捆绑不成夫妻
初看起来，“要合得来”似乎是狭隘的用人观念，但是企业领导坚持“合得来”的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据企业的切身利益和特征，寻找和制定适合企业发展的用人战略，从中精选出吻合企业所需的大量人才。请注意，用人适己并不等于用人以私。所谓“私”往往是企业领导个人意愿的满足，或者说，所谓用人适己，就是使用人才时，以达成自己的心愿和利益为目的。
为了理解用人适己，不妨先讨论一下用人以私的10大现象：
1．明升暗降，从对手手中巧妙地夺取实权；
2．以邻为壑，向领导转嫁困难和灾祸；
3．各个击破，分期分批撤换对手的官职；
4．声东击西，假意威胁某甲的官位，实则夺取某乙的官位；
5．混水摸鱼，乘混乱时机扩充自己的势力；
6．以逸待劳，自己养精蓄锐，待对手疲惫不堪、元气大伤时，再整倒对方；
7．收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；
8．以怨报德，借助恩人的力量发迹，然后再整倒恩人；
9．以利诱人，用不正当手段拉拢腐蚀仇人，诱骗他为自己效劳；
10．为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。
与用人以私相反，“用人适己”则要做到：
1．企业现在最需要什么样的人；
2．企业将来急需哪些人力资源；3．现有哪些人才能够胜任企业急待解决问题；
4．应当怎样把某个下属安排或更换到适合其才智的工作岗位上；
5．应当解除哪些不适合企业发展进程和策略的“多余人”。
公道自在人心
用人持之以公正，是企业领导博大胸怀的体现。这种精神往往在现实中遭到破坏，以至于用人以私成为满足个人私利的手段。因此，有必要重新讨论“用人要公道”的问题，力戒用人的自私和贪欲。所谓用人以公，与用人适己并不矛盾，它们动机一样，只是做法不同。
所谓用人要公道，是指使用人才时应当以企业整体目标或多数人的心愿及利益为目的。做到用人公道，必须遵循以下准则：
1．用人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才；
2．对内不褊袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人；
3．不把职位当人情私自送人；
4．按照职位要求选择人才，因位设人，而不能因人设位；
5．用人不应出于私心而损害集体的利益；
6．和自己意见相同的人未必可用，和自己意见不同的人也未必可小看；
7．任用人才出于私心，重用私人，那么不亲近、没有私人关系的人就会怨恨，使用人才有妒嫉心、怀疑心，那么人才就不能安心工作；
8．使用跟自己关系并不密切的人，这才能成就大事；
9．不要用有才能却用来办私事、谋私利的人。
只有用人以公，下属才能有一种平衡感，才能有一种希望，才能有一种苦干精神。领导所制定的计划和策略才能让下属一丝不苟地去完成。否则，下属就会在企业领导“私欲”的支配下，成为工作机器。看样子，“用人以公”客观上能够激发下属的集体意识和群体力量，因为公正本身就是检验的最高标准。
亮出你的信用记录
“信”是一种忠实的品质。用人以信，才能不让下属产生怨恨，也才能让下属心甘情愿地为自己效力。
所谓用人以信，就是对人以信任的态度加以运用。做到用人以信，必须具有以下理念：
1．授人职权，就是不要随意剥夺；任人以事，就不要乱出主意去干涉；
2．任用人的基本道理，关键在于不滥生怀疑；
3．用人宁可选择的时候慎重，不能任用后而不信任；
4．领导用人要有宽大的胸怀，自然才有下属归服他；
5．合格的人才常来自长年担任一个部门的职务的人；
6．天下不愁没有有才能的人，而害怕有才之人得不到信任委用；
7．用人的方法就是任用他必须专一，信任他必须坚定，这样才能发挥他的才能。
用人以信，领导必须做到言行一致，一诺千金，说到做到。一个讲信用的领导，在下属面前威信不树自立!
