别让人偷你的时间
我们当然知道，时间是最宝贵的东西。就像作家亚诺·班奈特的描述那样，时间可以被称为是一切事物不可或缺的原料，有了时间，一切都成为可能，没有时间，便一无所有。
如果我们找到一个方方面面都很符合我们的用人标准的人，是不是就万事大吉了呢?好像还没有，我们还得看看他们会不会支配时间。我们可以不想在自己的身边有一个时间黑洞。我们经常听人把“时间就是金钱”挂在嘴边，人生所有的理想、目标都要靠时间来完成。而在时间的国度里没有贫富、也没有愚智之分，不论天才还是白痴，对所有人都是公平的，没有人能拥有特权——可以得到额外的一分钟。
不管做什么事，我们都习惯性地把时间挂在嘴边，用时间来切割每一个步骤与动作。看起来，时间是一个具体存在的东西，但是，没有一个人能真正看到、听到、闻到时间。有些心理学家便指出，时间是一种概念、一种衡量的系统，是人类为自己设定的界限藩篱，用来主宰操控人生的工具。
虽然时间不会说话，我们也从来不知道它究竟长得什么模样，但是，我们对时间却拥有知觉。常听人说，欢乐的时间易逝，沉闷无聊的时间却漫长得难以忍受，这些都是一种感觉。我们每一个人都养成自己对时间的态度，这种态度就决定了我们分配时间的方法。
举例来说，一般人对于安排好的时间和未经安排好的时间，前者比较容易受到重视，后者则常常被人忽略。这就好像一个律师的时间通常被认为比较紧凑，家庭主妇的时间被认为比较自由，不受约束。因此，律师的时间总是得到更多的重视。这就是一种时间感觉的问题。
排定的时间表往往被认为更具生产力，更具有价值。还有，愈长愈模糊的时段，愈容易被人忽略，所以，大多数人在乎“每天浪费几小时”，而不会去思考“浪费了几天”或“浪费了几年”。
美国行为心理学家吉姆·罗思研究指出，一般人对时间的运用管理，大致可分为4种不同的态度——游**者的心态、朝九晚五的时间管理者、工作狂、开明的时间管理者。他分析这4种人的特性分别如下：
1．游**者。完全忽略时间这回事，他们选择的生活方式是愈没有组织愈好，他们让生活漫无目的地飘**，如果他们有工作，通常都为时短暂，因为他们反抗任何组织、任何控制时间的企图。吉姆·罗思称这种“沿着生命的公路流浪”的生活态度，将阻碍一个人获得进步，无法游**出更好的生活。
2．朝九晚五的时间管理者。在现实生活中，这种人占最大多数，对时间的态度介于游**者与工作狂之间。这种人似乎在温和的压力下运作得最好，他们一次只能处理几件事，到了晚上则希望能无牵无挂，好好地与家人相处，但又常常事与愿违。因为，他们认为追求成就必须付出代价，所以只得在某些方面作出牺牲。
3．工作狂。对这种人而言，工作永远不嫌多，他们可以每天工作12小时以上。不过，工作狂不一定是赚钱最多的人，因为他们往往是喜欢工作更胜于工作的成果。他们马不停蹄，只有在睡意被驱散、享受被拒绝以及更多的任务被达成时，才会感到满意。
4．开明的时间管理者。他们也是吉姆·罗思认为最理想的一种人。他把时间分配给生活的每一方面，甚至安排出无所事事的时间，容许自己偶尔也作个游**者；他也和朝九晚五的人一样，知道限制工作时间，但他会把时间分配给其他有价值的事，例如家庭。他绝不怕长时间工作，有时候他也是个工作狂，但只有在必要时才如此。开明的时间管理者讲究使生产力倍增的方法，他注重工作时间内的生产力而非投入更多的工作时间。
想要学会管理时间真实并不难，时间管理专家至少可以教会你50种以上的方法。但是，问题的症结与重点往往不在技巧，而是价值观。不论你是属于上述4种里的哪一类人，如果你自认时间老是出差错，你就应该回头检讨你的价值观与人生目标，列出哪些才是你生命中最重要的事，至于那些不重要的，就把它从你的时间表中删除吧!正如吉姆·罗思所说：“无论如何，一个人为财务和事业付出的代价总该有个限度，当其他重要的价值因为物质成就而被牺牲时，就该设定这种限度。”
如果你不能掌握时间，时间就会反过来掌握你。关键在于，究竟是谁来掌握谁。
当然啦，我们的主要目的还是用人，我们需要会支配时间的人，而不是被时间支配的人。否则的话，我们就等于给自己挖了一个时间黑洞。
耳边风很凉
有些人除了善于编造谎言，还善于编造和传递谣言，以达到中伤某些人的目的。对此，作为领导你要坚决杜绝!
