发布命令必须有的放矢
作为高明的管理者，向下发布命令，必须有一个理由、一个目的和一个承诺。换句话说，管理者发布命令时不要无的放矢，否则容易引起下属的不满，间接导致命令被打折扣。
如何才能做到有的放矢?
首先，你一定要有发布命令的充分理由。换句话说，在发布命令时的第一个要求是要确定一个命令有没有存在的实际需要，在你工作中的某些行政细节既然已经成为日常工作的一部分，就没有再作为命令颁布一番的必要了。例如，你在每天下班之前向你的工作人员发一道第二天早晨再回来上班的命令是完全没有必要的。
在大多数情况下，商业上或者办公方面的日常工作，通常都是按照以往建立的一些规章制度加以处理的，有的规章制度有明文规定，有些规章制度是有约定俗成的，仅当某个规定要发生时间上的变化或者内容或程序上的变化时，才有必要发布一道命令。事实上，只有在下面的四种情况下，才是需要命令的：
①开始某个行动；
②改正行动中的一个错误，或者解决某一个问题；
③提高一个行动的速度，或者放慢一个行动的速度；
④终止一个行动。
如果你不需要一个命令，那就不要发布它，如果发布了，你会使自己看上去像一个傻瓜。同样道理，如果你需要发布一个命令去开始一项工作，那你就得马上发布。不要担心因为命令他做什么而伤害了他的感情。如果那是你该做的事，那就做吧。
其次，你在发布命令时一是要有一个目的，换句话说，发布命令的第二个要求是：在你发布一个命令之前，要准确地知道你想达到的目的是什么。在你告诉别人做什么事情之前，确切地知道自己追求的是什么结果是绝对必要的。否则太多的命令就像院子中的野草一样无法控制。不完全、不明确，甚至模棱两可的命令会使你得到同样的结果。如果你都不能准确地知道你自己想干什么，那别人更不会准确地知道你要干什么。如果是这样的话，你最好不要发布你的命令。
要牢记你应该永远将你的主要精力集中到结果上，而不要集中到方法上。这样你就能够在发布一条命令之前准确地知道自己要达到的目的。一旦你知道了你要达到的目标，你就要立刻把它告诉给你的下属，那么，完成各项工作应该说是毫无问题，你也会轻松地获得驾驭别人的卓越能力。
最后，你在发布命令时一定要给下属一个承诺。换句话说，在发布命令时要遵守的第三个要求是：要全面彻底地让一个人知道他在执行你的命令之后会得到什么好处。这样就需要你在告诉一个人做什么之前，全面地考虑一下形势，再在头脑中调换一下角色，以便你能够从他的观点来看待你的命令。那样的话，你就能准确地告诉他，他按照你的要求做事会得到什么奖赏?
必须适当地督促他服从你的指挥。比如：
“如果你能在两点钟之前完成这个工作，你可以早下班两个小时，工资照发。”
“如果你照这个方法做，就能增加产品数量，就会挣到更多钱。”
不管你的命令是什么，执行命令的人总是首先要准确地了解在执行这个命令中他能得到什么。这样你就得让他知道：按照你说的去做会得到什么好处。当你打算告诉一个人如何改正他的错误时，更有必要这样做。
要让一个人知道，当他按照你说的做了才能实现自己的基本需求和愿望，这可以使你发现什么样的潜在动机可以用来让一个人按照你的命令去认真地做事。
[BT2]怎样奖励业绩好的员工
1．奖励的效用
在一个水族馆，一位工作人员向观众讲解他们是如何训练海豚的。“每当海豚游过绳圈，就喂给它可口的食物。然后就把圈提高一点。如果海豚在圈下游过，就得不到食物，游过圈就得到食物。如此训练，隔了一段时间，海豚就知道不从绳圈内游过就得不到报偿，所以每次都游过绳圈，尽管绳圈在不断提高，但它已认准了绳圈这一目标。就这样日复一日地训练出海豚娴熟的钻绳圈的本领。”
海豚故事的寓意给人以哲理性启示：一个企业领导如果能够及时、恰当地奖励有成绩的员工，那么这些员工一定会做出更多的贡献。
企业领导及时奖励他的员工，会使他们从心灵上感受到领导了解自己干出的成绩，这是更努力工作的动力。人是有自觉能力的。人有自尊心、荣誉感、责任感和成就欲望。许多竞赛的奖励都是与人的荣誉感心灵相通的。
比如足球赛，如果没有射门，没有计分的输与赢、胜与败相应的奖励，谁还会参加这种比赛?这就是成绩的反馈，是对人的一种激励。
企业领导激励士气有许多办法，使用好奖励手段是企业管理的上策之一。当员工有了成绩，应及时、热情地向他表示衷心的祝贺。坦诚而亲切的告诉他，你对他取得的成绩是如何的高兴，告诉他这一成绩的取得，对企业的发展和所有员工利益的关系重大。同时，也使其体味到企业的兴衰与个人命运是如何息息相关。