“诚招天下”是广告套话，但对用人来说却很实用。领导用人以诚，要做到推己及彼，将心比心，己所不欲，勿施于人。还是那句话：“诚招天下心”。所谓用人以诚，就是在用人过程中以诚相待。其要义是：
1．推诚相见，不玩弄权术；
2．使用人而不能信任人，这与不使用没有两样；
3．任用别人要像任用自己那样了解、爱惜；
4．任用人才不诚，那么谗言就会出现，人就会产生异心，选拔人才的路不宽，那么人才选用的正常途径就会堵塞，而优秀人才就会被埋没委屈；
5．使用人才，不要对他所做的每一件事情都怀疑，否则就是没有诚意；
6．危险莫过于用人而又怀疑人；
7．不信任就不要任用，任用了就不要对之冷淡；
8．怀疑就不要任用，任用了就不要怀疑。
领导在下属面前做到以诚相待，下属也会交出自己的心，所谓“拿我心换你心”就是这个意思。
如何做到“我心换你心”?
1．展现生命热忱。一位领导者应该拥有的最基本的能力，乃是展现生命的热忱。换句话说，员工喜欢与欢畅快乐及精力充沛的主管共事，而非与一个郁抑消沉、经常陷入失败颓废思想的主管一同工作。美国前总统里根便深知其中奥秘：领导者必须倾注全力，演出一个最具“成功形象”的优秀领导者角色——把活泼、愉悦的微笑面孔，及积极、自信的坚毅精神散发出来。
当一个领导者，能以无比的斗志及欢欣的心情，来从事其“领导职务”时，无形中，就会营造出公司良好的组织气候，激发光明与积极的组织运作力量。反之，当一个主管终日愁眉苦脸、唉声叹气，抱怨主管难为或是工作负荷过重，就会使整个公司陷入“低气压”中；久而久之，甚至会被员工所鄙视。
因此，身为一个主管，在走入办公室之前，便须先问自己：是否已准备好“最佳的心理状态”，来执行领导职责?不论在行政会议、专业研讨、业务督导或平素闲聊，领导者皆要以活跃的心志与动力，展现出工作与生活的热忱。如此，领导者便可被称为成功的企业管理人。
2．善用理性应对。每一个主管，都必须为他个人一时情绪性的谩骂与冲动，付出惨痛的代价。在一个精致分工的时代，领导者要能让各类不同的专家，在意见分歧中，组合成一个生产团队。这种结合的能力，来自领导者运用影响力的艺术。
3．不可或缺的人力投资。身为一个管理人，须知道如何通过开会、协调、个别督导、建立共识、激励士气、组织运作及气氛营造来产生影响力，使每个不同的专家，能在愉悦的环境及最佳的心理状态下，倾其所能，贡献一己之长。当领导者能以沉稳、理性的方式，来处理人际困扰、业务压力及危机事件时，就会赢得员工的敬重与信任。而领导能力的理性展现，强调条理清晰的思考、具体有效的处置，以及周全圆融的人际关系；而不是急躁地销售个人专业与智慧，或逞口舌之能事，或蛮横地运用权势打压员工。
一个专业技术人员与领导者不同之处，在于前者虽拥有专业素养，但却常对团队协调、管理督导显现焦躁感；而管理者，却必须是个能理性领导、经营团队的人。
4．善用影响力。马克·吐温笔下的汤姆(《汤姆·索亚历险记》的男主角)在粉刷篱笆时，能刻意压抑住他内心的厌烦与懊恼，而装出一副得意欢畅的样子，吸引同伴心甘情愿地交出玩具、苹果，来换取粉刷篱笆的乐趣。汤姆这个小顽童在这里所展现的，乃是一流的领导能力。先展现魅力——快乐粉刷的情绪，进而影响他人，在不知不觉中，也就帮助自己达成目标。
影响力，来自个人魅力及领导技术。首先，管理者必须清楚自己的角色就是一个“领导专家”。换句话说，“领导”是其“专长”，“领导能力”是特别的技术。
21世纪的领导者，必须是团体动力的专家，但不必是每个专业技术领域的佼佼者。
欣赏手下人
作为一个管理人，必须认识员工的外貌魅力、性格魅力及能力魅力，让员工能各展所长，也使自己能充分发挥此三种魅力。
1．夕卜貌魅力。我们经常可以听人说：“只要看到那副嘴脸，就讨厌!”“看到他，就令我恶心!”然而说这些话的人的嘴脸，通常都是咬牙切齿的——他们不知道，在此时此刻，自己先就丧失了外貌魅力。“看了不讨厌”，是人际吸引的基本原则。事实上，每一个人在外貌上都有其特殊的魅力。
一位成功的管理人必须走出心理上的“直觉式”误区——以第一印象取人，因为由个人经验、感受、思考等复杂交织所衍生出的人际直觉，常常带着极其明显的主观烙印，缺乏公正性、客观性和接纳性。
