合理授权让部下多磨炼
一个领导，既使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权抓住不放，而事必躬亲。故此，做事有一套的领导，总是找些机会让部下去磨炼，自己落得一身轻松。
在你向目标前进的路上，一定会遭到许多障碍。这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题才是正常现象，所以你先要有心理准备。但作为一位领导，在这些问题发生时，你必须设法解决。
要如何才能保证可以解决这些问题呢?首先你要明白问题可分为两种：一种是不必你亲自去解决的问题，另一种是必须你自己解决的。让我们来看看这两种问题。
很多你遭遇的问题，是应该让团体中其他人去解决的。这里有好几种原因。假若你成为解决团体内日常问题的人，你会发现，团体里其他的人都会将越来越多的问题推给你。没多久，你的全部时间都要花在解决这些琐碎小问题上，再也没有时间来作策略计划甚至是全盘考虑。你会将时间全部用在“救火”上，而且大多数都不是你自己引起的“火灾”。
另一个原因是：你不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些来让属下作磨炼，应训练他们解决问题的能力。很多领导都没有这样做，因此他们成为团体中不可或缺的人。等到有一天，领导无法亲自再解决重大问题，而下属又都无能解决，最后会弄得情势不可收拾，或者是由于下属平时缺乏训练，解决的方式也甚恶劣。
最后，要是你能训练下属都能成功地解决份内工作的问题，他们会有种成就感，更会增加他们的自信。这能加强整体的工作能力。凡是问题你都亲自解决，就剥夺了下属所有这些权益。
不过，这不表示有问题出现时，你只是应该微笑着袖手旁观。当然你得协助那些负责解决问题的下属，在他们提出要求时，你应该提供他们意见或是你的想法。你要尽量让他们容易解决问题。但绝对要将问题留给他们，而不要变成你的问题。正如史密斯将军所说：“领导必须做一个最后问题解决者，这有助于团体的发展和兴盛。”
遇到下列的一些状况，你应该亲自解决问题。
(1)有关领导上层内部的问题；
(2)你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验；
(3)情况紧急时；
(4)属下都无法解决时。
领导授权的类型
授权是领导工作中的一项重要内容。在我国社会的政治生活中，职权范围一般是随着任命(包括选举后任命)而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的副厂长，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。本文所讲的授权，是指一个人当了领导有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。
1．口头授权与书面授权
所谓口头授权是指领导在工作中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或叫随机性授权的一种。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。
2．随机授权与计划授权
随机授权是指领导在工作中，根据某些随机性的工作需要和条件将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。
3．个人授权与集体授权
在公司日常活动中，领导决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权。个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位，而被新领导收回。更多见的则是集体授权，即经过领导办公会讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命同时授权(即明确分工)，也可以在任职后授权，还可以在非任职(即对一般职员)时授权。集体授权属常规授权的一种。
4．长期授权与短期授权
任何授权都是有期限的。以授权的时间长短相对比较，可分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用或相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。
5．逐级授权与越级授权
按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。领导在工作中，一般应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常问题。
以上所述授权的几种类型，在复杂的公司运营过程中，相比较而存在，相补充而发展，很难说哪一种最科学，哪一种可以完全不要。比如口头授权、随机授权决不等于草率和武断。它必须同样是深思熟虑的，它也同样可以是集体智慧的结晶，是集体智慧通过特殊手段的运用。比如一位指挥千军万马的将军，面对瞬息万变的战局，他必须有随机处置权，因而口头授权、随机授权和个人授权对他来说是必不可少的。如果一切按部就班，则会贻误战机，恰恰违背了客观规律。军事工作如此，经济工作也有类似的情况。因此，上述各种类型的授权就应兼收并蓄，取其所长而不可偏废。
[BT2]领导权力运用要点
领导在使用权力时，应选择那些能提高下属工作行为的权力类型。为了选择合适的权力类型及其使用方式，领导必须了解各种权力的使用可能引起的下属的行为反应以及其对组织工作成效的影响。
(1)领导对法定权和惩罚权使用的反应，通常是情感上明显的不愉快、消极的工作态度和较差的工作表现。领导对奖励权使用的效果，取决于奖励的方式、数量、频率、公正性以及奖励对象的特性。若奖励的方式、数量、频率是合理的，符合奖励对象的需要，那么，下属对奖励权使用的反应是积极的工作态度和工作行为。