当你鼓励他再接再励时，应让他感到，你对他成绩的取得是肯定和支持的，让他知道他没有辜负你对他的信赖与重托，这样，可以进一步激发他的正确动机。及时对员工进行奖励，能使员工产生出一种不可思议的力量，引发出员工无穷的热诚和高效率，会使他更加奋力不懈地尽责尽职。
此外，奖励还能增强企业内部的凝聚力与群体间的和谐感，并在企业内部创造一种有效奖励的心理气氛。
成功的奖励，不仅能影响受奖者的心理活动，而且对受奖者以外的人，也会产生强烈的心理反应，使他们产生学习的动机，产生竞争的欲望，从而调动出他们的智力因素，想方设法缩小差距，使其逐渐趋向必要的自我行为。
奖励或是赞美、表扬员工，一定要把握时机，要及时进行。
及时的奖励不仅能充分发挥奖励的作用，而且能增强员工对奖励的重视。过期的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，甚至会导致员工对奖励漠然处之的心理状态。
2．奖赏过滥会降低“含金量”
领导可以通过制定目标，让下属知道对领导他们的期望是什么，怎样才能获得奖赏，促进下属的工作愿望，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖励，下属们还能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着他们的任何工作成绩，心里会有被承认的满足感和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平动作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，属下的经济动力就会减小，不求有功，但求无过。
许多奖励，如额外休假，发奖金，加薪，提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬，加重其责任，当着别人的面给予肯定，增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属以发展的机会和个人价值被承认的满足。属下越值得信任，你的监督就越少。
在许多企业中，领导对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，而优秀的工作人员就不能脱颖而出，只能被埋没在普通人之中。许多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，如提升。调他到其更喜欢的岗位上，这种奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。
领导必须区别每个员工工作的好坏，以给不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求属下们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。
不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击属下的士气，降低领导的信誉。而作为领导，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价都会为下属们不屑，你也就失去了影响他们的力量。
一定不要使好评语泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。
3．奖励“幕后英雄”，防范“假面人”
每个企业都有一些“幕后英雄”，他们踏踏实实，埋头苦干，默默地奉献，不图虚名，没有表现欲。当最脏最累的工作没人愿干时，他主动承担；每天下班前，他总要看看门窗关好没有，电闸拉下没有，尽管没人派他，没人表扬他；领导出现时，他也是不卑不亢，像平常一样……
同时，每个企业也总有一些表现欲很强的人。领导不在时，他们奇懒无比，谁也支不动。领导一出现，他们立刻变得工作非常热情，态度十分谦和，甚至为了表示他们的忠诚，还积极向领导提建设性意见。领导刚一走，他们就恢复常态，拔一毛而利企业的事都不干。他们从不做那些默默无闻的工作，只做能“青史留名”的大事……
令人遗憾的是，有些领导耳朵根软，爱听好话，为“假面人”所蒙蔽，以为他们才是企业的中坚，而忽视“幕后英雄”，这无疑挫伤了“幕后英雄”们的积极性，刺激了更多的员工充当“假面人”。为了激励员工静默而有效率的行为，领导就要找出“幕后英雄”，关心、奖励他们。因为他们才是任何成功组织的核心。
请你回答下面的问题，它将帮助你识别他们。
①谁很少缺勤?