仅仅依据外貌来评定与员工之间的关系、距离、好恶，甚至以此断定其能力之强弱，是人类的通病，是管理者所应避免的“框架”。尤其是东方人喜爱以面相、步姿、指纹、血型等来评判一个人的品质和能力，难免落入宿命论的主观陷阱，无形中设定人际界线，加强隔阂。
其实每一个人在外貌上均有其独特之处，例如戈尔巴乔夫的胎记、林肯的胡鬓、甘地的肃穆、爱因斯坦的沉思，甚至海伦·凯勒的微笑，都不知不觉地吸引着人们。一位主管如果能学习着“欣赏”员工的外貌，无形中就会使自己与员工产生“自然”的良好互动，使自己得以展现特殊的外貌魅力。因为能“诚心”欣赏别人外貌的人，其本身的外貌必然带有活泼、焕发的活力，正如见到自己心爱的人时，脸部表情和肢体语言必然不一样。
2．性格魅力。许多管理人花费太多时间在处理因员工性格所引发的问题上，而不是导引员工发挥其性格魅力。管理人必须明白，领导的目标是为达到生产绩效，而不是人格的改变。
在每一个员工的性格成分中，都有其优、缺点，但人们通常都把焦点放在缺点上，而不去强调其优点和特殊性。
行为心理学的研究说明：狂热型性格的人能鼓舞他人；控制型性格的人富有冲劲；理智型性格的人精于分析；维持型性格的人可靠忠实。管理人应该懂得如何使用不同性格的人，来完成特定的工作。当然，也要作好接纳不同性格的人所有的不足的准备。
3．能力魅力。许多领导常说：“这些人真笨!真没有用!”管理专家却常提醒主管：幸亏他们“笨”，否则你哪有机会当领导!
必须承认，每一个人在能力上都有不同的地方，正如俗语所言：“跛马也有一步踢!”但领导者必须注意到员工的个别主导性专长，让员工的特殊能力能够得到充分发挥。这个能力，可能是组织能力、策划能力、领导能力、调协能力及执行能力等。
所谓领导，就是要懂得让别人发挥他的特殊能力，你懂得让别人发挥能力，也正是自己“领导能力”的显示。
“钻石”人才从哪来
新加坡的文官，是世界银行报告中所认为的“全世界最能干、正直”的文官。
新加坡政府是如何选拔、培养最优秀的行政官员的呢?原来，由选才、育才、用才到评估、叙薪、升级，新加坡有一套完整、环环相扣的系统。他们招募文官尤其是招募行政官员更是十分严格谨慎的：
各部门的行政官员是帮助部长制定政策、执行政策的人。新加坡每年在众多的大专毕业生中，精挑细选出十几个，进入政府部门成为行政官员，再给予严格的磨炼。一方面由于这些年轻的行政官员，通常也是私人企业积极网罗的对象；另一方面是由于他们要经受几近苛责的人事考核，在政府内的存活率极低。从独立到1994年，差不多才增录到了二三十位。累积至今，总共也不过200多位行政官员，只占新加坡6万名公务员员额的极小比例。
在新加坡，并没有像我们这样的统一考试制度，所以在招募新进的行政官员时，作为聘用公务员的依据通常是两项成绩以及面谈。一项是由初中到大学的成绩，另一项是参与课外活动成绩。
为何要看这么长期的成绩?新加坡公共服务署副常任秘书陈文发解释说，一个人若能长期维持良好学业成绩，表示这个人的表现一向很稳定，可以长时期承受压力。
另外，为何要看参与课外活动的表现?陈文发解释说，从一个人参加课外活动，可看出他有没有领导能力，能不能与人相处。另外还要重视这个人是否能与人有良好的友谊、是否能与团队合作、是否有经营管理企业的概念，以及是否有高度的政治敏感性，也就是在制定政策时，能否顾及少数人的利益。
领导能力当然是很重要的。陈文发认为，主管就应该相当有弹性地发挥领导能力，同样一个主管，有时候要能强硬要求工作效率与工作成果，有时候态度要柔软，要能激励员工。
此外，决策时还必须注意到彼此间的关系。不管是在哪里，有很多事情是不可能独立操作的，即使是某一部门的工作，也总是会牵涉到其他人或其他部门。因此在做事情的时候，必须让他人感受到你所作的决策会对其他人或其他部门造成什么样的冲击。
新进行政管理人员，只要一踏入政府部门，就会受到严格的训练、严格的评估。也就是说政府人事考察部门会用“长期潜力衡量曲线”对每一位行政管理人员进行跟踪考察——每一位管理人员都会一路经过严密的人事考核，而且还会被设定在什么样的年纪有可能升到什么样的级别。届时，升不上去的人就得被淘汰出局。
忠诚是个中性词