(2)优秀的领导往往会更多地使用个人权力，更少地使用职位权力。即使拥有较高的职位权力，也不愿以势压人，滥用职权，而是以个人良好的素质去影响、带动和指导下属，并尽可能减少与下属之间的地位差别感，深入到下属中去，加强彼此的信任与合作。领导的职位权力与个人权力是相互联系、相互促进的。一个拥有职位权力较高的管理者，使用说服、商议、劝告、引导等个人权力的方式比职位权力较低的管理者使用这些个人权力的方式的效果更好。
下属的工作态度和工作行为并不完全是领导使用个人权力的结果，而是个人权力与职位权力复合作用的结果。因此，职位权力可以强化或增加个人权力的影响效果，反过来个人权力的有效使用也可以增加或提高领导的职位权力。
(3)领导在运用权力时可参考以下内容：领导个人权力的使用同下属的态度和内心的满足是密切相关的。通常，使用个人权力是通过吸引和感召被管理者的方式来发挥管理者的影响作用的。因此，被管理者对个人权力使用的反应，通常是更为主动和积极的工作态度和更好的工作表现。
领导使用职位权力，则同下属的行为受限制和约束分不开，并同下属的工作职责和义务的规定密切相关。职位权力往往同下属的内心情感和满足感是不相关的。因此，下属对职位权力使用的反应通常是被动地、消极地服从和按职责规定的最低标准进行工作。
领导有效使用个人权力，下属的工作效率才有可能超过组织制度和工作职责所规定的水平或数量。职位权力的使用通常不能刺激下属的工作积极性和主动性；个人权力的使用，包括采用个人权力的方式使用奖励权．则能够激发下属的工作热情。
让你的命令迅速被执行
没有被执行的命令是毫无作用的，因此管理者应当注意让命令有效的方法。
命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。
切记，即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力!
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢?就是因为管理者没有监督自己的命令执行情况。
你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗?不会的，绝对不会的。为什么呢?因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真的贯彻，你必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：“不检查总会有疏忽!”
检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行你的命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。
看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的，你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。
你可以用下面的检查单中的项目去检查和监督你的下属是否在认真地执行你的命令。
1．每天要专门拿出一点时间检查工作
每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查。不要让任何人逍遥法外。
2．在你检查工作之前，仔细思考一下你要检查的重点
在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白跑一趟，下属们也不见得能对付过去，你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
3．要有选择地检查
你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。
检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的下属为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被人家牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
4．要多问问题
要记住，你检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答。让你的下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
5．重新检查你发现的错误
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误。就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别!
管理者在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令要替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，这样大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令、自惭形秽、易失去管理者的权威。命令就是权威，权威服务于管理。请你成为一个管理权威!
大权独揽，小权分散
领导者应该做自己应该做的事，而不应该去做别人可以做的事。
如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好；而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。关于这个问题，毛泽东当年曾经用“大权独揽，小权分散”的原则来加以解决。
哪些是“大权”?哪些是“小权”?对这个问题，不同领导者在实际工作中往往认识不一致，而且掌握起来也不容易。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有人则可能把“小权”也看成“大权”，走上了专权的道路。