②谁在压力下仍表现优秀?
③谁总是做出高质量的工作?
④当团队需要时，谁愿意为团队努力?
⑤在有人缺席时，谁能为你所信任以填补空白?
⑥谁不必老是烦人家给他建议和指导?
⑦谁能沉默、谦虚到除了他优异的工作外，你根本不知道他在哪里?
⑧领导不在时，谁能做到和领导在时一样?
⑨谁经常主动努力改进自己的工作?
通过这些问题，你会找到“幕后英雄”。接下来就是通过各种方式给予奖励，诚心诚意地帮助他们解决问题，在他们受到攻击时给予支持。现在一些人提出了“不让老实人吃亏”的口号，我想，这应该成为对待“幕后英雄”的行为准则。
对那些“假面人”，你不必训斥他们，只要表现出你对他们没有丝毫兴趣就可以了。你对“幕后英雄”的激励和支持，是告诉部属你期望他们做什么的最好方法。只要你支持这样做，“假面人”会一个不剩的，企业的风气才能变得清新健康起来。
4．奖励成果、目标。而不是一味苦干
“你如果不能在8小时的工作时间内做完你的工作，那么，不是你被分配的工作太多，就是你的能力不够。”这是美国一家工厂主管杰夫的工作哲学。他每天下班之后5分钟，绕着工厂走，将任何还在工作的人撵回家。然而，在他担任主管的三年内，工厂以最快的速度运转，产量很高，工作纪律也相当好。
他的继任者朱利克斯对工作的看法正相反：假如你真想把工作做好，8小时的工作时间确实不够。另外，任何下班时间一到就走的人也不可能有奉献精神。在这种思想指导下，员工们早来晚走，但上班先喝一杯咖啡，再聊天，中午半小时的午餐变成了一个半小时的马拉松式午餐，离下班半小时大家就无心工作了。结果，工作效率反而降低了，产量开始下降。
实践证明：杰夫的做法是有道理的。他迫使员工有成果、目标导向。人人都知道必须在8小时内把事情办好，因此，员工都修成了高效率的工作习惯，但朱利克斯却把成果、目标导向变成了时间导向。一旦奖励给了工作时间长、看起来忙忙碌碌的人，员工们就会浪费时间，以填满冗长的工作时间。我国的企业也有这种状况。由于长期的舆论导向、传统的观念，已使不少领导形成这样的思维定势：只要上班早来晚走、上班忙忙碌碌的员工就是个好员工，却很少有人关注他的工作成果是否突出。令人忧虑的是，目前有因为他们忙碌而不是因为他的工作成果而给他们奖励的倾向。因为临时性、突击性任务，忙碌、加班加点的情况是正常的，但在一个科学的管理体系中，那种情况是不正常的、不可思议的。这实际上是以什么为奖励依据的问题，是成果?还是忙碌的表现?答案是清楚的，必须以成果作为奖励的标准、依据，而不是奖励他们忙碌、表现出奉献、工作过量的样子。奖励成果，你才能得到成果。
下边是几个改变忙碌现象、追求成果的小策略：
(1)将员工安排在合适的岗位。
根据员工的特点、素质进行科学的安排，大才大用，小才小用。对能力、训练欠缺的人，如果想要他们做根本做不来的工作，将会浪费大量的精力和时间。
(2)界定每份工作的范围和量化的指标。
每位员工都应该对自己的工作范围了解的很清楚，否则他们可能重复劳动、白费力气。同时科学地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
(3)让每个人了解他的工作对整体工作有何贡献。
这有两点理由：一是员工明白了工作意义的重要性，会提高士气。二是了解自己工作有贡献的员工，一般不会浪费时间。
(4)对事倍功半的员工。
要给予关注。他们可能养成了不良的工作习惯，可以用关怀的方式告诉他，你希望看到他们以最少的时间和努力，做出最好的工作。你所奖励的是成果，而不是汗水、冗长的时间。
(5)每天保持一段宁静的时刻来筹划。
要求每位员工每天抽出半小时，用来独自思考、反省和计划。要求他们利用这宁静的时刻思量工作目标及达成目标的方式、手段。每天周详地考虑，可以大幅度减少不必要的忙碌。
(6)不做唯程序主义者。
有些事情需要灵活掌握，不必刻板，步步按程序办，这是官僚主义的通病。
(7)假如员工做完工作，就让他们回家。
假如工作性质允许的话，员工完成了工作，为什么还要绑住他们呢?留下，他们只会学到如何浪费时间、为别人制造问题。做完工就走，这也是一种奖励有效率员工的好方式。出席并不重要，重要的是成果。
5．奖励承担风险。而不是躲避风险
卡耐基有一句富有哲理的话：成就最大的人往往是那种愿意而且敢于行动的人，“万事俱备”号轮船永远不会驶离岸边太远的。
