做一个会派活的领导
授权的目的在于使自己由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转化，授权才能走上合理、有效的运行轨道。
《三国演义》第一百零三回讲的是诸葛亮与司马懿对峙五丈原，司马懿久不出战令诸葛亮毫无办法，于是派人向司马懿送去女人衣物，意在激其出战。
司马懿佯笑受之并探问孔明寝食及事之烦简，使者曰：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上者亲览焉。所啖之食，日不过数升。”懿顾谓诸将曰：“孔明食少事烦，其能久乎?”
就在此后不久，诸葛亮终于心力交瘁，星落五丈原。其实，在蜀营中也有人深知此理。主簿杨颙就曾劝诸葛孔明说，管理制度上，有明确的等级分工。就像治理一家的产业一样，一定要让奴仆们各司其职，主人才能从容自在。如果一家的主人亲自干所有的事，一定会“形疲神困、终无一成”。
杨颐讲的实际上就是授权的道理。这道理看上去极其简单，做起来似乎也不太难，但实际操作中并非如此。经常有人今天看了本讲授权的书，明天就下决心分派工作，两天以后，又一切恢复原样。这是什么原因呢?原因通常有三种。
1．诸葛亮式观念
“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也。”只可惜，这种鞠躬尽瘁的思想至今仍为诸多领导者奉为楷模。
2．赫鲁晓夫式观念
“我的下属都是些笨蛋，有跟他们解释的功夫，我早就干完了。”那些自以为聪明的人都会跳进自己设的陷阱中。
3．武大郎式观念
“让下属干得越多、越出色，就越显得我无能，我这位子早晚会被他抢去。”彼得·德鲁克曾经说过“其实，没有一个管理者会因为下属能干和有成效而受到利益上的威胁。”
事实上，不管怎样巧妙地使用时间，怎样压榨自己的精力，一个人能够承受的工作量都会有个极限，睿智如诸葛武侯者也不例外。因此，如果想成倍地提高效率，必须毫不客气地借用他人的时间和智慧。
授权的关键在于领导者要对自己发出的命令进行追踪，以确保命令得以顺利实行。命令追踪的两种方式：一是命令下达后一定时期，领导亲自观察命令执行情况；二是由下属定期呈报命令执行情况。有效的反馈应把握具体化，要依赖数据说话，反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的，反馈要针对事件而不是针对人；要把握合适的反馈时机。
领导者应根据授权任务，对工作进度进行监督。在监督过程中应注意尽量不干涉下属具体工作；在有必要的前提下，提出意见或建议；确认绩效，兑现奖惩。适当的授权在使领导者工作效率大大提高的同时，还具有不可替代的培养和发现人才的功能。这对一个组织的巩固和成长是最为重要的。
“越权”即“越轨”，小心“出轨”
作为领导者，既要大胆负责，敢于用权，但又不能越权行事，尤其是不能居功自傲，违抗命令。
领导者有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。领导者的实际权力超越职位权力的现象，叫做“越权”。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。
1．不该决定的问题，不可擅自决定
领导者的主要职能之一就是决策。决策，简言之就是作出决定。一个组织单位内有着基层、中层、高层等不同层次的领导者，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。
比如在一个企业中，基层、中层和高层不同的领导者所解决的问题就不同。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障、原材料、设备供应不上等等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等等。高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职工培训、选人用人等。
不同层次的领导者，应该只决策本层次工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是“越权”。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。
在正副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职领导者对全面工作负责，副职领导者负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
2．不该管的事情。不可插手管理
领导者应该做领导者该做的事。而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，惟有自己才是最有事业心、责任感的。
这样的领导者总是企图把别人装进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。他管的倒不一定是“闲事”，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的领导者以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕赔了，什么都去管。在他看来，什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
3．不该执行的任务。不可越俎代庖
领导者叫苦不迭的就是“忙”。正当的忙是应该的。但是，对有些领导者说来，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是领导者必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”；忙于具体管理而忘记了领导者的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等属于领导的本职工作。
别相信权力是万能的
权力能让领导者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。
有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，领导者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。
一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为领导的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对领导活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。
因此，在许多人的眼中，领导就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，领导者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相联的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。
所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个领导者的时候，不光意味着权力，更意味着责任(和职务相关的责任)。职责不光是指你“管”的范围。举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。
不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。
1．权力不能带来激励
人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。
很多领导者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗。实际上你知道下属在想什么?他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。
2．权力不能使人自觉
权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢?