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于领导者所处的位置而言。划定大权和小权的时候，首先要把权力囊括的范围确定下来才行。组织中的领导者，其大权和小权的划分差距是很大的。
从涉及的范围来考虑，关系全局的权力，当然就是大权，仅仅关系某一个局部的权力，一般不能说是大权。
从权限的角度来考虑，下级不能解决的问题，必须上级来解决，这应该是大权。如果下级自己能够解决，或者下级自己解决更好，一般都不能算是大权。
从权力的性质来考虑，一般一个组织的权力有三个层次：一个层次是决策权，一个层次是运行权，一个层次是执行权。
所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中的关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局。这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。分散其实也是独揽的条件。什么权都抓，往往什么权都抓不住。决策权应该是一个组织最高领导机构和最高领导人的权力，这是大权。
运行权是这个组织中层机构或中层领导的权力，其中带有垄断性的，可能是大权，但大部分照章办事的正常运行的权力，对最高领导人来说是小权。执行权是基层干部或人员的权力，对中层领导来说，关键性的操作可能是大权，但一般的日常操作则是小权，对最高领导来说，这些当然更是小权了。
对一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以领导人一定要抓住、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
集权和分权还有一层重要意义，就是领导者能够正确处理领导团队内各个成员之间的权力分配问题。
在集权与放权上，领导者的问题有三种：
第一种是有本事，但不放手，这样的人虽然集权过多，但总还是可以干一些事情的；
第二种是自己没有本事，但比较放手，这样的领导虽然放权过多，但由于发挥下级和副手的积极性，也还是能干一些事情的；
第三种是自己没本事，但对他人还不放手，这样的领导最糟糕了，因为他干不了活，还不让别人干活。
因此，作为领导者，你需要冷静地思考自己的权力结构配置问题。
什么是领导的权力?就是别的成员不便行使、不好行使、不能行使的权力。简而言之，领导要努力做别人不能做的事情，尽量不做别人可以做、能够做、应该做的事情。
如果领导不努力去做自己应该做的事情，那么团队就会散下来，因为没有人去统筹全局；如果领导尽做别人应该做、可以做的事情，这个团队也会散下来，因为其他成员会觉得无事可做而消极起来。
另外，“大权独揽，小权分散”也是一个领导者的工作方法和作风问题。在这层意义上来说，集权和放权是主要领导者如何发挥副手和下级的积极性问题。集权而不专权，放权而不放任，才是最好的选择。
用权切莫走上极端
身为卓越的领导，在每天的工作内容中，几乎时刻都在运用权力和影响力，但使用得过多，就会出现滥权现象。为了整个企业，我们应防止走向极端。
某家公司爆发了经理盗用部属的提案而得奖的事件。那家公司规定员工提出改善提案时，一定要在规定的纸上书写需改善的要点，并附上简单的图画。可是，一般员工都不太会画图。因此，经理鼓励部属只要提出构想，然后由他来代填入提案用纸，以及描绘图画。如此一来，他所负责部门的提案件数定能增加。
就在持续着这种作业时，他数次将部属的构想加以润饰，然后以对方的名字提出。但他发现，经过他修正的提案得奖，功劳也算不到他的头上，于是心中逐渐萌发愚蠢的念头。
有一天，他将部属的提案驳回说：“这个无法采用”。可没多久，他以那个构想为蓝本，再添加入自己的想法，这次却以自己的名字提出。当他的提案数次得奖后，部属间开始窃窃私语：“经理的提案最初还是我的想法呢”。于是，经理与部属间感情冰冷，直到这位经理调职后，整个事件才告一段落。
任何人都有功名欲与名誉心，而这些是促使我们勇往直前的动力。领导必须抑止自己的功名心，要有负责与甘当扶持角色的觉悟，这一点十分重要。
领导把功劳让给部属的具体方法如下：
(1)为了更进一步提升部属所负责工作的业绩，领导要积极地给予指导与援助。
(2)为了促使部属的提案或构想能更臻完美，领导必须积极地给予指导与援助。
在领导的指导与援助下，两种情形都可得到好结果。但是绝对不能说：“那时多亏我的建议，才得以顺利进行。”好结果是部属努力的成果，要有把功劳让给部属的雅量。尤其是在第二种情形下，要尽量避免采取全照领导的建议或援助进行的方式，最好由部属自行决定。因为任何人都有虚荣心，对自己的构想总有一份偏爱。
用权时严厉不失公正
在某种意义上说，严厉是领导实现自己目标不可缺少的条件。如果领导对一切事情都采取温和的态度，从不说一句严厉的话，那么部下会因此而怠工或偷懒，而且还会失去对领导的敬畏。因此，作为领导，生生气、拍拍桌子，有时也是必需的，以树立自己的威严。
但是，过分的严厉并不适合现代人的感情，适当的严厉反而更有效果。因此，领导平常应特别注意随时随地制造出使部下心情愉快的气氛来。出现问题时，在了解情况和缘由后，该批评的批评，该表扬的表扬。在温和中不失严厉，在公正中显示严厉。
对部下显示自己的权威，表现出漠然置之的态度是一种有效方法。
国外管理学研究者认为，现代社会中，居上者大可不必去仔细关心四周人的意见，而可依自己的想法行事。与此相反，居下者则必须经常对别人表示关心。因为居下者要经常去揣摩居上者的想法，以便使自己的行动符合居上者的要求，以免引起居上者的不快。
作为领导，只要能适当地运用这种原理，即可有效地对下属显示自己的权威。比如，当部下有问题向作为领导的你请教时，你可以不必理会他的问题，而以自己为中心进行谈话。
“请问总经理，关于明天接待客户的事情，您是否还有其他意见?”
