用感情管理激发职工的热情
精通“感情管理”，能够激发职工的工作**是一个管理者的“硬素质”。
西方一学者认为，“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。作为管理者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。
分析一下美国斯特松公司的一段管理实践有利于我们更好地认识这一点。
斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此问也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竞在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!他建议把能激发工作**这条当成一个管理者的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。通用电器公司的管理经验也表明：感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。该公司认为情感管理由以下要素构成：理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等等。
使管理目标成为下属自己的目标
管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。然而，如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢?德鲁克认为：请下属参与目标的制定是有效的手段之一。
目前在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。美国通用汽车公司总裁斯隆曾提出过表面似乎自相矛盾的“协调式分权”原则。他强调提出决策的协调是通过各种委员会的会议达成的，一项决策是要在会议的讨论与争论中形成的。虽然他的目的是要对分权体制进行必要的协调控制，但当我们把它作为“共同制定目标”的一种借鉴时，它却产生了一种有悖初衷的新的意义。
对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应的，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深入层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力。
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者住请下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面。
1．限定主题
在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把同标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
2．协调纷争
在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
3．信息共享
共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
如何建立有效的奖金计划管理
专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖励计划更加有效：
1．保证努力程度与薪酬有直接的关系
一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
2．薪酬本身必须受到员工重视
个性需求的不同，必须导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
3．奖金计划建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
4．奖金计划明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
5．设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
6．使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，领导便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业中，特别是那些经营观不健康的企业里，领导的品质很差，信誉很低，致使工人的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
7．建立并完善规章制度
管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。对于领导而言，也清楚明确，便于管理。
工资不能轻易涨
社会上总是有些公司愿意出高薪挖别人墙角。相对之下，便会有员工要求加薪。除非领导事先防范，否则要求加薪的结果，往往会“牵连甚广”，公司和员工都蒙受其害。
有一个公司的重要员工去见领导，下了最后通牒：“除非你给我加薪，否则我就准备接受别家的聘请，因为他们付的价码高。”
此时，领导往往必须仓促应战，很快地估算一下得失。假如一口回绝，这人就会挂冠而去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。训练新人得花上几个月的时间，在这段期间，生产力会受到影响。而且，这个想跳槽的人有许多宝贵的经验，如果他匆匆离去，便不能为公司训练新手，使这些经验保留下来。
1．牵一发动全局
假如让这个重要的员工辞职，公司的士气势必受到打击。因为跳槽者留下一个空缺，其他的员工就必须做额外的工作来弥补，他们会抱怨，甚至要求加薪。他们便会牢记别家公司高薪挖角的事实。此时，就连平日忠贞的员工也不禁会有跃跃欲试的念头，看看别处到底肯加他多少薪水。如此这般，公司便要鸡犬不宁了。
领导发现，找寻新人是件既吃力又花钱的事。更糟的是，连能力不怎么样的新人，也总是要求很高的起薪。这就是说，领导放走工作能力已获得肯定的旧人之后，还是得付一样多的薪水给那些工作能力未知的新人。
在衡量这些得失之后，领导可能会答应加薪的要求。他安慰自己说，这也没什么不对，只因为自己太晚认识想跳槽者对公司的重要性，才会发生要求加薪的事情。
2．加薪的后遗症
一旦答应了加薪的要求，一切就回复原状吗?并非如此!
解除了燃眉之急，领导便开始想到其他的事。当惊慌的情绪平息，领导会开始思考此事的涵义。当时慌忙之下只想到让他辞职的恶果。现在那个员工遂其所愿，高薪留住了，领导却又开始想到挽留他的坏处。
领导一度强自压抑的不满情绪，如今又蠢蠢欲动。他觉得被耍了一回，再怎么说，员工以离职相威胁总是不忠的行为。在领导看来，那个诡计得逞的员工，真是个投机者，当他威胁着要辞职时，已经在精神上背弃了雇主。更严重的是，这人为了高薪留下，将来很可能又为高薪离去。
此外，给予加薪，也显示出领导屈服于要挟。不管事实上他多么精打细算，答应加薪对公司多么划得来，难保其他员工不会认为领导软弱无能。其他员工迟早会弄清事情的原委，有一天他们也会如法炮制。如果领导拒绝加薪，他们便会跳槽到肯出较高待遇的公司里去。在这种情况下，不论发生什么事，领导永远是输家。
如果领导仍不采取任何措施，便会有更多重要的员工开始找寻其他肯付高薪的公司，于是领导会面临更多的要求加薪事件；或者，情形更坏，员工集体辞职，因为他们发现自己薪水太低，不能不以非常手段要求加薪。通常，当员工发现待遇不公时，宁可辞职不干另谋高就，也不愿继续待下去。
3．管理者的梦魇[H]
答应加薪的管理者被这些梦魇似的想法包围着。这些想法未必会成为事实，但它带来的焦虑着实够人受的了!