喜欢捕风捉影的人，通常只要知道了一点皮毛，就会以自己的方式下结论，而这类人多半也是自我中心较强烈的人。
在企业界，有这种毛病的领导为数不少。他们只要稍稍听到一点风声或小报告，就会信以为真而妄自猜测。某公司的人事科长，向来有“顺风耳”的外号。一次，分公司的人员出差到他那儿，无意中说“这两个星期以来，A经理一直都在发脾气”，他就马上拨电话到分公司，向其心腹询问，又向其他人套话：“近来你们经理和处长是否处得不太好?”一些不了解他的人，就会一五一十地告诉他。他就将这些不确实的消息概略地组织一下，并加上了自己的结论，到处传播。
不知有多少人，就在这种不负责任的谣言之下做了牺牲者。偶尔打打麻将，或打高尔夫球，都会被这种人说成“这家伙老是在玩”；而与女同学或妹妹逛过几次街，就被批评为“他女朋友很多”等。
喜欢打小报告的人，不可避免会被冠上“搬弄是非”的头衔。一般而言，一些保守而颇具权威的机构，较易产生这类喜欢造谣的人物。而活泼、民主的公司内，这等人士很容易被一脚踢开。关于这一点，领导的责任很重大，要经常留心流传于员工之间的谣言，对那些造谣生事者要提高警觉，彻底扫除这种败类。
万一不幸，自己成了谣言中的主角，绝不可慌张，一慌张就容易束手无策，成了俎上之肉，任人宰割。应该不为所动，保持冷静的态度，只要自觉无愧对他人之处，即可泰然处之。
杜绝谣言，关键是如何处理谣言的编造者和有意的传播者。
炼铁成钢
不要以为身为管理阶层，就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面偷懒，但了解下属的性格，而做出适当的调配，这方面绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些上司喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你”。试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使企业领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是企业领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。
如果你在领导岗位上超过两年或以上，仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，因为这只是显示出你的管理方法失败。
事实上，无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗?”前者是典型的指示口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为上司用询问式的口气指示自己，有一种被尊重的感觉。
同样，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等。对方有被重视及不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前，无形间给与他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
别和下属隔堵墙
善解人意，是衡量企业领导是否从心理上打动下属的一个重要方面，惟其如此，企业领导才能深人下属的心灵深处，真真切切地把下属当做人来任用，力戒把下属当做机器人摆置。可以这样讲，惟有善解人意，才能用人至深。
作为领导，到底你对自己的下属认识有多深?即使曾在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其，自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧!结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，一个主管对他的部属未能有充分的了解，实在不是很意外的事。
作为领导，应时刻不忘提醒自己对部属“毫无所知”，怀有这种态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，才能真正了解下属。
一个领导，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。有句话说：“士为知己者死”，充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为公司尽全力。如果领导能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的领导。
假如你自认已经了解部属时，实际上你只是初步了解而已。如果连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当领导。不过，了解部属的真正意义在于知道部属内心世界。领导若能与部属产生心灵共鸣，部属就会感觉到：“他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解部属。
有了初步的了解，充其量只能说是了解部属的某一面而已。当部属遭遇困难时，若能事先预测，而给予适时的支援者，才算更深一层的了解部属。
了解了部属，要知人善任，使部属能在工作上发挥最大的潜力。知人善任，就是对下属能力的充分肯定，也是对其工作的有力支持。
总的来说，领导与部属彼此之间要有所认识，相互心灵上地沟通、有力地支持，尤为重要。
所谓“闻一知十”，指在知道一件事之后，马上能联想到其他有关的种种事情，像这种人，通常为领导人员所欣赏。令人遗憾的是，通常领导总是要求部属做到这一点，但自己却往往无法做到。
一个人生经验丰富，有学识、有修养的领导，对于部属的困难，必定能够轻易地观察出来。“我懂，你想说的话是……我答应你。”像这样能体察部属困难的领导，才是位真正的好领导。
好领导和部属之间只有一线之隔，坏领导和部属之间却隔着一堵厚厚的墙!