“喔!这件事先不谈，上个月的预算怎么样?”
像这样情形，不论部下是否愿意，都会感到身为领导的你所具有的权威。当然，如果经常这么做，也会造成部下对你产生不信任感，故只能偶尔为之。
总之，任何部门、任何单位的领导，无时无刻都面临着“权力”怎样运用这个问题。既然这个问题存在，领导就应做到心中有数，了如指掌；做到不偏不倚，一视同仁；做到恰如其分，合情合理。
对下属进行有效指挥
管理者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处，或者下级根本不信任领导发出的指令。这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。要向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。
遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况。这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾科卡在福特汽车公司领导和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾科卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
若是指令本身虽然没问题，但大部分下级都没能有效执行，重罚难以执行，因为“法不责众”。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖，这种肯定完成者的处理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。
如何轻轻松松来掌权
“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余、得心应手，才是领导所最关心的。权乃身外之物，用则有，不用则无，轻轻松松来掌权，又何乐而不为呢?只有傻瓜才以权压人，以权吓人，被权所累，整天恍恍惚惚。
作为领导，并不意味着什么都得管。应该大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些本应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。
许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分，他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等用这份材料，你看今天能写完并打印三份吗?”
虽为领导，有时也会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管。聪明的你不会如此受累不讨好的。
一个人遇到的事有大、有小，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占2O％，你以100％的精力，处理好20％的事情，当然会轻松自如了!
记住：杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺!
只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理；但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，厚积而薄发，不失为上策。
糊涂掌权方略
郑板桥的一句“难得糊涂”，使古今中外多少掌权者渡过了难关，使他们进可攻退可守，处理事情游刃有余。仅仅几字便让他们拍手叫绝，堪称制胜法宝，既掌权、又用权，为此又怎能不“糊涂”?
一些领导认为，如果事必躬亲，所有功劳将会归于自己。但是他们没有想到，每一个决定都是有风险的，成功了是功劳，失败了是罪责，光想成功而不想失败，未免过于天真。
将自己推上第一线，固然可以成功时独领**，可是失败时也要成为众矢之的。撇开个人得失不讲，这样对企业毫无好处。如果将权力下放给部下，自己退到第二线，对自己未必没有利。
如果部下成功了，这功劳自然少不了自己一份。姑且不说领导领导有方，至少也是用人得当；如果部下失败了，自己还可以挽回局面，可以干预、调整甚至撤换人员，若能转败为胜，仍不失英明。当上级领导追查下来时，还可以起一种责任缓和层的作用，例如，可以说：“这事我没过问，不太清楚”。“我调查一下，由我处理吧!”，如果再加上一句“这事我也要负责任”，那么还可以令下属感激涕零。
总之，当领导的难得“糊涂”，在有些并非主要的问题上“糊涂”一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，就是人们常说的“大智若愚”。
不过，当一个“糊涂”领导有三点要注意：
1．所谓“糊涂”是“装糊涂”
大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若”字。令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这并不是意味着自己是真的不知道，或者不应该知道，不去了解情况，掌握信息。
2．“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任
而是为了应变，掌握调整决策的主动权。
若要推卸责任，撒手不管岂不更好?另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。
3．可以将事情放手交给下属处理，不加干涉