3．权力不能使人产生认同
有些领导一拍桌子：就这么定了!一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢?秦始皇没能做到的事情，你能做到吗?
4．权力对下属的影响有限
有个小故事非常经典，说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑，有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎!你怎么不笑啊?”那员工只冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”
在今天，“领导”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。
“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。
领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。
布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠领导者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。
一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以永续的成长与发展。
领导切忌自己大忙特忙
所谓领导就是领导，做的是领导的事情，就是通常我们所说的，领导是干大事的人。如果一个领导被琐碎的事情缠得焦头烂额，那么他将在自己的岗位上无所事事，甚至一事无成。
艾柯卡曾先后担任福特汽车公司的总裁和克莱斯勒汽车公司的董事长。他因领导才能出众，管理成就卓著而蜚声世界，曾被美国总统里根聘为“自由女神像百年纪念委员会”主席，获得了极高的声誉。
艾柯卡说他自己领导企业的主要成功经验就是：“我觉得一名管理人员如何发动另一个人去干，他就做出了很大成绩，要使一个企业运转起来，发动人就是一切。”他认为领导对于下属不只是发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。艾柯卡把这些称为是“通向领导职位的秘诀”。这也就是说，领导者如何广泛地调动下属及全部职工的积极性，是一个管理者之所以成功的秘诀。
然而，领导者常犯的一个禁忌，就是抓住权力不放，认为只有自己大忙特忙，办公桌上文件堆积如山，他要逐件快速地处理；电话铃响了又要亲自去接，当机立断，马上解决；顾客有抱怨，他也亲自接见，满脸笑容应付，订单之事也要亲自出马，发生了对外交涉的事宜，也要亲自处理等等。大事小事都要事必躬亲，这样的领导常常是忙忙碌碌、累得要死，而下属却无事可做，其结果只有领导一个人大忙特忙，而实际收到的效果往往事倍功半。究其原因，就是因为领导没有授权，以此激发下属的潜能，调动下属的积极性。
针对这样的情况，领导者要想使自己摆脱这种尴尬局面，使下属们积极努力工作，就要注意通过以下措施赢得他们的信任和支持。
给下属委权。那些整体忙碌的领导多是平庸之辈，要想自己从事务堆中解脱出来，提高工作效率，就要善于冲破繁杂事务的重围，把部属能胜任的工作放权给他们。这不仅使部属有一种成就感、责任感，而且亦能解脱自己，用更多的精力去谋划大事。
竞争用才。善于运用竞争的杠杆是现代领导的一个基本素质，而现代科技、经济的竞争实质上是人才的竞争。美国钢铁企业家卡内基说过：“把所有的工作、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的人员。四年后，我将仍是一个钢铁大王。”
挖掘下属的潜能。首先，为部属创造一个良好的工作环境，使人精神饱满，效率倍增，反之，则易消极怠工。其次，人尽其才，才尽其用。根据部属的实际情况，适时安排能胜任的工作。再次，适当调整部属的工作，以防骄傲自满产生而怠工的心理。