要的就是发挥下属的干劲
年轻的下属最难用；但是用得好，他们又往往能使出最大的劲，为企业做出最大的贡献。所以，切记不要忽视对年轻下属的使用!
年轻下属通常分为3类，第一类充满求胜的欲望；第二类做事得过且过，常想着要自立门户；第三类随波逐流、唯命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。
无论属于哪一类型，他们均同是拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲，是你不能逃避的责任。帮助下属发挥干劲至少有3种方法：
1．给与一些较重要的工作：许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些则被闲置。
2．给与下属适当的座右铭：有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些处事技巧的隽语给他们：让他们知道凡事按部就班，瞄准机会，不应乱冲乱撞，坏了大事。
3．少贬多褒：年轻人的自卑心极强，被上司称赞，就会喜不自胜；被贬则没精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。事业心强的年轻下属，都会把自己的想法提出来，祈望得到上司的认同，从而肯定自己的才能。遇到这种类型的年轻下属，领导有福了；因为这等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。愚蠢的领导肆意地驳回年轻下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看；对于年轻下属来说，这是一种侮辱——表明自己在上司心目中毫无地位。
当你发觉有年轻下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听，眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也答应将他的建议收在档案中；倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊，丙却成为一副机器，只是做而不懂建设。年轻人的记忆力较强，好奇心也较大，对于新事物较容易接受。领导若雇用了职员后，光是在其身上取得好处，而忽略灌输更多知识，则是不可取的。现今一切求速成，许多领导在聘请职员时，均要求对方有一定的专业知识，旨在上班的第一天就对公司有建树。这是一种急功近利的错误。
上司应对年轻下属进行有步骤的指导，包括效率与质量并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多实践，缺一不可。
鼓励年轻下属学习不是单凭说话，而是要实际行动：例如亲自传授一些心得、开办一些短期课程、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使年轻下属了解上司是一个言行一致的人。对于工作效率质量，不但有所保持，且要求不断提高。
对年轻下属，切忌滥用高压政策，因为，在任何环境之下，对下属采用高压政策，只会培养出两种性格的人：不是反叛型，便是奴隶型。
反叛型的年轻下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和质量都只属表面性质，后遗症却多着呢!例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并给公司带来损失。