我们绝对绝对要记住一条：像狗一般的“忠诚”绝对不能成为我们选拔任用人的标准。否则，你将发现你是在用刀子剜自己的心。
有位卓有成效的公司老板曾经讲过这样一句话：“我用的是人，用他们是为了让他们为我工作，我需要的是他们的能力，而不是对我忠诚——当然忠诚也是必要的，但它可以通过制度的约束来建立这种忠诚。只要有好的制度，我就不必担心别人对我不忠诚。”
特朗普自传中的一段文字，也许可以让你明白以忠诚与否作为用人依据是多么可怕的一件事(以下文字译自特朗普自传《东山再起》)：+
[HTK][GK2]在今日可得的一切能反映经济行情的信息中，最好的衡量尺度要数电话。电话铃铃作响，你可断定经济兴隆；电话默不作声，定是经济萧条不振。对我而言，幸运的是电话又在铃铃作响，1995年是我有生以来最好的经济年份，比20世纪80年代经济大拓展时还要好。但电话铃铃作响并不总能说明问题，20世纪90年代初的一段时期，电话的的确确几乎没有发声。
常言道：“人人都喜欢胜利者。”但这却不是真实的。人们出于妒忌、无能、懦弱，倒是“人人都喜欢看到胜利者失败”一言更切合现实。
20世纪90年代伊始，房地产市场崩溃了。就是在那时，我认识到一些人对我的态度变了，不如从前。他们诸多方面的生活得益于我而发生了不同寻常、积极而又深刻的变化：有的富了、有的势力大了。但无论如何，没有唐纳德·特朗普的影响和助一臂之力，他们绝不会得以享有较高的社会或经济地位。然而，危机时刻到来时，当我急需他们帮助时，一些人却离我而去。不消说，我已不再与这些人交往，我认为这些人生来遗传因子中就带有“垃圾”。
我录用的一位女职员就是一例。她从前在工资相对较低的岗位上工作，我安排她到特朗普机构中薪水较高的管理岗位就职。我雇她是因为她显得聪明称职，最重要的是，她好像对我忠诚不二。我想她是那种能不畏艰难困苦、能与唐纳德·特朗普一道披肝沥胆实现公司理想的人。然而，这个人却是危险的人，当背叛的迹象出现时，使我措手不及，因为她是我最信任而毫不戒备的人。在这一事件中，我从一张报纸上看到大量歪曲事实的报道，但不知道究竟是谁泄露出这些错误的信息。我以极大的怀疑眼光审视着我身边的每一个人。根据我自己愚不可及的看法，我认为这个人完美无缺，无可指责。她好像对我感激不尽。但是，通过一系列努力，我得到了足够的证据，她对我的忠诚百分之百是缘于她的罪过。
当我严厉地与她直面相对、质问她关于向记者泄露错误信息一事时，她用了15分钟时间，发誓她绝不会对“一个给我生活以伟大力量的人、一个帮助我获得一切的人”干这种事，直到最后才承认了是她泄露了情报。如果我的证据不充分，我就会在她15分钟的彻底否认中绝对相信她。我让她离开了我的机构，尽管她再三请求留下。
有个人在我获胜前不道德地与我作对多年，后来我蠢而又蠢地录用了他。他是另一个使我感到对我忠诚的人，但在紧要关头，他却离开了，使我公司的一个部门没有了领导。
相反，我手下的一些职员，我从不相信他们会对我忠诚．可是出乎意料，他们对我却忠心耿耿。我们共同战斗，就与战争中为赢得胜利并肩而战毫无两样。
有时我想，我愿在某天陷入经济逆境，只是短暂的一刻，为的仅仅是看看我周围的人谁是忠诚的。那确是难得的经历和考验。一些人很快败下阵来，一些人在压力增大时屈服了。但那些留下来、在极端困难条件下继续战斗、从不停息的，却是我可以终生相依的人。
在我最成功的年月，那些使我失望的人又在向我招呼，甚至托人约我一起进餐，或只要能与我在一起，“做什么”都可以，他们不可思议地出现在我家的门口，寻找第二次机会，我毫不犹豫地把他们拒之门外。对那些不忠不义的人没有第二次机会可言，因为他们会再次咬你。[HK]+
特朗普的这些文字说明：谁要是想用良知去衡量人才，谁就失去了用人的最根本所在。在唐太宗的用人观里，小人之才与君子之才同样都有可用之处，只不过他比我们大多数人来得高明，高明在他知道如何分辨君子与小人并知道如何用其长避其短。我们可以要求别人为我们工作，但我们不能要求他们追随我们一辈子——无论我们是成还是败。当然我们可以要求别人对我们忠诚，但首先我们得要知道一点：忠诚是无价的，如果它有价，我们也支付不起。另外还得问我们自己一个问题：我是找一个为我工作的人还是在找一个对我忠诚的人?
