何必事必躬亲
有些老板做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
一位老板就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌上公文成堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。
我曾与他谈论，觉得他做得太多。他说，员工没有办法做得像他一样好。
我向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，则他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好?充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
要做到充分授权，必须有下列几种理念：
1．员工是工作的伙伴，是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，乐于永久和公司一起奋斗，公司才能稳定成长。
2．每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力竭也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
3．让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要让员工有学习与犯错误的机会，由错误中记取教训，学习经验。
4．细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意?还是疏忽?或是不懂?除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。我常说，事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
5．世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列3个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则(也就是说问题解决之后，公司将会获利)、不赚不赔的原则(问题解决后，公司没赚到钱，但也没赔钱)、少赔为赚的原则(既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决)。
有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就可什么事都不闻不问。譬如，某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么?原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗?
授权就是让员工有自主权，他们好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的真义。
在员工方面，需要强调的是“三要”：要克尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，员工有犯错的权力，承认并不再重犯同样错误总比掩饰错误好。
理想的领导者
一位经理应该耿直而忠诚地执行上司交代的任务，但不是说他应该像没脑筋的机器人那样，盲目地去执行。如果他是个好经理，他一定会仔细考虑结果的。
不论地位有多高，人总是会犯错误的。而董事长也是凡人，也可能会出错的。身为经理者，如果发现上司交代的工作中，有错误或遗漏之处而不提醒上司注意，就不能算是耿直或忠诚，而成为冷眼旁观的迂腐人物了。
第一流的经理人员，宁愿属下员工率先指出他的错误，而不愿意事后让公司受损。
判断一个人是不是或将是不是好的领导人才，第一种检验方法是：看他独立思考及活动的能力——他应该有才智及能力去产生构想、发展计划、制定方案、解决困难及适应情况。而不必不断地向上司要求指示。做不到这一点的人就不是个好领导，而只是个办公室里的跑腿者。
一位朋友是如此勾画理想企业家的：
“我手下的主管们应该是这样：当我一月初一上午九点，把他们叫进办公室告诉他们：‘老弟，我们公司已经做了很多年香肠了，去年利润是100万。今年我决定不想做香肠了，咱们开始改做螺丝钉和螺丝帽吧。’我的主管们都微笑点头离开我的办公室，以后就不再看见他们，直到12月31日下午5点，他们回到我的办公室告诉我：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行50％，而且利润比上一年高3倍。”