你曾经在一个“不准犯错误”的企业服务过吗?这种组织相当普遍。在这种组织内，每当谈到某件事由谁负责，你可以经常听到员工们这样讲：我太忙了。那不是我的工作。这属于某部门负责。你未授权我进行。我忘记了，对不起。我以为你知道了。我没有接到通知。我不是被雇来做那件事的等等。
好的组织会鼓励员工冒明智的风险，给他们犯错误的余地，为员工创造一个可以犯错和成长的环境。
我们有躲避风险的倾向，让我们勇敢地面对风险吧。失败确会造成伤害，每次当你尝试新事物时，你就要面对失败的风险。但具有讽刺意味的是，不冒险却会带来企业所能承受的最糟风险——沮丧、停滞或最终的失败。把躲避风险转变成承担风险者的办法，就是创造一种气氛，让它促进、鼓励。支持冒险的行为，而且也给人从错误中学习的机会而无须害怕受到斥责。以下就是建立冒险气氛的几项关键性措施：
(1)教育员工，明智的错误是进步所必须付出的代价
错误所证明的只是某个人已不再是光说不练。当你试着向前大步迈进时，向后退几步总是免不了的。重要的是，从中汲取教训，并继续试着前进。许多情况下，犯错误越多的人进步越快。
(2)拿自己当例子
主管公开、诚实地说出自己曾犯过的错误，自己如何从中获益的；讲你本来害怕冒风险，但却冒了，而且这样做，如何使你的生活更美好。
(3)敢于冒大风险
有伟大计划的人才会有伟大的成就，当你准备做大事时，就要准备犯大错。记住，哥伦布如果中途返航，没有人会责怪他，但现在也就没人会记住他。
(4)成功要庆贺，挫折也要庆贺
很明显，最大的奖励会给冒大险的成功者，但是，当员工竭尽全力付出却一无所获时，最需要的是支持和鼓励。切忌只顾追究责任，那样的话，员工肯定会为求安稳而失去进取创造精神。美国欧伊达冷冻食品公司的研究部门，每当“完美的失败”发生时，就鸣放礼炮，藉以激励冒险精神。他们认为，研究是一种充满着失败的事业，当一个好的构思失败以后，就等于更多的好构思重新开始了。
(5)不要替别人承担风险，或在事情转坏时替他们开脱
否则，只会剥夺他们从经验中学习的机会，更糟的是，你可能会引起反感，甚至可能会使他们期望下次你也能替他们开脱。除非你愿意做个牺牲者，否则不要去做拯救者。
(6)鼓励明智的冒险，而不是盲目的乱碰运气
承担风险的目的是塑造有创造性的员工和企业的发展，而不是创造莽撞的拼命三郎。明智的冒险行为有下列几项要素：
①没有明确的目的，没有明确目标的冒险行为是盲目的。
②设想最坏的后果，确信自己能承受得起。
③一旦决定，尽其所能，争取成功，惟一的失败是从不冒险。
④发现事情不妙，尽快脱身。像一位哲人说的：假如你和老虎做拔河比赛，自己要输了，在它咬到你的手之前，赶快把绳子给它，你总可以再拿到另外的绳子的。
⑤放松些，潇洒些，学会从冒险中获得乐趣。
6．奖励果断行动，而不是光说不练
几乎每个企业，都有一批“光说不练”的员工，他们知道如何举行冗长的会议，如何写报告，如何分析数字和事实，如何提出建议，并且制造出大量文件。但却不知道如何迅速决策、如何迅速行动。这里面有体制上的原因，更多的是观念上的陈腐，如不敢承担风险、责任，办事扯皮低效率。当然，计划、预测和分析都重要，但是他们似乎忘了更重要的事情——行动。
果断的人，具有实现自己信念的勇气，在竞争中极易占上风。因为大多数人缺乏果断和自信心，无法在需要抉择的时候，将自己的事业或志向付诸一搏。
好的领导不会浪费宝贵的时间整日开会、做分析，而永远不做决定。他们会给予部属决定的权力，以促进创新和成长。他们还会告诉部属：“下定决心立即采取行动，假如没有做好，或是坚持到底，或是决定马上做别的事情。你不会因为不高明的决定而受到批评，但你会因为不做决定而受批评。”为了学会采取果断的行动，领导要做下边几件事：
(1)养成做决定的习惯。刚开始时，你会做几个不好的决定，但以后会有所改进的，经验会使你不断进步，直到你的判断大多是正确为止。做决定只要有一半是对的，就远比犹豫不决而一事无成好得多。
(2)不要容忍反向的决策。你遇到过这样的部属没有?你把问题交给他解决，时间不长，他把问题原封不动地退回来。领导不能容忍这种行为，告诉他，把他能想到的所有答案都记下来，按照合意程度排出顺序。这样他可以强化自己的决策技巧，而且也不会再浪费你的时间。
(3)尽你所能，将你必须做的决定，清楚而简单的记下来，并且设定做决定的最后期限。记下问题的核心，用足够的时间收集、分析资料，然后在期限前做好决定。这样你不致陷人过度分析、犹豫不决和拖延的陷阱中。
(4)在规定的时间期限内，取得你所能取得的最好资料。假如你要等待有足够数量的资料，那你会永远等下去。