当然，忠诚是我们做人的一条重要原则，我们可以这样要求自己，却无权要求别人。这就是严于律己宽以待人的厚道之处。责人太苛，缺乏包容心的人是很难成为一个杰出领袖的，也许这就是特朗普虽为一成功商人却不能跻身于业界管理精英之列的关键之处吧。
那么，在一个企业里还存不存在忠诚呢?回答应该是肯定的。而对“忠诚”的现代理解应是：
1．服从即忠诚。上级可以将“照我吩咐的做去”这种行为视为忠诚。所有的管理人都有权利期望部属们服从，但是过分地强调它，只会产生“唯唯诺诺”、“阳奉阴违”的坏现象。若将冥顽不灵视为不忠诚，这是可以理解的；但决不应将忠诚与服从混为一谈。为了避免给事业带来不幸，部属拒绝执行上司的命令，仍然算是忠诚的表现。
2．努力即忠诚。为了组织的利益，领导人总期望下属在工作上全力以赴。至于那些对工作只有些许承诺感的下级，主管人员甚至怀疑他们真正的意图是什么。但是当努力与工作的时候被视作忠诚的表现时，员工们似乎倾向于浪费更多的时间，啥事也没见认真地去做，更甭谈对组织效能有任何贡献。
3．成功即忠诚。上级可能认为忠诚的意义，就是令人信赖与卓越的成绩表现——不管他们是如何达到的。要求部属真心的努力并非无理；但是这一观点有其困难之处，因为它在个人能力大小之上，又加上了道德标准。并非所有未完成任务的下属人员都不忠诚；有些工作在法律、道德允许的范围内是不可能完成的。上级若是从这个观点来判断所有的人与成效，则将阻碍组织内真心的沟通，并且鼓励不法的行为。
4．保护即忠诚。上级希望部属能够保护他个人以及组织，免于受他人的讪笑或误解；如果下属不能运用其机智来弥补其间的隔阂、分歧，则即使他对上级的指示，一字一句的奉行不渝，仍会被视为不忠诚。此一观点有其特殊的意义，尤其当上司是位通才，而下属为专才的情况下，后者在个人的研究领域中，显得更为精通。为了回报下属的关心与保护，他通常在私下里允诺为他们寻求个人与政治上的利益。这种忠诚的观念，有些时候也包括对部属的告诫，千万不可在公众场合——尤其是上级的上级或圈外人在场的时候——与上级的意见相左。这似乎有点道理，但是却也可能有被夸大的嫌疑，形成了所谓“我们”(忠诚是正当的)与“他们”(忠诚是不正当的)之间尖锐的斗争。这种借通力合作来隐藏、包容过错的努力，十足反映了“忠诚”的观点。和圈外人作“坦白的”沟通，是最可憎的错误行为，因为它威胁了组织阶层体系的安全。此外，管理人似乎更易嗅到这种不安全的气氛，他随时都在担心下属会令他难堪，甚至阴谋夺取他的职位——虽然事实上并非如此。
5．忠实即忠诚。当忠诚被视作诚实时，真理似乎较和谐、融洽更为重要。上司希望部属在控制系统找出错误或其他人发现错误以前，事先警告他失败的来临。这对一位年轻的下属而言，似乎是太难了些，因为这不是要他们揭上级的疮疤吗。这种事总是吃力不讨好的；大多数的人都不愿意担任这种角色，总是希望坏消息自己会突然消失于无形，并且认为没有消息就是好消息。事实上，未能在产生反效果之前预示失败的来临，其较失败本身还要更糟。
以上所有这些有关忠诚的概念，只是部分成立的；任何一个组织均应重视服从、努力、成效、可信赖性或诚实，但是若用之太过，它们都会产生不良的后果。
让千里马自动跑出来
俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，这句话的意思就是：命令下属(去做某件事)，不如激励下属去做某件事。
人的缺点真不少，一一根除几乎是不可能的，以责骂命令别人改掉坏习惯更是低成效的方法，现时的上司多以激励替代责骂，来引导部下控制劣根性恶习。
激励下属方法很多，例如：
1．鼓励员工发表意见：除令员工有被重视感之外，更能了解下属的潜能。