最后，领导者还应该注意对下属关心体谅，与人为善。没有什么比关心热爱自己的部属更能调动部属的积极性了。许多人都想同领导建立一种特殊的默契关系，希望受到特别注意，那些埋头苦干的人，更需要在工作中体验人与人的友爱和慰藉。领导者就要善于采用爱抚、亲和的艺术，理解、关心、信任、宽容和尊重部属，有意创造部属心情舒畅的氛围，从而为提高管理效益而服务。
副职要学会揽事不揽权
少说话多办事，是一个领导应该具有的作风。权力也可以等同于一个人的魅力所在，如果一个人千方百计地为了揽权而不择手段，还不如把事情揽下来。
在单位做副职的领导，最需要清楚的一点是要明确自己是正职的助手，自己应在正职授权的范围内工作，分清哪些问题该问该管，哪些问题不该问不该管，忠于职守，按职责办事。
在领导集团内部，对重大问题经集体讨论做出决定后都有明确的分工，副职就有了行使自己职权的“地盘”，副职在自己的“地盘”内要积极主动行使职权、决断问题，协助正职，对完成总目标提出意见、建议和要求。而对担任副职的人来讲，最为忌讳的是越权揽权。
所以，副职领导一定要注意揽事不揽权的原则。所谓揽事不揽权，就是副职要区分不同情况、不同时机、不同场合，多干实事，而不要越级行使权力。这可是个原则问题，千万不要违背。越权理事违背了组织原则，会影响班子团结；另一方面也容易使别人怀疑自己是争名夺利，这有损自己的威信。
副职所揽的事主要有三种：
一、多揽琐碎小事。小事是相对于全局、大事而言的，它和全局、整体性的工作属于主要矛盾和次要矛盾的关系，小事解决得好，有助于大事的解决。
二、多揽“难人”的事。在领导实践中，常常会遭遇一些牵涉范围广、耗费精力大、需要解决的时间周期长的事，这时副职就应积极主动去揽事，在正职同意的前提下将问题全盘揽过来，一抓到底。
三、多揽棘手的事。当工作中遇到特殊情况和棘手的事情时，副职应主动为正职排忧解难，使之解脱事务的缠绕。
一般来讲，会揽事要注重四点要求：
一、上级领导在场时，要尽量“减少当面揽事的情形”。尤其是当你的工作能力比正职强时更应注意这个问题；当正职接受上级的任务后还没来得及分配，副职应主动揽出任务的一部分。
二、工作进程前期要多揽事，大功告成的后期少揽事，以免引起正职和部属的猜疑与误解。
三、对一些一时难以明辨是非的棘手问题，副职应挺身而出，甘当缓冲环节，使正职有更多的时间和回旋余地，以便制定处理问题的方法和对策。
四、多揽小事，少揽敏感性的事，以便使正职有足够的时间去抓主要工作，从而减少矛盾。
甩手不管与事必躬亲都是不可取的
“甩手掌柜”的领导方式很容易使权力系统失去控制。同样，一个领导者如果不能改变“事必躬亲”的工作方式和方法，就会陷入纷繁琐事之中，虽忙忙碌碌却很难出成绩。
在今天的社会环境中，一个领导者如果不能改变“事必躬亲”的工作方式和方法，就会陷人纷繁琐事之中，虽忙忙碌碌却很难出成绩。即使是日夜操劳，也不会让大家满意。
领导者在权力分配的过程中很容易走入两个误区，一是甩手不管；一是事必躬亲。
在日常工作中，我们经常看到有些领导者很洒脱，言必称“我是甩手掌柜的”。
份内工作经常推给别人，什么事情都叫下边去干，自己只会打着官腔，讲一些在任何场合都适用的空话和套话。这是典型的“在其位不谋其政，司其职不尽其责”。
一个领导者如果过于超脱，缺乏脚踏实地的工作精神，一味地当“甩手掌柜”的，时间长了，不但本职工作疏忽了，对组织内部的情况更是心中没数、一知半解。
根本不会知道组织发展的进度如何，也不能及时解决已经出现的问题，更不能发现可能存在的隐患。
由于总是高高在上，长期脱离实际工作，最终只会形成“瘸子打围坐山喊”的局面。
这样的领导者实际上就是一张相片成了摆设。很多事情都是习惯成自然，一旦权利丢失，再想收回就很难了。各种关系和机制已经形成，就什么也指挥不动了。
另外，这样的领导者由于不实实在在地抓工作，大权旁落分散给下属，由于彼此难于协调沟通，下属们很难从全局的角度思考问题，经常是互相牵制，顾此失彼，以至互相拆台的情况都时有发生。
如果下属的素质和能力再比较低，又没有人统一指挥，那后果是不堪设想的。太平天国领导人洪秀全，攻占南京后，贪图安逸享乐，“僻处深宫，从不出户，人罕识其面”，很少过问政务。把军、国大事全权交给东王杨秀清处理。
东王杨秀清很有才干，但是居功自傲，专横跋扈，滥用权力，甚至上逼洪秀全，下压有功的将领。