(5)尽可能的想出许多不同的选择方案。你如何判断哪个方案是最佳方案呢?你可以采用计分判断，将每个方案判上1到10的分数，选择其中一个或全部。也可以使用平衡表的方法，将某一个方案的所有益处都列在一张纸的左边，所有的害处都列在右边，比较益处与害处，然后做决定。
7．学习外国领导发红包
下属工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上，或者下属为你的事业做出了突出的贡献，那么作为领导，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感觉到，自己的努力不会白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国的企业大多是实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于它可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后只好轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而要倒贴，最后使得奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，领导认为谁工作积极，就偷偷地在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。同时没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖金，得了多少。
其实有时候领导在每个人的工资里都加了同样的钱，可是每个人都可以认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，来争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，而应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
8．奖励的八性
领导巧妙运用奖励的招数，选择恰当的奖励方式比增加奖金的数量更能调动职工的积极性。科学的奖励方式应该具有：
(1)具体性
即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。
(2)及时性
什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因领导经常关心自己的工作而激发出持久的工作热情。
(3)广泛性
获重奖的人毕竟是少数。大奖常常会成为政治性的，而且会使大批认为自己应该得而没有得到的人感到丧气。小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰目标，而不是政治争持的焦点，这也许可以解释少数模范人物易感“孤独”的原因。
(4)经常性
定期的奖励往往会失去作用，因为人们可对它作出预测。不可预期的间歇性的奖励效果更佳，人们为了经常得到奖励就得经常努力工作。
(5)关心性
纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。
(6)多样性
物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性、自立性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。
(7)公开性
奖励应是奖一个带一批，而秘密给奖(如红包)易产生神秘感，增加相互间的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。
(8)合理性
论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力作出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如无奖。
采用灵活多样的授权方式
任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。那么，管理者应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢?