但是在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。一个领导若事事均要由自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。同时，他要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。同时他自己心里也要明白，有时下属承担责任是为自己作出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。
作为领导一定要会糊涂，更要懂得怎样去运用糊涂艺术，才能成为一位不糊涂的“糊涂领导”。
善于利用手中的权力
“仰仗”一词带有贬意，意为依靠或凭借什么东西来干不好的事。其中，仰仗权力，比仰仗别的东西更为人深恶痛绝。以权压人，仗势欺人，除了让人感到厌恶和反感外，没有什么好处。
领导承担达成企业目标的任务，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。
权力可以用作指示、指导，也可以用以纠正过失。
虽然如此，但如果太仰仗权力，不管什么事都采取过硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。
领导应该认清的是，指责应该是根据客观事实，就事论事，要具有充分的理由。而不应因为是被赋予了权力，赋予了使人服从的权势而滥用指责。
领导只有善于把强制及使人服从的力量深藏不露，才是较为明智的办法。从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度解决问题和争端，才是高明的领导所具备的素质。
本来身为下属的人，就算不喜欢强制，也会有服从的心理，如果领导用一种以上压下的态度对付下属，即使是性格温顺的人也会引起反感。所以领导不能借助权力压人，而应靠本身的威信使人服从才是正确的办法。
当然，对于具体情况应具体分析。对于那些顽固不化、刚愎自用、不可理喻而又盛气凌人的下属，当然应采取强制性的手段，只有这样才能维护企业的秩序和领导的权威。
权力是力量的源泉。但是当它使用在责备时，只会招来对方的反感，助长其反抗心理，使领导失去依赖。权力是必要的，但不是万能的，权力需要施行，但不能滥用。
领导要自立，要建立起来自己的人格权威和技术权威，而不是依靠权力来刻意扩宽与下属距离的那种权力权威。否则，一旦失去权力，就会成为一个人人鄙视的废人。
魅力比权力更重要。放弃权力的滥用，把精力放在建立魅力和威信上，效果会好得多。聪明的领导应在务实的工作中，通过一点一滴，通过自己能力的施展，通过自己良好的品德风范，逐步建立起自己的威信，树立起形象，展示出魅力。
有了威信，大家才能信服你，你的计划才能得到有效的实施。这时，你具备了无形的感召力，你所作出的决定，才会得到大家一致的拥护，大家才会信任你，齐心协力按你的决定去做。你的决定所取得的良好效果，会得到大家一致称赞，你的威信同时也得到进一步增强。
不讲方式地随意使用权力，只会使领导失去威信，自信心下降，而学会如何巧妙地使用权力，建立起领导威信，才会使工作做得圆满而成功。
权力是一把双刃剑
突出领袖气质必不可少的一部分是看起来做起来都显得有权威性。尽管权威性看起来是一种根深蒂固的个人方面的特性，但一个具有大将风度的领袖都是从一件件小事把权威积累起来的。
一只山羊爬上一个农家高高的屋顶上，其下有一匹狼走过。山羊以为自己居高位，狼莫奈它何，便骂它：“你这个傻瓜、笨狼。”狼于是停下来说：“你这胆小鬼，骂我的并非是你，而是你现在所站的位置。”
用这则故事来讽刺那些以头衔压人的管理人员，真是再恰当不过了。尤其是那些升迁快速的领导，难免会自命不凡。其实，他的升官很可能是运气好，或者按顺序轮到他。然而，他本人却以为是由自己的才能及努力所赐，因而，难免造成一种自大心理。这种人常常以其头衔自豪，妄发言论或任意否决，平日好管闲事，走起路来神气十足，不可一世。
因为有了头衔，纵然毫无实力，仍会有些狐群狗党围绕在身旁。就像蜜蜂飞向花朵采蜜一般，这些部属也是为了获得一点点利益，才如此趋炎附势的。当你尚有头衔时，经常可以听到部属阿谀的话，一旦你将离职，这些部属就会如海水退潮般地离你而去。这种情况还算是好的，若你将届退休年限，他们必视你为全然陌生之人，再也不多加理睬。
领导者对于自己的头衔，也就是自己手中的权力，必须认真地对待。不要一朝权力在手，便做中山狼的角色，好像是有权不使，过期作废。把自己的权力看作自己身份、面子的象征，每天在下属或群众面前拿足面子，摆足架子。相反，领导者拥有权力的时候更要注意不要把它当回事，只把权力当作身外之物就可以了。“权乃身外之物”，应该成为领导者对待权力的正确态度。这就要求领导者在与下属的接触中，在使用权力的时候要注意以下几点：
1．物极必反，不要对下属做强硬的压制
某公司有一员工利用休息时间在草地上练习网球，一时没打好，球打伤了马路上的一位老人。这家公司立即下令严禁在休息时间运动。压制员工除了说明管理人员本身的无能以外，只会引起员工的不满，甚至影响工作情绪也说不定。因此，管理者应当做些铁丝网或栅栏，使员工安心运动；或设置简便的运动设备。总之，光是看到不好的一面而加以强制，实在不是正确的解决之道。
2．闻争则喜。鼓励部属中相反的意见
喜好强调“人和”的管理者，通常不愿看到部属之间发生任何争端，当部下彼此间稍有异议时，便会埋怨：我们应该相互合作才是，怎么这么缺少团队精神!这类主管忘记了一件最重要的事——一致的意见不见得就是最好的。当部属对你的方案没有异议时，并不能证明这项提案就是完美无缺的，也许他们只是不好当面批评。妥协或折衷，并不代表调和或完善。要知道良好的相处，往往不是因为相互忍让而来的，反而是争吵的结果。
3．语言得体，学会使用让下属满意的命令方法