北王韦昌辉更是阳奉阴违的野心家，利用天王洪秀全想恢复权力的机会大开杀戒，终于演变成血腥的内乱。虽然内乱被平息，但是洪秀全在权力问题上却走向了极端，从最初的撒手不管，演变成处处监视。于是，又出现了翼王石达开率精锐部队出走的恶果。
由于洪秀全对领导权力处置不当，使太平天国从胜利进军的局面，走向防御困守的被动局面，最后以失败告终。可见，甩手不管的领导者不是徒有其表，就是把工作和事业搞砸。
与甩手不管相对的是事必躬亲。不可否认有些工作在特殊情况下需要领导者亲临现场指挥。
但是大多数情况下，领导者还是尽量不要越俎代庖做“份外的工作”，以免种了别人的田荒了自己的地。
后人评价诸葛亮的时候，总是在感叹“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟。”
诸葛亮为报刘备知遇之恩和托孤之重，以“臣鞠躬尽瘁，死而后已”的决心和态度，事必躬亲。“受命以来，夙夜忧虑，恐付托不效，以伤先帝之明”。
结果反而没有搞好蜀国的战略规划，在人事安排上更是遗患误国。以至劳累过度，54岁就英年早逝了。读史之人每每到此抱憾不已。
在今天的社会环境中，一个领导者如果不能改变“事必躬亲”的工作方式和方法，就会陷入纷繁琐事之中，虽忙忙碌碌却很难出成绩。即使是日夜操劳，也不会让大家满意。因此，领导者在权力分配过程中，一定要控制好“限度”，尽量避免走入“甩手不管”和“事必躬亲”的误区。
[BT2]应该尽量将工作做适当的分配
一个人能处理的工作量有限，一个人不可能包揽所有事务。聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在的时候，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的管理者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，管理者把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。
聪明的管理者都会将一些简单的上作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方而下工夫。换句话说，管理者必须做一些计划性的工作。如果管理者整天忙于事务而无法对将来作计划，那么什么事情也做不好。
某企业业务主管的桌上有着堆积如山的文件，他常常被工作压得透不过气来。参加了经理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件为员工做一详细的说明，经其说明后，每个员工都能愉快胜任。
主管的桌上再也没有堆积如山的文件了。企业内的工作进行得很顺利，主管还得到上司很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。
这么一来，这位主管就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。因此，管理者只要向员工说明眼前应该处理的文件，然后把事情交给他们处理，自己就有了充裕的时间，就能全力策划新工作，从而提高了整个团队的工作效率，书省了时间，节约了成本，同时也避免了一些摩擦。
在实践中，为什么对某些人来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢?
下面就是些可能的原因及相关的解决建议。
1．求全求美的思想作祟
如果你把一件你可以干得很好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，或者做的不如你精细。——所以，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得像你自己做的那般好。这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的了呢?如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢?