因此领导只好采取行动。他会处罚那个始作俑者，以杀鸡吓猴的方式，扭转别人对他软弱、屈服于勒索的印象。他要别人知道，他不能容忍要求加薪的行为。
现在愤愤不平、心有未甘的管理者开始悄悄地物色替换的新人了。他逐渐取代始作俑者在公司中的影响力，不让此人接触公司的机密，不让他经手任何可以转给其他公司的资讯，要他逐渐把分内工作授权他人，再把那些未授权的工作程序记录下来，直到他成为公司中可有可无的一员。一旦找到合适的人，公司就命令他去训练新手，然后把他永远地冷冻起来。
如果领导实在忍不下这口气，说不定会在毫无警告的情况下把这人开除，理由是“个性不合”。
假如管理者还算有雅量，会派给他一项“特别计划”，让他做些无聊的事，使他有闲去另谋出路。万一他真找到别的工作，则辞职照准。这时大家都心里有数，其实他是被炒鱿鱼了。
4．积怨日深，人人自危
即使如此，找寻并训练新人所花费的时间与金钱，跟当初拒绝加薪放人走路的代价所差无几。因为管理者付给新人的价码与当初旧人要求的价码相近，而公司工资制度的威信也并未从此恢复。
对管理者而言，这样做惟一的好处就是确保今后员工不再要求公司比照其他公司的薪资水准，因为他们已有前车之鉴。甚至大家连正常升迁问题也避而不谈，免得被公司误会是要挟。从今以后，凡是大家认为领导十分敏感的问题，都不会提出来讨论，因此也扼杀了公开沟通的机会。
因为员工不愿意表露不满情绪，小的不满积聚成大的不满，而领导却根本无从了解症结所在。员工士气日低，更多的人开始另找工作。从前他们不予考虑的工作机会，现在他们开始考虑了。而那些另有高就的员工更会尽可能闷声不响地离开，以免领导干涉或限制。
可见，加薪风波处理得不好，就会有或大或小的后遗症。与其事后才补加薪水，倒不如事前多方面考虑清楚，免得有员工借口对加薪不满而闹辞职。
大多数领导都视不满加薪而辞职的员工为威胁手段，极少因此而妥协；尽管妥协，后遗症也很多。
为了平息一场加薪风波，草草提高员工的薪酬，解除了燃眉之急，领导开始萌发秋后算帐的念头。在重新评价员工的功过之中，多少感到有点不值。
领导一度被压抑的情绪，在风波平息后，才慢慢调整过来，于是他开始想到用高薪留住员工所带来的恶果。“他们要挟我吗?”“我管理不善吗?”“他们值这个价钱吗?”一连串的问题在领导脑中浮现，甚至认为员工以辞职为武器，要求加薪是一种威胁和挫伤宾主感情的行为，也存在一点不忠的意味。
此种不忠，表示那些员工可以因为高薪而留下，也可以被其他公司以高薪吸引过去；这样给予加薪，无疑是显示领导屈服于要挟。
如此一来，此例一开，其他员工纷纷效法，不加给他们的话，员工们会批评领导的作风，说他此一时、彼一时。这些舆论一旦传播开来，都将是领导的梦魇。
5．避免不满加薪的做法
若想预防员工不满加薪幅度，必须在加薪前；先取来所有员工的私人档案，逐一了解他们的家庭和学历背景，如果有的话，工作资历是最重要的。许多员工是因为嫌旧公司薪水低微，才报效到你的公司。有这个纪录，即是他非常重视付出与收获，在这方面，你应根据他的工作能力去平衡它。
不断留意其他公司给予员工的薪水，此项信息可以在每天的招聘广告中得知。维持公司的每个职位，在合理的基本工资以内，遇有表现特别卓越的员工，才予以考虑将报酬提升，如果卓越人才不在乎金钱报酬则另当别论。
职位高低，薪酬也有别，相差却不能太远，以免出现做同样的工作，却收获悬殊的情况。特别是高级与低级的分别，通常都干着同样工作，薪酬不宜定得太远。
大部分公司以学历为加薪的标准，往往没有学历的人拚命干也没有突出的加薪幅度，大学生表现平庸却年年稳定加薪这种状况，自然引起部分学历平凡的员工不满。
在现实生活中，不重视学历的公司几近于无，这其实是一种价值观的错觉。他们认为大学生之所以能够上大学，应该有过人之资，所以多花时间、金钱、精神在念书上，其实是一项投资，当然要收回应得的“回报”。
6．合理的工资制度
如何避免上述情形发生呢?管理必须采取一连串长期预防的措施。他要随时注意其他公司的工资水准，并且维持公司内报酬的公平合理，也就是一方面比照其他公司的薪水，一方面按职位的高低决定每个职位的报酬，然后按各人工作表现来论功行赏。
更进一步，管理者必须详细计划各种重要职位的承传办法，万一这些身居高职要任的人辞职、死亡或退休，公司才不致措手不及。