2．注意下属的优点：不要因下属的一些小错而令你忽略了他们的长处和好的表现。例如迟到、工作时吃零食、午饭时间长、聊天——都非严重错误，如犯事员工一直工作勤奋，表现优异，作为上司的当然要容忍他们一些小缺点。记着人是没有十全十美的。不过，如果某员工的缺点成了其他员工的效仿对象，则要把问题向他反映，让他知道上司一直容忍，是因为他自己的工作表现良好，但如影响其他便要自律了。
3．下属犯错，上司也有责任：如工作上出了问题，往往反映出工作程序上有弱点。绝不要只追查谁出的错，更重要的是堵塞工序上的漏洞。
4．不要当众骂下属：要尽量顾及下属的个人尊严，尤其当下属本身也有部下时，更不要在他的手下面前斥责他，这只会影响公司日后的整体运作。
5．偶然借员工生日或节日，请员工吃一顿，以多谢员工日常的帮忙，也是鼓励士气的方法之一。
6．不拒绝下属的提议：即使该提议不大可行，仍应让下属讲解完再提出问题所在，并鼓励他继续提出意见。因为一口拒绝员工的建议，会让员工日后不敢再向你提意见。
你梦想过你所领导的团队具有如下的特质吗?
1．他们加班不拿加班费，只得到一个盒饭；
2．星期日、例假日照常乐于工作，而没有丝毫埋怨；
3．经常出差，从不推诿或找理由拒绝；
4．团队成员对组织目标的实现，有着极为强烈的追求；
5．他们忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助；
6．他们永葆赤子之心和永不服输的精神而奋斗不懈；
7．视能为顾客服务为至高无上的荣耀。
如果你有如此的梦想，那么建议你竭尽所能做好下面4件事情：
1．让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；
2．部属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；
3．使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励；
4．努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。
在激励部属，使他们愿意、热诚有自信地工作之前，你必须先了解下述7个基本原则，才能找寻到正确的激励之道：
1．先信赖自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确保自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀部属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。
2．显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞部属，让部属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作动机及责任感。
3．支持上司或组织所订的目标。部属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。
4．制定目标时，应就部属的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。
5．信赖你的部属。被信赖的部属，都会心甘情愿地为信任他们的领导赴汤蹈火。记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。
6．因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。
7．精神激励与物质激励两者兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们全力奋发地投人工作。
用激励代替命令，真正的“千里马”才会为你效劳。
耐心打造你的属下
玉不琢不成器。这个“琢”，就是一种激励。只有不断地激励，才能使你的下属成为一个真正的人才!