当然，这位朋友的话只是个美梦。但它向我解释了处理事务应有的方式。好的领导人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。
一位领导的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的领导人才，一定要像统治者一样能统御及思考。不幸的是，很少人是天生的领导者。但是大多数有才智及意志坚强的人，能培养发展出领导者所需的特质，足够去处理在他们事业中可能遭遇到的情况。
不论一个人怎样去学习领导能力，他都会学习到一些基本定律，既适用于商场，又适用于战场。这些定律可决定一个人领导能力的高下。在这些定律中，有5点特别重要：
1．亲身示范，是指导及激发员工的最佳方法。能够对属下员工讲解示范的领导，必能备受爱戴。
2．好的领导会承担属下所有的责任。如果上司因他的部下犯错而怪罪的话，他将一力承担，因为错误总是由于督导不够而产生的。
3．好的领导者，绝不要求部下做他不能或不愿做的事。
4．领导必须对属下员工公平而无私。关心员工的需要，而且满足他们的合理要求。并要以耐心、谅解及尊重来对待属下，全力支持他们。另一方面，也绝不能纵容他们。必须记住，过分亲热和区隔，会使员工不受指挥。
5．称赞要当大家的面，批评则要在私下。工作成果好的员工，应该在同伴面前受奖励，而做错事的员工则要在私下里责备。否则，他们的自尊心会受损，而导致工作情绪低落。
领导者必须具有表达意思的能力。在商场上，时间就是金钱，在要求或报告以及指示上，因语意不明而产生误会所付的代价极高。因此，好的领导应该能清晰而迅速地解释意见，以及告诉员工该做些什么。
兴趣及热忱是好领导该具备的另外两个特质。没有人会对不感兴趣的工作而做得得心应手的。一个领导人员的兴趣，应该远及到公司的其他部门，才能完全熟悉公司的政策及整体活动。只有如此，他才能知道他自己部门的地位及相关的工作，而建立起他的部门和其他部门之间的整体关系。
然后，他的兴趣应该扩充、遍及他公司所从事的那一类工业的整个范围。只有了解整个工业，他才能了解公司的优点、弱点以及问题所在。
一个领导应该彻头彻尾地热爱他的工作。他应该从他自己部门的业务开始着手，主动寻求各种巧妙方法，使公司的效率、产量、销售量及利润能够增加。
另一种重要的特质是忠诚。这点只有在事后才能判别出来。领导的忠诚，不应该是对于某一个上司，而是对所有的股东、雇员、上司以及公司整体。
以上这些，就是做商业领导所应具备最重要的特质。它们比个性、教育程度以及专门技术知识等要件要重要得多。
两手抓，两手硬
精神鼓励和物质激励，各有各的用处，也各有各的局限，分开使用效果不佳，最好是两者结合，双管齐下。在20世纪50年代，美国一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的社会科学家发明了一种理论，说明所有诱因相互之间的关系。马斯洛将这个学说定名为“需要层次”。现在，让我们以实用的观点来看看：诱因对人的动机有什么影响。
根据马斯洛的说法，我们是由各种人性需要引发动机的。这些需要可分成很多层次。当一种需要满足以后，这项诱因对一个人再也不构成刺激时，他会追求另一个层次的需要。马斯洛的第一层次需要包括生理上的需要，诸如食欲、性欲等等。
一旦最基本的生理上的需要满足以后，他会追求第二层次的需要，就是安全或保障的需要。这里面就包括有薪金、福利和工作安全等等。
这种层次是属于社会或群居的需要。在这些满足以后，他就会追求价值层次；尊敬和肯定就是属于这个层次的原因。
在马斯洛所分的层次中，自我成就是最高层次，那就是你可以随心所欲成为自己所想要成为的人。马斯洛指出，一旦某个人超越了某个层次，他就再也不受那些较低级层次的需求的刺激。你是否会为呼吸担忧呢?除非你身上有病，影响你呼吸的能力。待遇、福利和工作保障也是如此，假若一位员工对目前的待遇、福利和工作保障觉得可以接受，这些因素再也不会成为刺激他的诱因!
马斯洛这项“需要层次论”对我们非常有用，因为它解释了为什么高薪、福利好和工作保障也许并不如其他诱因来得重要，除了这些因素的象征以外。让我们举个例子来说明。有一家公司每年都作薪金调整。每年加薪金以这个人的工作成绩为准：成绩最好的可以增加20％的薪水，再加上生活补助费；一般成绩的员工每年也会调薪，只是百分比低一点；有些成绩特别差的就得不到调薪。
有一年，这家公司的营运情况很糟，公司必须冻结薪金。但它冻结的只是高级人员的薪金。按照过去一年的工作成绩，以一个计算公式来分配特定数目的一笔钱。最后是：成绩最好的年薪15万元的主管，那年只增加了几千元薪水!
但是，这点加薪也是极其强烈的诱因，因为这表示他高度的成就，并不是每个人都能够得到的。
我们通常所说的人性，指的就是这种双重需要和双重满足。领导懂得这一点，能更顺利，更有效地使用和激励下属!