这里有一个命令的技巧：5W＋H＋L。它是指why(目的)、who(主体和客体)、when(时间)、what(内容、)、where(场所)、how(方法)，具备以上六者就是完整的命令或报告。但你再加上love(情感)，如：“我知道你现在确实很忙，很不好意思，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让部属感到你站在他的立场并为他着想，而心甘情愿地让步。用命令不如用上面的话更能使部属为你效劳。
珍惜并谨慎用权，不可轻言放弃
不是每一个人都有获得权力的机会，不是每一个人都能享受拥有权力的感觉，也不是每一个有权力的人都能够珍惜所拥有的权力。
珍惜权力就是谨慎的运用自己的权力，不要对权力视作儿戏，但更重要的是不能轻言放弃权力。
狮子爱上了农夫的女儿，请求农夫将女儿嫁给它。农夫既不忍心把女儿许配给猛兽，又不敢拒绝，就想出了一个方法。当狮子来催促的时候，农夫对它说：“我很愿意将女儿嫁给你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它们，我女儿立刻与你结婚。”狮子立刻答应了，回去剪掉它的尖牙和利爪。可是如此一来，农夫就不怕狮子了，当狮子再来的时候，农夫就用木棒把它赶走了。
这则寓言告诉我们轻易放弃已有的力量是一种不智之举。对于一个领导者，切勿轻易放弃自己的实权，否则一旦失去，再想索回，为时已太迟了。
领导者授出一定的责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。总的说来，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。
这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，领导者保留的权力内容不尽相同。
但一般说来，第一，领导者应该保留对该系统工作任务的最后决策权，即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
领导者授权并不是放弃领导，而是为了加强领导，对领导来说，把权力放下去，并不是坐享其成，大功告成。而是要加强监督和控制，建立有效的反馈系统。一旦发现问题要采取相应的措施，及时给予解决。对影响目标的局部现象应立即协调，对进行中出现的错误应迅速予以纠正，对不称职的下级可将权力收回另授予其他下级。至于收与授的时机，则应由领导随机处置，切不可朝令夕改，更不能迁就行事，以免影响大局。
学会拒绝下属和别人的某些要求
要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。
下面是一些你非坚持立场不可的例子：
1．不能批准员工休假
有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已经安排给其他员工休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
2．员工要求加薪或升职
遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。
特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，最好如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
3．员工要求改变上下班时间
照顾子女、交通问题以及其他事情常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们渡过困难当然好，但不一定总能行得通。
关键是怎么说“不行”。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。
具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所做的努力也有助于消除员工的怨恨。
有些时候，准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其是确定上下班时间。
有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
4．员工要求调到另一部门
如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
5．其他部门向你借人
为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：
会不会使你人才短缺?
在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力?
被借调过去的员工本人会有什么想法?
其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空当?
你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了?
短期借用有没有可能衍变成长期调任?
答应了这一次，有多大可能还会有下次?要记住，一次说“行”，很自然他还会来找你。
即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让上司了解有关情况为好。这样就不会让人有你人手富裕的错误印象。另一方面，即便有充分理由拒绝借出员工，怎样拒绝对方依然至关重要，因为：
首先，你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。
要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不要求雇个临时工?”他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，表现了你的合作精神。