如果管理者所给的报酬很合理，员工不会轻易跳槽。如果员工了解公司的工资制度是实际的、一贯的，也不会轻易要求加薪。当公司有完备的承传计划时，管理者就不容易惊慌失措了。
找出影响下属身心健康的原因
几乎每一天，企业都可能有员工因为种种与工作压力有关的原因而缺席。这种压力与紧张到底从何而来?管理不善恐怕是主要原因。作为管理着，决不应该低估自己对下属情绪健康的巨大影响。如果你逐一分析下属生活圈中的重要人物诸如他们的配偶、子女、亲朋好友等，你就会发现你的地位举足轻重。你的一举一动都会对员工产生巨大的影响。你完全可以给他们带来超乎想象的快乐与满足，同样也能够把他们推人灰心失望的低谷。
一项研究发现，管理者消极影响下属身心健康的情况包括以下几种：
1．上下交流不足
保证交流顺畅是管理中的基本要求，但是能够真正做到这一点的管理者却寥寥无几。他们始终没能掌握给下属提供恰到好处的信息量的交流艺术。
好奇心是人类的一种基本天性。如果好奇心得不到认可与尊重，常常会导致自满情绪严重、流言蜚语肆虐和工作压力。因此，一定要保持连续、适度、准确的交流。
2．管理者反复无常
一个反复无常的管理者会给员工们造成巨大的压力。所谓反复无常包括许多行为不能以公允合理的方式处理工作中的问题；在相似情况下做出前后矛盾的决定；最为恶劣的是，对待员工专横跋扈。
除了工作压力，反复无常还会导致对立情绪。如果你的雇员做出的判断与决策是正确的，那么在他们受到质疑时，你有责任支持他们的决定。
3．员工无法宣泄
你的员工常常会面对各种你完全无法控制的紧张局面，比如一位极端愤怒的客户、一个居心叵测处处掣肘的同事、或者设备出现故障等。因此，你必须创造一种宽松的气氛，让员上们可以自由地讨论这些令人头疼的情况以释放内心的压力。
为了尽量让员工充分发泄，不要对他们指手画脚，不要讲大道理，你需要做的是倾听。绝大多数管理者过于注重解决实际问题，因此极大地阻碍了员工对工作压力的宣泄。舒缓员工紧张的最佳方法就是作他们的听众。在员工例会上留出一些时间让他们倾诉工作压力。这有助于在员工中建立一种有难同当的亲密气氛，对缓解工作压力大有裨益。
4．管理者不知感激
如果管理者从来不对员工的努力表示赞赏，就会产生一种消极情绪：员工们会感觉被低估、受轻视。作为管理者，你的鼓励与赞赏会起到极其巨大的作用。奇怪的是，有些管理者根本没有意识到自己的影响力。如果员工们感受到他们的辛勤工作得到了承认与肯定，他们会有成就感；相反，如果他们的付出不能得到相应的肯定，就会情绪低落、萎靡不振。
一个不断进取的管理者会不懈地履行自己的责任，尽力减轻工作环境中的压力。他会利用一切手段预防并消除员工中消极失望的情绪。他之所以这样做，是因为他关心企业的发展，并认识到工作压力必然会影响到工作效率。
创造健康工作环境
管理者应该定期为企业进行体检。公司是否有些缺乏活力?是否每当新的一天开始都有些运行不畅?
应该把你的企业看作一个有生命的机体。与人体一样，它也会感染各种损害健康的疾病。如不加以治疗，同样可能致命。只有对企业进行内部检查，才能找到企业中各种隐患的根本症结：到底是宏观经济形势的问题，还是企业内部工作环境的问题?下面列举了一些企业中常见的管理“疾病”以及治疗方法：
1．管理者缺乏勇气与毅力
许多管理者缺乏足够的勇气做出艰难的决定，同时也不敢直面各种困难。其结果是：工作环境恶劣、员工与高级管理层或相关部门缺乏沟通、一些极其严重的问题得不到解决。这类疾病的症状包括管理中反复无常、旷工缺勤现象严重和工作效率低下。
想彻底治疗这一病症，一定要让所有员工充分了解公司政策的连续性、奖惩标准以及管理层能提供的支持，同时举办管理培训课程，还要为员工树立优秀的榜样。
2．工作中的不满情绪得不到解决
引起不满情绪的主要原因包括欺骗行为、朝令夕改、解决问题不力以及缺乏尊重。决不要惩罚反映真实情况的员工。那些关注员工士气并积极反映问题的员工是企业最可贵的财富。
一旦发现问题，要立刻做出反应。还应定期召开讨论会，供员工们讨论工作中的问题及交流解决方法。
3．听不到来自基层的声音
有人在倾听吗?被人倾听是人类最基本的需要之一。如果管理者“丧失听力”，员工对企业就会漠不关心。说到底，如果员工们得不到尊重，他们怎么可能精力充沛、忠心耿耿呢?