任何奖励都是为了提高企业效益服务的，表明了企业领导对员工工作的价值肯定。毫无疑问，没有精神鼓励，物质激励就可能成为员工追逐的惟一目的；同样，没有物质激励，精神鼓励就可能变成员工虚无的目标。提高企业内部的竞争机制的最佳方法是：合理地兼具精神鼓励与物质激励两种手段，该奖就奖，果敢出手，增加动力，提高信誉。相反，如果企业领导不善于运用这种激活企业内部竞争的方法，一方面会使企业变得死气沉沉，缺乏生机；另～方面会使企业人才流失，造成损失。
因此，企业领导一定要在精神鼓励和物质激励方面落实“互惠互利”的现代用人观念，力戒空手出击，纸上谈兵。
没有天生的领导者
权威正在失去它的管理价值，但没有想到的是：建立在权威基础上的领导体系竟然崩溃得如此之快。
哈佛大学教授奎区博士早就指出：“当一切正常、平静、运作顺畅的时候，靠制度、规章、管理办法就够了，而且可能运营得好。但面临激烈竞争，情况千变万化，关系复杂，压力沉重的时候，领导人与领导能力就显得很重要了。”
如果我们细心观察一下，必然会发现工商管理的方法与运作程序是与军队的作法很相似的。
军队讲求体制、军阶，一位军长下辖3个师；而师长又各有3个团。公司也一样，总经理下面有好几位部门经理；每一位经理下面又有好几位主管或科长。
当生产部门的一位工程师有事情要与企划部门的人员进行讨论时，他必须先行向主管作出汇报；再报告给经理(可能某一阶层还要经过付主管)；经理再报告总经理，然后等上面作出决定——若是主动一点，他可能会直接找企划部经理协商。然后再通过企划经理下达命令给主管，让他到企划部取得资料以后，再答复生产部。
很明显，在今天这个竞争激烈、风云变幻莫测的社会中，这种金字塔式的管理注定是要失败的，因为当你终于在僵硬的架构下讨论出结果时，竞争对手也许早就取得成果了。而这只是管理架构的影响而已。领导人与领导能力的影响则更为深远。
军队之所以可以行使威权，用下达命令的方式指挥士兵，是因为它有一套赏罚分明的军法体系，士兵们所害怕的并非军官这个人，而是他们手中的威权。
不管你承不承认，员工对老板也很害怕，听命行事是员工队伍中的主流。但在今天的商场上，需要的是主动做事、富有创意、常提新点子、不怕犯错的员工，听命行事往往达不到这种效果。
由衷的合作、积极的意愿是每一层次的领导人所追求的。但该怎么做才能获得这种能力呢?
美国克莱斯勒汽车公司前董事长艾科卡在他的自传《反败为胜》中曾指出，他以前是个害羞、内向、拘谨、嘴笨舌拙的工程师。他在25岁的那一年接受了卡耐基训练。他说：一直到今天我还很感谢卡耐基训练。它使我能成为充满自信，沟通能力强，有影响力的领导人。
这个故事最有意思的地方是：领导力是需要学习的；领导人不是天生的。
企业的竞争越来越靠领导人。就以航空公司而言，各家航空公司的飞机是相同的(波音、空中客车、麦道)，所用的电子装备也一样，提供给旅客的食物也大同小异，票价也很接近，飞行航线也是完全相同的，惟一不同的是人。
有些航空公司的飞行员在人手紧张时会支援收票；有的航空公司捡到旅客丢在座位上的东西，会追查那位旅客的姓名、电话，将东西送到他家里；有的航空公司在柜台排长龙的时候，会有人主动走出来帮助队伍中的乘客将证件、单据、机场税准备好；有的航空公司的空中小姐会兴致勃勃地与旅客谈话，还会记得很多旅客的名字。
这些人、这些事都是领导人激励出来的。通常在待遇极高的公司，员工士气也不一定会有这么高。靠严格要求，以处罚或开除威吓，是无法造成这种全心投入精神的。
老板需要具备什么能力才能激励出这样的士气?
1．聆听。真心的、积极的聆听(通常老板都太忙、没时间听，没办法好好地听)。如果员工感觉到他的主管不是很想听，那么，无论是有好的建议还是从顾客那里听到的宝贵资讯，他都不会再有兴趣诉诸主管。可见聆听绝对是领导力的首要条件。
2．沟通。个别的沟通、主持会议、演讲、写信。连改正员工的过错都是一种沟通。沟通就像其他重要的能力一样，需要学习才能掌握。
3．激励。能常常注意员工的工作成果，然后赞赏、肯定他。这就是激励。
卓越的领导人与一般的领导人常是一线之隔。一般的领导人也很投入，努力工作，常加班。卓越的领导人常聆听，常沟通，常激励他人。按此看来，我们都可以经由学习训练，成为卓越的领导人。
许多人沉湎于“领袖”美梦中，但并不是每一个人都适合当领导者。21世纪的企业领导者，亟须重新体验适当的领导方式。
不拘一格用人才
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果领导用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用?
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导，实乃罪者!要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
1．人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨；
2．办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局；
3．用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
4．对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
5．提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，超级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。
下面有具体的方法可供你采用：
1．及时起用，不可拖延。及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快把他提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
2．大胆使用，不可怯弱。有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导有力支持，有正义感的领导要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
3．鼓励使用，避免塌陷。对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
4．奖励使用，避免混杂。在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为领导，要想成功，非这样不成!因此，所谓“不拘一格”的关键是要企业领导冲破陈旧观念的束缚，融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、唯亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，因才而用。