要使年轻的下属积极投入工作，首先要让他们明白工作的意义。让他们知道他们的工作步骤与公司效益有关。另外，领导应懂得针对年轻人崇拜偶像的心态，让一些具有专业知识的人引导他们。这个角色可以是领导自己扮演，也可以指定一些资历较深的下属担当。
由于年轻下属是最难使用的，所以用好了他们，你这个领导便可以一当十了。确实，企业领导要想调控好下属的潜在势能，必须关注年轻下属这个非常强大的工作群体。在年轻人眼中，工作即是效益，或者说，工作即是价值。企业领导正是根据年轻人求职、任职的工作观念，充分激发出年轻人所具备的才思与热情，使得他们形成一个有凝聚力的“工作族”。有了这样一群“工作族”，企业就会充满活力，加速企业目标的推进；特别是如果这群“工作族”能够与经验丰富的其他不同年龄的员工融为一体，那么，企业就会形成强大的竞争力。因此，企业领导力戒以所谓缺乏经验、身心不安、疏忽大意等理由，轻视年轻下属的潜在势能，否则就会失去最有活力的人力资源。
给你一张西餐的菜谱
不知道你有没有看到过这样的招聘启示：
诚聘总裁+
[GK2][HTK]……
应征者须具备下列条件：
一、与政府关系良好、有人事管理经验并能拟定长期发展计划、熟谙国际金融事务。
二、熟悉政府立法和行政机构处理本地、区域及国际事务之作业程序。有从政经历者优先。
三、有处理国际业务的经验，能搜集全球政治、经济各方面的情报，并加以综合分析。
四、曾采取集权化的财务控制，谋求公司的利润，保护投资人的权益。
五、能给予员工安全感，并且乐意与部属共同拟订管理决策，分享管理权力。
六、待遇面议，但以不超过政府的规定为标准。[HK]+
也许上面这则征聘广告看起来有点荒诞不经，可是据专家估计，几年之内高阶层管理人员却都必须得具备这些条件。
未来领导人才的资格问题已逐渐成为引人注目的话题。荷兰、丹麦的管理机构曾经纷纷针对未来管理人员的数量和素质做进一步的探讨，商业学校也将课程的重点由其他科目转移到政府、社会对企业施加压力的问题。
瑞士钦德国际公司专门从事人事顾问工作，其驻布鲁塞尔办事处经理卡瑞曾指出：“目前一种完全不同型态的领导人才正在酝酿，许多公司都在寻找新的领导人才，这个现象确是以往少见的，他们希望能够罗致精明能干、处处主动的青年管理人员，40岁就能接替领导的职位。”
公司慎重考虑未来的领导人选也不是没有理由的，美国凡德华特大学管理研究所创办人兼所长安索夫解释道：“许多机构现在都面临着日渐扩大的挑战和危机，这种局面远非一般人所能应付，而且此一情势必定会持续下去，所有的公司目前都陷于空前的困境中。”未来的领导必须要使用政治手腕来解决股东、职员、政府、消费者、环境保护委员会和其他团体各方面利益冲突所造成的困扰，也必须和员工们分享更多的权利与责任。
瑞典雇主联盟领袖林荷姆说：“开会也好，让员工参与决策也好，都不能解决问题，我们得在管理方面做大幅度的改变，主要的压力并非来自工会，而是政府以立法规定员工必须参与决策，德国和瑞典就是最好的例子。”
行政领导得把自己的组织视为社会的一主要部分，而非一个孤立的集团，而赚取利润的企图也应该是以对整个社会的责任感为出发点。德国一大工会的领导人罗德洛提出警告，他说：“经理人自以为是赚钱机器的时代已成历史了。”
瑞士食品业巨擘雀巢食品公司董事长佛格特，曾在一所国际商业学校IMEDE的毕业典礼上，对可能成为高阶层领导人才的学生们发表谈话，他预言道：“很可能将来你们不单是由公司的股东所选拔和任命，你们的下属也有选举权，领导的职权不是由上司赋予，而是来自下属。抗议的观念使得个人变得更为强硬，这种情势可能会促成西方国家集体主义的盛行，企业决策将视不同集团的利益是否能协调而定。”