部属好比一块原石，领导者必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西。“雕琢”就是“激励”的同义语。
有人说：“过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。”这句话可真是一针见血，直接道出激励力量的伟大。
的确不错，激励是一种神奇无比的力量。它能使你率领的团队达成你要它达成的任何目标和计划。任何人只要学会下列三种方法，就能好好运用这种神奇的力量。
1．恐惧激励法。有些领导者特别喜欢扮演“黑脸”的角色，运用惩诫的方式来督促、带领部属；不过有时为了遮掩其恐吓的本质，另一些领导人偶而也会使用黑脸、白脸同时交叉运用的伎俩来遂其心愿。
相当多数的领导者倡导恐惧法的理由，是他们相信利用惩诫方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，而激励士气。因此，他们一致认为只要在执行过程中能确切遵循以下五个原则，恐惧法仍不失为是一种可以备用的激励手法：
①事先告知原则。事前很清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。
②即时惩戒原则。一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并明快做出裁决。
③公正公平原则。相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不一的惩罚现象。
④顾及颜面原则。惩戒避免在大庭广众之下为之，以顾及部属的颜面。
⑤适可而止原则。点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。
不过，有一些奉行权威作风的领导人，最近也开始动摇使用恐惧激励法的决心，甚至，有些领导者已开始静下来，寻找“是不是有别种较好的激励方式呢?”这个问题的答案。这是因为许多事实已经证明，恐惧的激励方法通常只有昙花一现的短暂效果。
2．诱因激励法。如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的胡萝卜了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，他可以运用他权责范围许可内所支配的金钱或其他代替物(奖金、红利、升迁、加薪)来作为激励其部属的重要工具。
不过，你所带领的部属是低薪阶级的话，金钱可就不一定是最好的激励工具了。你必须要给他想要的东西(诸如有意义的工作、关怀尊重、愉快的工作环境等)，还有一点，你也要注意到的事实，每个人都有自己生活的重心，单靠金钱这一项诱因并不足以完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合一并使用，才能达到最好的激励效果。
单靠金钱因素并不能激励员工的工作情绪，金钱的效力有一定的限制。原因之一，是员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方向的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。
金钱激励法并非是惟一能完全引爆员工的干劲、雄心壮志的万灵丹，那么请问：是否还有更好的激励法值得我们来加以运用呢?答案是肯定的，这种崭新的方法，我们称它为人性激励法。
3．人性激励法。愈来愈多的激励专家举双手支持“单靠金钱一项，并不足以引发工作动机”的观点，并且一致深信金钱若能和引发“人性”的事物合并一起使用，必可达到最高的激励效果。
是的!人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。谁掌握住了人性，谁就注定是个成功的领袖人物。
“人性”激励的4件法宝分别是信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们。
善为上者，不忘其下。你要时时刻刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么的信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这五件事情，你将拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你们进足以胜敌，退足以坚守，屡建奇功，成为大家钦羡的领导人才。
总之，现在的人们最需要领导者给予他们最丰富的“人性激励”，足够的“金钱激励”和最少的“恐惧激励”。设法满足部属们人性深处那些最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。
没有任何美好的事物，会比一群人组织成一个同时兼顾个人目标与组织目标，而有优良绩效表现的团队，更具有挑战性了。如果你支持、认同这个说法，你一定也是个受部属爱戴不已的激励者。
切记，激励下属要以人性为本，切忌过多地采用恐惧激励和金钱激励。
你就是原动力
当今社会，**太多，你的下属很容易对工作失去兴趣，失去热情，造成工作效率降低；这时，你必须想办法激起他的干劲，否则长此以往，企业不垮台才怪!
员工不好好表现的原因，主要在缺乏适当的激励。对领导者而言，激励即使不是一种口头禅，也往往由于误解激励而采用了无效的方式。
领导者不了解激励的真义，没有花时间深人探讨激励的本质，那么嘴巴上说说，却缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励。有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当做激励看待，结果也没有适当的激励。更有些人用施压力来激励，短暂地提高绩效，使自以为得计。
当然，也有些人知而不行，认为不激励又如何?不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为争相指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。不激励的主管，部属懒洋洋，主管自己也不好受。
缺乏激励可能产生的不良现象，例如士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新；种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好。反之则可能伤到自己，危及组织。因此，领导者更须保持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。
“激励”部属的第一课，是你自己首先要建立一套正确的激励理念：
1．部属的动机是可以驱动的；
2．绝大多数的部属会喜欢自己的工作；
3．部属都期望把工作做好、做对，而不会存心犯错；
4．每位部属对需求的满足有完全不同的期待；
5．部属愿意自我调适，产生合理的行为；
6．金钱有相当程度的激励作用；
7．让部属觉得重要无比也是一种激励手段；
8．激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
总而言之，不激励的确不行，有时候，激励是企业领导给员工注入的“兴奋剂”。