2．担心比你做得好，而最终取代你
如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作；而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东两，也给自己腾出时间来从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。
3．如果你放弃了你的职责，你将无事可干
因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆大点的小事也不愿放手让别人去干。然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，也会增加你分担你领导工作的机会。
4．你没有时间去教别人如何接手工作
在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。也许在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。
5．没有可以托付工作的合适人选
这是主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是说没有这样一个人可以来承担这项工作，而是这个人要不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作派下去让别人来干，那么，在你花一番时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可以克服的。你要对付的第一件事也许就是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么?如果你确实有理由担心，在你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果确实没有可以托付工作的人选，而你自己又已经超负荷运转了，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。
领导授权的程序
领导授权的程序一般分为三个步骤：分配责任、授予权力和监督检查。
1．分配责任
分配责任历来是重要的步骤，因为授权就是为了下属担负起责任，责任是内容和实质，权力是形式和手段。没有责任，权力就是毫无意义的东西。责任就是工作任务，领导要为下属清楚地描述他们所应从事的任务，这种任务要分配得非常明确，不致使下属在工作中相互推诿扯皮。这是需要领导在授权前再三斟酌、广泛掌握信息、充分听取意见的。诗人有句名言：“功夫在诗外”，领导也应把大量工作做在授权之前。分配责任还不仅于此，能为下属明确工作任务，这只是完成分配责任这一步骤的一半，而更重要的另一半，是向下属指明完成该项任务后应获得哪些预定结果、达到什么目标，包括近期目标和长远目标、分目标和总目标。可见，分配责任绝非简单的事，一个领导要把工作任务分得明确合理，就必须通晓事物的性质、特点，把握事物的发展规律，才能理顺关系，不致使下属互相扯皮。因此，领导在分配责任时必须明确：
(1)下属应负责从事的活动范围和任务；
(2)下属应达到的目标；
(3)检验下属工作的标准。
2．授予职权
授予职权不是简单地放手让下属工作，允许下属相机行事并让他制定必要的政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行领导的必要权力和义务。因此在授予职权的过程中，领导可注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作规则；二是领导要把握下属的工作进程，及时给予必要的人力、物力、财力等条件支持。
在制定大政方针、提出工作规划的环节中，一要要求下属拿出一个完成任务达标的有效方案；二要审议并修改下属的方案，并对各个环节进行论证，与下属达成一致意见，并拿出行动原则、大政方针；三要指出应注意的隐患和问题，提出预防办法，授予随机处置权。
在支持下属工作的环节中，要使下属明确领导的意图，获得必要的条件如人、财、物、信息，及时予以引导、指点和协助，必要时追加授权。
3．坚持请示汇报制度，及时检查监督
有效的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督这一步骤。下属有义务向领导汇报，下属的汇报义务是授权的本质要求；既然授了权，就要汇报尽责的情况；没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下属凭兴趣可干可不干的事情。既然授了权，下属就必须负有向上级汇报工作进程和结果的义务。理论上，下属进行汇报多半应是个自动过程，自觉自愿地进行，而且是授权程序中顺理成章的延续部分。但在实际工作中，下属并不总是自觉自愿地汇报。因此，一要建立健全请示汇报制度，以制度来约束下属养成自觉自愿汇报的习惯。二要体谅下属工作中的困难，经常请示汇报，是为了便于对下属监督检查。监督检查不是简单地打棍子，下评语，而是为了上下沟通，上下一心，形成合力，共同完成工作任务。因此，对下属工作中出现的问题，领导要敢于承担责任，同时给予下属必要的条件和支持。通过经常的请示汇报、及时的监督检查，指导下属的工作。