为了使学生们能有更充分的准备以迎接未来的挑战，IMEDE特别着重公司政策和策略计划等课程。此外，像挪威奥斯陆的北欧管理学院，就特别重视公司与政府及其他团体的关系，去年美国哈佛商业学院增开了一门企业哲学和一门社会责任的新学科。
欧洲和北美许多公司的行政领导都支持这些课程，哥本哈根的丹麦管理中心举办了一连串的会议，参加会议的人员计有一百名，此项会议主要是探讨未来管理的趋向，最终的结论是“高阶层管理人员的使命会有重大的改变，以往他们只是一个例行公事的决策者，而将来他们会成为更有条不紊的政策制定与计划研拟人员。”
美国路易斯大学企业管理教授马希斯调查了121位行政领导，请他们列出未来5年内最重大的挑战，他们提到环境的改变、政府的限制、针对情况的变化拟订政策等，至于过去5年里最重大的3项挑战中，环境和政府这两个因素却占其二，另一项“经济情况”的挑战却被预拟政策所取代，降至第6位，落在“授权范围扩大”与“财务控制”两项之后。
荷兰一所管理机构最近提出3，600美元的征文奖金，征文主题是关于企业领导未来的功能、地位和使命。阿姆斯特丹一位从事大众运输业的经理奥斯华德赢得首奖，他强调：“未来的行政领导必须为自己的所作所为而向社会负责，同时也向下属负责，他不能再自私地独断独行，一切举措都应该考虑到对别人的影响。”他又说：“过去资本缺乏的时代，金钱就是力量；人手不足的时候，劳工就是力量；而我相信现在我们已经迈人社会至上的阶段。”
德国雇主联盟主席兼宾士汽车公司主管社会责任事宜委员史莱尔也赞同地说：“行政领导不能再拘于事业的小天地里，只管处理公事，提高效率而已。未来的领导人必得自动自发地分担公司对社会的责任。”
美国宾州大学华盛顿学院系统科学教授艾克夫也曾提出警告说：“未来行政领导的权威是建立于领导、协调能力以及组织众人的才干，而非仅仅执行任务而已。达成公司所属社区的发展目标也是一项日趋重要的职务，否则外在的压力和限制将会日益加重。
由于政府施与公司的限制日增，行政领导不得不提高工作效率。都柏林爱尔兰管理学院一位校董甘宁指出：“行政人员应该设法了解政府的组织结构及决策制定的程序，研究应透过何种途径发挥公司的影响力，并且从政府某一部门观察一项决议或禁令如何传达至其他各部门。”
英国经理人协会董事希尔垂斯说：“首先我们必须拟定政府的干涉并不是多此一举，未来的管理人员得刻意训练自己成为社区中重要的一员，以谋求社区的福祉为职责，同时还要使人们了解他个人领导的能力是经由不断的训练而得到的。”马希斯也认为：“公司的董事愈来愈像个政客，要经常和公众打交道，他们不再是神秘人物。反而成为典型的外向性格的人士了。”
至于未来的高阶层领导必须具备何种学历和专长，真是众说纷纭，莫衷一是。一家总部设于伦敦，专门发掘行政人员的公司——罗勃李国际公司董事长罗勃阿克说：“许多公司都希望能延揽熟悉通货、汇兑、金融机构和国际性财务组织的人才，未来的行政领导一定要能够预测外国货币的稳定性，及各种通货的涨跌的时机。此外，他们还得顾虑政治干扰和暴力事件是否会切断与客户的联系，而建厂地点也得远离这些地区。”
甘宁则表示：“行政领导应设法了解不同经济学派争执的论点，以及各方面对政府提出的建议，更须留心公司的会计制度和通货膨胀所造成的影响。”
英国管理协会业务及国际事务经理布瑞警告道：“身为行政领导，如果不能巧妙地处理数字问题，只好另谋高就。至少他得懂得销售和生产成本的比例、现金回转率、增值等的意义。”
马希斯也说：“技术能力之外，还应有高瞻远瞩的见识，譬如说，人们对责任和自治的要求愈来愈高，而严谨的财务控制也必须斟酌行之。”
