问题发表高见，逐渐培养他的全局意识等等。
3．希望他能进一步深造
可以在工作之余，鼓励他多学习，如果他积极求知，那么他一定是位可塑之才。在进一步的学习中，他的素质、能力会逐渐改善，最终也就会脱颖而出。
具体的栽培下属的方法不一而足，需要在管理实践中认真总结，灵活运用。