1．充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2．不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，管理者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性。
3．弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，管理者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或暂实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4．制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在管理者授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5．逐渐授权法
管理者要做到视能授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，管理者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
[BT2]做到充分授权，适当控制
设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作；开发利用员工们的知识，是所有管理者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。计算机程序设计员的管理者们对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。这一点在其他领域也一样。例如，工程师和研究人员的经理们发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，经理中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。
这迫使我们反思对管理工作的设想。在工业时代，你被提拔为经理是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者也可以说是“高级工人”。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，管理者也可通过继续学习，获得知识以成为合格的高级工人和领导。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。
不幸的是，一些管理者们仍在这样努力着，他们面对知识的激增做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。无论哪种方式，都会使组织有效、快速运用新知识的能力降低了。
因此，戴明指出：我们必须学会在利用我们不懂的知识时，将决策权让给别人。如何下放权力而又不导致失控呢?
1．把握好你的新角色
为了使下放的权力不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。一些管理者经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。
(1)教师。你的确有必要帮助员工弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题(会对卖价产生什么影响?顾客会买吗?维修费用将如何变化?)。你的角色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。
另外，同所有教师一样，你有责任也有特权使员工激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。你能激发他们变得比他们意料中的自己更好、比理想中的自己更有创造力，使他们超额完成自己原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他的飞行。
(2)侦探。除了老师的角色之外，你还有一个重要角色就是对周围保持高度注意。当你的员工正存紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在当今快速变化的社会中非常有用。
侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往有稍微的不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。但当今的组织需要管理更开放、更迅速变化的周围环境。否则，我们会错失成功的机遇和面对失败的威胁。因此就越需管理者是倡导者，而不是保护者。他并不是对我们的单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使我们的各部门在交易中获胜。倡导我们的部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色将信息和智慧都输回单位，并帮助更大的公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。
(3)煽情者。让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的相关安排，是非常不平常的。例如，一位职员可能对她的收入增长潜力的计划非常热心，但她却可能忘了一个基本的信条，那就是公司正在建立一个赖以生存的顾客群。公司希望不断地卖给他们鱼，而不是教会他们如何捕鱼。
你将扮演一个有意义的角色，那就是使员工关注公司的目标和价值。为了做到这一点，你要像教师一样提问启发性的问题，像侦探一样带来相关信息，同时要对员工的假设质疑。这是你应该说的话：“我能看到这个主意的价值，但是这种技巧不能移植到公司中来。公司和人还不太一样。”不用说，你的员工没有从这方面考虑问题，所以，你需要回到你的教师角色中，帮助她弄清楚如何才能将她的工作与公司的价值相融合。这样，她会做出更大的贡献。
当组织机构的基本规则被违反时，你可能不止一次地不得不说“不”。如果你必须说“不”时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。他可能不喜欢这一决定，但这能让他理解公司是期望他如何工作的，这是一个重要环节。
有些管理者可能担心，对那些已经有声望的知识员工，如果什么事都不按他们的方式去做，将会失去他们。但是，管理者们如果以谦和的方式行事，这种煽情者的角色会产生相反的效果。
通过让雇员理解公司在适应顾客方面的价值取向，你也暗示着会保证她将与顾客一样被同等对待(例如，我们传给顾客知识，也传给员工知识)。另外，你还帮助创造了一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面起着重要作用。
(4)管理者。除了所有前面的角色外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要，已经是招聘过程中相当普遍的做法。这种分权的方式有助于工作关系融洽和发挥员工们的观点。所以，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。并且，这个新角色的一个重要方面是放权给员工们，这是你利用你不懂的知识的一个途径，也能使你因此而成为一个称职的管理者。
2．下放决策权并不意味着全部放权
撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们。员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你下放决策权呢?