一定要定期向员工征集意见反馈与建议，并给予相应的奖励。你可以向雇员分发意见调查表，但要认真对待调查结果并迅速给以反馈。
4．企业目标得不到明确
有些时候，员工并不明白企业的目标，管理层却闭门造车，字斟句酌、小心翼翼地推敲计划细节。其实，应当用同等的精力去向员工宣传普及企业规划。更为可取的方法是，让员工参与计划的制订并根据结果给予员工相应的物质鼓励。
5．过于频繁的人员更替
企业中最出色的人才是否正在流失?你或许需要更多地关注一下离职面谈，因为这是一个获得有价值信息反馈的绝好机会。多数人会告知离开的理由是别家企业许以高薪或提升，这样的理由比较容易接受，他们之所以这样说通常只是为了能够体面而不伤和气地离开罢了。
但是，管理者切不可自欺欺人。员工辞职很可能是因为在这里得不到欣赏、受到了轻视，或者缺乏挑战。一定要训练那些进行离职调查的管理人员挖掘出员工对现状不满的真正原因。管理者还应当与员工亲自面谈核实情况。
6．缺少活力，固步自封
这种疾病的症状包括缺乏**、旷工缺勤严重、企业上下允满“做一天和尚撞一天钟”的消极态度。员工们确实想从工作中获得乐趣，但是如果企业对基于善意的工作失误惩罚过重，并无视员工的天才与进取精神，就会狠狠打击员工的积极性。作为企业的管理者，应当鼓励创造性、接纳不同意见，充分肯定员工的成绩，不断向员工宣传企业的目标，同时与他们一起分享企业的胜利。要培养下属主管与管理人员倾听的习惯，并认真对待员工的意见和建议。
如果你的企业中出现了上述任何一种疾病，不要灰心失望，对种种隐患视而不见才是最危险的。只要你发现了管理上存在的问题并下决心进行改正，那么，恭喜你，你已经在创造健康工作环境的道路上迈出了可喜的第一步。
分配工作应该力求均匀
1．对部门里每个员工的工作任务作一回顾
看看是否有分配不均的地方。大多数员工是在同一水平上吗?工作群体是不是由水平参差不齐的技术能手和后援人员组成?考虑到不同的工作水平以及薪酬等级，工作负担的差别合理吗?你是不是在鞭打快牛，而能力相对较低、工作效率不高的员工却只有很少的任务?
即便分配给每个员工的工作量是均匀的，但这些工作的难度又怎么样呢?是不是大部分高难度的工作只由几个员工来承担?同一工资水平上的员工是否都在做类似的高难度工作和事务性工作?
对于一项新的或是“特别”的工作呢?你是不是总让特定的一部分员工做一些额外的工作呢?你有没有将那些对完成时间要求很高的零星工作交给同一批人做?这些零星的工作要比日常工作难以把握得多。你可能会觉得自己一直很公平，但当你坐下来将过去几个月里分配给员工的额外工作列成一张清单时，就会发现这些工作大部分都交到你精心挑选的少数几个员工手里了。
2．建立一个任务分配制度
如果部门里的大部分员工做的都是相同的工作，那么可以列出一张表格，把新的工作任务轮流分配给每个员工。举个例子，如果几乎所有员工的工作都是处理支付凭证，就可以把对账的任务轮流让每一个人来做。要让员工们知道你的意图，以及任务分配的方法。
“我查看了一下我们目前所有的工作，并且决定为额外增加的工作建立一套新的分配方案。从现在起，我会把贴有你们姓名的文件夹放在一个显眼的地方。当有新的任务进来时，我会把它们依次放进你们的文件夹先是罗伊，接着是希拉、朱丽奥、克里斯……然后再从罗伊重新开始。这样，每个人都有机会处理我们遇到的各种问题，从而扩展自己的技能。”要按章办事，不要欺骗员工!如果有一项工作来到手上，你希望能给罗伊，但却知道克里斯应该可以胜任，而且也该轮到她了那就应该把这项工作交给克里斯!是的，让罗伊做这项工作的念头很让你动心。你知道罗伊能够做好，而且会让你省很多心，但这样的话就不会对克里斯的提高有所帮助，而且使她难以树立起工作责任心。
3．采取必要的措施来纠正不佳的表现
如果因为不信任别人能将工作做好而一直将任务分配给相同的几个员工，你实际上是在通过纵容错误而回避一个问题。允许工作表现中问题的存在，不仪仅会使表现不佳的员工的情况继续滑坡，更会加剧其他员工的怨恨心理和被人利用的感觉。