避免授权中的错误
在实践中，许多管理者发现，授权中的失误主要表现在以下几个方面：
1．授权责任不明确
授权前必须做好准备。但许多管理者没有系统的授权计划，导致工作分配不当或挑错了人。
在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，就能够纠正这个问题。
2．抓住权力不放
最大也最普遍的问题是，管理者给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。
3．缺乏必要的说明和解释
不少管理者随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的效果，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。
4．被授权者缺乏自主权
常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以至于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时管理者对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做。
5．缺乏必要的监控
对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。既不要以为把任务布置下去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握不好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。
很多管理者不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些管理者却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。还有不少管理者不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”，“也许这项工作不太现实”。我们知道，过与不及都是不可取的。
6．不愿评价和肯定下属的工作成绩
不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事管理者又重做一遍，这可能破坏上下级之间的关系和相互信任。
如果得不到管理者的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。所以，管理者应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。
如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果。工作容易管理了，提升机会也更多。所有人都有收获。
如何控制授予下属的权限
在许多情况下领导都不得不使用“钦赐上方宝剑”这一做法，来帮助员工顺利完成领导或上级交给他们的工作。在这一过程中，员工们依据领导授予他们权力的大小而超越个人权限开展工作。很像以前御封钦差大臣，一时间身价百倍。
实际上如果领导能够在日常工作中适当授权，往往可以减去正常程序中的重复无效的环节，很快地提高工作效率，所以不要总把领导的权力当作你个人的特权，只有当权力在更多的需要它的情况下发挥作用的时候，权力的好处才能充分地显现出来，才能更大地提高部门运营速度。
一般情况下，授权出于以下两种原因：
(1)打破下属心理的障碍及建立自信心。前面有关自信的话题中我们谈到过，当员工经历过一个遇到困难、惧怕困难、挑战困难、克服困难的过程后，自信心就会大大提高。但员工们在惧怕困难、挑战困难这一心理变化上是不能完全依赖个人的勇气和旁人的鼓励的，更多的时候，他需要一些实质性的物质帮助。授权是这一类中最简单易行的方法之一，同样的道理，授权也是激发员工创造性的一种方式。当员工被授予了某种特权可以不顾一些死板的规定创造性地发挥的时候，往往可以做出一些出人意料的创造来。
(2)基于组织的需要，在工作上使授权者找到从属关系，使下属清楚自己的责任。这是一种专门用来调整企业内部关系的方法，同时明确了这一特定情况下员工的职责范围。
正是由于以上两个方面的原因，领导决定将一把“上方宝剑”授予你器重的一名员工。但是你又害怕由于授权不当带来一系列的麻烦，那么在你冥思苦想之后，看看除了以下这些要点还缺些什么：
·1．要确定授权的范围
授权后最大的顾虑就是员工手持“上方宝剑”为所欲为，这是授权主要的负面影响之一。所以在授权的最初就予以明确权力范围。把可能会导致滥用职权的权力限度降到最小，纵然会造成损失，也不至于太大。