这个两难问题解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中。如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。
除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。
为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权将帮你更好地完成你的角色。
有多种途径可以选择下放权力：
(1)技术决策。关于工作本身的决策。它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竞争武器。
(2)行政决策。有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。
(3)管理决策。有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。
一般来说，第一种在技术领域下放决策权是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但是我们必须学会坦然面对它。这样做很有意思，而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不想不放弃决策权时，尤其痛苦。但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。
另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情——运用和发挥他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由管理者来决策。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方而的决策权。
当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：
(1)不是一切，也不是一无所有。如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。
(2)你放手的决策需要能带来不同之处，如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。
(3)你需要帮助员工们改进决策，就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。
3．管理的本质就是控制
控制不是授权独有的，也许授权之后，控制的重要性突显出来，但控制在一切管理之中都是必备的要素。
控制的全部过程包含三个步骤：
(1)确立标准。主管不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”。标准的三点要求是：客观、精确、适度。
(2)对照标准衡量进展和业绩。一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去作过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。
这种衡量常常是一件麻烦事，对有的工作来说，不仅难以制订标准，而且难以评价。例如，对财务副领导或劳资关系部主任的控制工作就难以评价，这是因为明确的标准难以制订，这些主管人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常?工会态度如何，员工的工作热情如何等等。
(3)纠正偏差。精明的管理者总是这样在最恰当的时刻，把可能跑偏的骏马轻轻拉回到最正确的轨道上来。
在现代任何一个管理出色的公司，你都很难想象，如果缺乏一个有效的控制系统，公司将如何运转。因为，现代公司已经变成一台规模巨大的机器有着极为复杂的构造和结构，它的零部件难以计数，而这些零部件往往是充满活力的员工和员工团队，它拥有太多摩擦和出现故障的机会。
着手建立自己公司的控制系统，也许标志着你的公司管理的升级。而且有一点是肯定的，如果你希望自己的公司不断成长地话，这项工作你迟早要做。
4．有效控制的5点技巧
戴明指出，管理者想进行有效的控制，可采用如下5点技巧：
(1)命令追踪。有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。
命令追踪的方式有两种：
第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；
第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须首先明确，他追踪的目的在于：
·控制命令是否按原定的计划执行。
·考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。
·考核下属执行命令的效率。
·反思、检讨主管本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，就不会像那个“老讨厌鬼”一样只注意细节，他的目光会集中于：
·下属所履行任务的质与量。
·工作进度。
·工作态度。
·下属是否有发挥创造性的余地。
·命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达命令取而代之。·下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。
(2)有效的反馈。有效的反馈需要把握如下要点：
·反馈应具体化而非一般化。对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。
·反馈依赖数据说话。不要在“事实”上与下属发生争执，如果你认为工作进展“很糟糕”，而下属认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。
·反馈要针对事件而不是针对人。作为主管，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的主管的做事方式。
·把握反馈的良机。距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，主管这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全地合适，因为这时，下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进。这样，下属会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最为良好的效果。
·反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的。许多主管把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及到下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清主管说的每一单词，却并不理解主管的确切意思。下属满心沮丧地走出主管的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。
(3)监督进度。授权使你的控制发生了微妙的变化，因为授权，你对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显，你必须使自己的控制技巧更加的高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，你得以从具体繁琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。
一个有效的授权主管会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
·监督上作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。
·以适当的方式提出意见或提醒。
·确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
(4)全局统御。如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。
有效的全局统御会在三个层面上进行：
·对组织的控制——高明的主管常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是：各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部就班地运行，在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门既处于自己指挥之中，又不能成为指挥不动的独立王国。
·对工作的控制——主管对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。
·对员工的控制——主管们往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制上，更显示出主管们“方法与艺术结合”的能力。除了选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”，高明的主管会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。