英国克罗瑞德集团董事长艾德渥兹却认为：“未来的领导人物不会像从前一样只受过单一的市场或财务训练。生活环境和领导职务都愈来愈复杂，我们再也不敢把领导位置托付给一个只凭专门技巧取胜的人员。”
史莱尔则相信：“所谓了解现实的人都会被讲理论的取代，一般说来，这些人才均来自大学。”全录荷兰分公司经理莫德说：“行政领导要有见识，对情势变化敏感，善于接纳意见，能与各阶层的人打交道。”莫德是荷兰管理研究学会主席，该会已经决定深入探讨未来行政领导的资格问题，他并且说：“国际业务的成长也有赖具有国际性眼光的行政人员，将来会有更多的公司迈向国际化，而组织也日趋复杂，每一个国家，每一条生产线都随时需要制订决策。”
钦德公司布鲁塞尔办事处经理法根也说：“五年前每家公司都积极征求能操外国语的人员，可是现在的情形已不是单纯的语言专家可以解决的，当今的行政领导必须有精通不同文化的经营能力，大家不再提起民族性这回事了。”身为钦德公司的行政领导，目前每日得接见英国人、瑞典人、德国人各两位，及法国人、美国人、瑞士人、澳洲人等各一名。法根又说：“通常一位高职的预备人员必须接受国际商业学院的训练，而且在外国担任过要职才行。”
钦德公司东京营业处主管水谷说认为：“日本的大公司都把四十岁左右的准经理送到国外分公司去，不是去受管理训练，而是担任行政领导，这种做法不仅可以让他们对公司整个的经营情况有所认识，更可以增长他们的见闻。”
最重要的是未来的行政领导应该要有远见。艾克夫说：“在目前的环境里，能解决问题，把握机会并不能算是控制得宜，计划仍是需要的，它不仅能应付一时的情势，更是一种具有创造力的行为。计划和管理必须要予以系统化。采用各种训练和技术。行政领导设计并且管理这些系统，使他们发挥作用替公司擘划经营，把问题和机会视为一体，列人动态的决策系统中，行政领导设计出一个理想的途径以达成目标，领导人员以一个积极的领导人和参与者的身份不断地介入活动，而非只滞留于权威或产品消费者地位。”
奥斯华德则说：“事实上，行政领导已经不再拥有足够的知识，可以做成正确的决定，多年以来，公司纷纷雇用专家，以借重他们的学问，现在则要靠行政领导来运用这些知识了。”许多专家都同意全录荷兰分公司经理莫德的论调，他说：“也许这份职务由一个人负责是太沉重了一点。”
克罗瑞德公司的首脑，现年45岁的艾德渥兹说：“我相信将来我们不得不把工作划分开来，事实上有些大公司已经采取了这项措施，譬如说，公共关系和与政府的联系愈来愈繁重，我觉得这份责任应该交给一位专职的董事长负责，好让行政领导能专心地经营业务，公共关系和公司的业务完全是两回事，我不认为有人能同时兼顾两者。”
不要忽略落选者
为了公司的利益，最好尽快为空缺的职位找到适当的新任人手，让业务得以顺利推进，以免其他同事长期分担过重的工作。同时也是为了公司的利益，以有效率与亲切的态度，尽快写信答复那些应征而落选的人们。要是疏忽了这一点，可能使应征者对公司产生不良印象。
有些公司为了避免跟落选者打交道，在登广告时只写收信的邮政信箱号码，对公司名称秘而不宣。也许还有其他理由要求应征者向某信箱号码提出申请文件。不过这样一来，一定有很多合格的应征者裹足不前。
“国际管理高级主管雇用会报”曾对263位求职的经理人员进行调查，发觉接受询问者3／4不愿意向不透露名称的公司求职。麦金托斯是英国一家有名糖果制造公司。该公司人事经理郗汉姆说：“有一次我们试以邮政信箱为应征地址，广告登出去以后，反应非常差。后来只好用公司的名称重登一次广告。”
蒲鲁布莱是英国一家征募咨询公司。主持人蒲鲁布莱说：“大凡投函应征的人都想知道用人的公司有甚么职位出缺，工作的地点以及待遇如何。”因之，应征人的广告如果措词明确，可以引起广泛的反应，同时也可产生抑制作用，让不合格的申请人知难而退。