2．要用书面的形式写出来
这往往是许多领导容易忽略的地方，万一出了问题查无对证。书面授权可以让你和他以外的第三人，有机会参与到过程中来，甚至可以参与评判。另外，书面授权的内容一定要详尽，主要有授权的双方、时间、限期、目的、具体权限，还有一些后备问题，比如一旦出了问题责任谁来承担等等。换一个角度来说，就是让授权规范化，避免口头授权容易疏忽的问题。
3．授权后仍有适当的控制
这样的控制基础是有效的监管系统，让员工的主要行为都呈现在你的眼前，对于问题严重的地方及时地出面予以制止。能放能收，游刃有余，才会显得出领导的运筹帷幄。
4．要能使每个员工有晋升的希望
要能使每个员工有晋升的希望，以激励整体士气(鼓励每个人自愿担任更艰巨的工作)。在许多员工眼中，领导授权于某人，就是他不久就要升职的前兆。所以用授权方法吸引的同时也是帮助员工敢于承担和解决工作中的困难，不失为一种激励员工的好办法。
5．不可授予零星而不完整的职权
这一点的意思是希望领导们在授权时不要将权力割裂。权力的魅力就在于它可以控制一定范围事物的发展情况。而当你好心地将权力“一人一杯羹”的分发给各个员工时，权力根本无法有效地发挥出来，反而会使工作进程更加复杂。
既然授权有这么多的学问，那么你在授权之前是否应该缜密的思考一番呢?不过也不必过于“惜权”，也应该让员工们尝一回使用权力的快感。对于成功的领导来说，大胆的授权的基础就是仔细地考虑对员工和自己的信心。
别把权力捆在身上
愚蠢的领导因害怕一旦授权员工，就会危及他的职权，所以事无巨细都要自己揽起来，往往吃力不讨好，影响工作效率；而聪明的领导，把权大胆放出，又懂得如何监控。
成功的领导应该掌握授权的方法，摆脱事必躬亲的积习。计划一经提出，你就该考虑谁可以做这件事?何时可以开始授权?怎样授权才能最快地实现计划?这些问题一旦有了答案，你就可以决定，是由你亲自来做这些事，还是授权下属去做。
要尽可能将每件事情授权给能做的下属去干。特别是对有些做起来很费时的工作，更该如此。领导要做些最高层次的工作。有时间还应该深思熟虑一番。但是，不能将那些你不愿意亲自去处理的事授权下属去做。比方说，惩罚就需要领导亲自操刀，绝不能推给他人。对机密大事也必须亲自出面处理。否则一旦出了漏洞，后果不可挽回。故此，权该放则放，该收则收，别只顾揽权影响大局。下面我们看个成功例子：
台塑集团企业董事长王永庆最让人钦佩的就是他拥有一套战无不胜、攻无不克的“台塑管理模式”。该模式对员工的训练与培养方面让人叫绝，王永庆说过：“企业要养成力量，再雄厚的财力也不足恃，主要还是人的养成。如何开发个人的潜在能力，使之充分发挥，是今后领导的重要课题。”
王永庆进一步分析说：“大家都曾有这种经验，那就是尽管单位的人已经很多了，可是一旦遇有事情，就感觉缺人，弄得非常伤脑筋，这就是平常没有培养新人的缘故。说到培养新人，谁都认为很重要，可是临到自己头上，大多数的人都没能认真去做，这是因为对别人的基本能力与学识缺少注意、了解，恐怕别人做不好，所以不敢放手让别人去试试；结果弄得苦了自己，而有能力的人才，也不能被发掘出来。”
王永庆表示：“我们应该回想自己当初接手一件新工作之时，也会惶恐不安，不知自己能否胜任，抱着诚惶诚恐的态度，小心翼翼地摸索、努力，才逐渐由生手、熟练而深入，最后做得胜任愉快，反而觉得别人是外行。这种经验正好说明了人才是靠工作磨炼而培养出来的。因此，我们必须从工作中培养新进人员，让有能力的人显露出来，发挥所长。”
总之，台塑对人才的培养，除了吸收新员工外，最重要的是，以企业内的管理实务作为员工训练的教材，合理的工作安排，适当的培养训练，以及公平的考核评定，这就是人事管理所追求的目标。
防止授权失控和失衡
所谓失控有两层含义：一是权力授出后，领导对下级没有约束力和修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使了上司的职权。必须看到，授权应是单向的，即由上而下的。要防止出现逆向，即下属越权的现象。下属越权的表现有：
(1)先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
(2)设好“圈子”，片面反映情况，让上级领导往里面钻，出了问题责任由上级负担。这是一种“巧妙”的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
(3)斩而不奏，封锁消息，自己说了算。
(4)向上司的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司信息间隔远，了解下层情况周期长的局限，取得间接上司的支持，以“上方宝剑”迫使直接上司就范。
越权的危害是明显的，一是损害了直接上级领导的威信；二是容易使工作脱离既定的轨道，产生失误；三是下属越权后，往往不能对其行为负责。因为本属上级领导的职权范围，下属偷偷地以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。这就是“架空上级”。如不加以控制，就会出现混乱的局面。