适时刊出广告也很重要。如果你打算在几份报纸上登广告，最好能安排使这些广告在同一星期于全国各地见报，这是缩短挑选程序的上策。这样一来几乎所有应征者在两周内可以全部确定。于是适合的应征人很快就可以脱颖而出。
最有潜力的人选——你可以挑出少数资历、经历、待遇要求均适合空缺职位的人选。在劳力缺乏的国家，最好把显然不合格的人们剔除一旁，其余的人一律归入适合的范畴之内。
应以最快捷的方法与顶尖的应征人选取得联系，打电话给他，或去函邀他约期面谈。这样做除表示公司对他有兴趣，也可以加速递补空缺的处理程序。要以企业组织的姿态催请几位顶尖的应征人尽快接受面谈的邀约，但也不可流露出迫不及待的模样。这些人应在两周内完成面谈。
可能的人选——这一组男性或女性应征者并非空缺职位的理想人选，只因他们具有其他有利的资格或原因或许能胜任这个空缺。最好写一封信向他们表示谢意，同时暗示由于应征非常踊跃，在处理过程上也许要费一些时日。这意味着公司已收到对方的申请函件，并且公司对他们的经历、资历尚有兴趣。万一那些顶尖的、最具潜力的人选中并无合意者，仍可再向这一组人员继续展开遴选工作。
遭剔除的人们——任何一则征聘广告必然会带来许多显然不合格的人士。有一种人遇到机会就应征，希望或许其中有一次申请能为人接受。另有一些人企图说服征募单位认为他们是上驷之材，尽管他的经历与资历没有一样符合要求。
国际海斯公司是设在英国的一家经理人员咨询机构。根据该公司常务董事戴尔的经验，有时应征某一空缺的人员显然不合需要，不过也可以由人事单位加以研究，是否在公司别的部门能找到另一合适的职位。戴尔说：“但是要立即告诉这位应征者，公司考虑给他安排的是甚么职位。”
假如当时没有适当的工作机会，亦应马上寄一封私函给不合格的应征者，解释未能录用他的理由何在。
发出这类函件要迅速而且扼要，使得受信的人一眼就明了不合格的原因何在。可能是“对销售缺乏经验”，或许“对此一职位的索酬过高”，或者“此一职位需由拥有工程学位者担任”。未能聘用的理由应与执行本职的实际需求相关连。
女秘书可以记下要点，草拟一封回信，对申请者投书求职致谢，并指出由于何种原因未能借重他的长才。有时可能告诉申请人他的简历资料已纳入人事卷宗中，遇有适当职位出缺时再行考虑。
公司对于那些不殚繁琐，投书应征的人应予以回信藉示礼遇。海斯公司常务董事戴尔说：“连致谢函也不屑写的机构，有一天总会关门大吉。”何况，敏捷地向一位赋闲中的单位主管写一封富于同情心的回信，必然会赢得对你们公司的美誉，虽然实际上是打他的回票。
有位很有经验的职员记得曾向某一国际公司申请地区管理处的工作。他收到一封友善的回信，婉言谢绝他的申请。不多久，在报章杂志上他发现该公司另一部门悬缺求人。基于上次经验他决意再次寄出申请函，这次他如愿以偿。据他顶头上司表示，这位仁兄一干就是十多年，是位得力的人员。
应征事求人广告者可谓形形色色，未必可以全部纳入以上三种型态。其中有些人提供的经历资历不充分。假如申请人似乎具备潜力，则应立即跟他取得联系，要求他提供所短缺的资料。举一个例子，如果空缺需要非常熟练的技术，那么就应该知道申请人的确实工作经历，而非泛泛的说明。
此外，还有一些姗姗来迟的人，广告刊登三、四周后才提出申请函件。如何应付这一类应征者端视当时的应征情况而定。如果此际已经挑出若干最具潜力的人选，至少自函件上看来是如此，莫如写一封信回说是遴选工作已近尾声，歉难考虑。
假如发觉这位动作迟缓的人具有突出的资历，可能是公司所物色的人，就在处理程序中使他后来居上，并且加以解释。原则上空缺应尽快补充，万一有机会让另一位好手加入竞赛，则不妨使遴选过程缓一两个星期。不过主办单位也要注意这位姗姗来迟者也许并不像早先所假许的那么潜力深厚。
面谈宜及早举行，纵使在广告刊出的同一星期亦不为过。专家指出，预定面谈人数的多寡视应征人的能力与数目而定。美孚石油公司英国分公司人员征募经理左维特认为，在60位合适的应征者中，他可能邀约7～10位接受面谈。英国卜里赛公司的人事主任罗吉斯说，若有100位应征者，他也许挑选其中最具潜力的15～20人前来面谈。如果仔细说明一个职位的要求条件，那么应征人数就会锐减，不过申请者多半是自信可以担任空缺的人。遇到这种情形，罗吉斯表示他可自20位应征者中挑选10位面谈。他还说：“如果只有八人应征，我就统统找他们面谈。”
麦金托斯糖果公司人事经理郗汉姆说，候选人应邀前来面谈时，“公司应妥为接待，切勿流露出接待应征者是打断日常工作的讨厌神情。”要记住当你仔细端详一位候选人时，他也在仔细端详公司的一切。
面谈需要的时间约一小时至一小时半。罗吉斯认为初次面谈旨在“建立良好的沟通机会。”戴尔说，面谈的目的是为了尽量认识这位申请人，设法了解从履历表中无法辨识的成分，譬如为人与个性。此外，也应利用面谈的机会，把公司与工作职位的性质充分地告诉申请人。最好做到双方满意，申请人认为这是他愿意干的工作，公司也认定找到了胜任的人选。
美国罗素雷诺经理人咨询公司英国办事处的主持人吉尔宾补充说：“要跟申请人讲清楚下一步是什么。”
下一步是把候选人精简为最具潜力的顶尖人选，通常是两、三人。这两三个人还要接受更久、更深人的面谈。说不定让他们通过一番测验程序，并且把可能在一块儿工作的同事介绍给他们。许多公司在这一阶段往往要跟曾经雇用候选人的机构从事细节的查询。
纵然只剩下待决的少数候选人，公司也应审慎考虑对申请人所做的种种要求。蒲鲁布莱回忆说，有一次某公司曾要求候选人主办一项新的市场研究。一位候选人接受一连三天的面谈，要求他草拟一份推销策略。等人家提出策略报告以后，就加以斥退。候选人心有不甘，写了一份抱怨函，主办单位最后才给予报酬以补偿写作报告花费的心血。不过这家公司在候选人心目中留下极坏的印象。
一旦完成严峻的面试后，理宜从速决定聘雇的人选。美孚石油公司人事经理左维特说：“最后一名候选人离开办公室后，你应该心里有数，谁是你想聘用的人。”一旦遴选到适当的人才就应当立即跟他磋商。蒲莱赛的罗吉斯经理认为，最后约谈时是提议请他考虑接受职位最理想的时机，因为如果他的确是个人才，也许不只是你这一家公司想要罗致他。罗吉斯说：“要趁约谈的时机把这份工作的优点讲给候选人听，好引起他的兴趣。”
他又指出，经过几番面谈，用人单位应能自候选人处获得迅速的答复。他至少已经历两次面谈，心里应该有数是否想干这份工作。如果他需要三思而行，应该给与短暂的时间，容他考虑是否接受这份职位。罗吉斯觉得：“公司提出打算聘用的意图以后，候选人最多有一周的考虑时间。假如他表示需要三个星期，那么他可能是想利用新职位作为跟老雇主讨价还价的凭藉。”
不过也要公平地对待一位打算辞去现在职务另就新工作的人，在进行体格检查以及安全调查期间，不能期待他立即辞去旧有的职务。
候选人既已表示接受录用，应立即通知其余候选人职位已经递补，在信函中应对他们有意担任这份工作，并耐心等候敬致谢意，如果其中有特殊专长的人才，不妨附以鼓励的语句，希望等公司有其他工作出缺时再安排雇用他们。
写信给最后的几位候选人时，可以透露决定最后录用的人选十分困难，这也有意想不到的作用。倘若中选的人上班一周后，发觉他不适现职或立刻辞职，这时就可在少数候选人中再择人递补，而不必从头再来一次。