来一场擂台赛
摆一个擂台，让下属分别上台较量一番，谁赢了谁就得奖赏。为了获得奖赏，下属往往会使出吃奶的力气，以求击败对手，在领导面前展现全能。
我们之所以主张公正未必公平，是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实自己，以便下一次顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有不平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，成为常见的抱怨。“看人家给不给，而不是我能不能”也是经常听见的藉口。
公正地提供机会，有本事就来拿，但是机会不够多，不能普遍地提供，所以不见得公平。这一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能够谅解。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人，都要用心充实自己，使自己具有相当的本事。本事是什么?主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的智能、自我的定位、以及合作的心理等六大领域，总括起来，可以说是“做人与做事并重。”
做人的本事加上做事的本事，才是我们所需要的本事。一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人只会做事不会做人，只能够在工作上有所表现，而每做一事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，处处有阻力。所以好好做事之外，还要好好做人，两者并重，才是真本事。
公司所要做的，是把守新进员工进入的第一关，运用正确的方式来慎重甄选员工。不随便进用人员，是确保工作成效的先决条件。新进员工，要用心逐渐深入了解，同时给予必要的训练，并且适才适用，指派合适的工作。提供员工表现的机会，是公司的责任。员工在工作上若无表现的机会，就会觉得厌烦、不妥，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
应该明确制订工作的标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以资强化。这一部分的措施，如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。
员工方面，必须彻底地觉悟：拿得到不必骄傲，而拿不到则最好不要怨天尤人，应该反过来反思自己。
中国人特别重视反思自己，便是基于“改变他人不如改变自己，比较快速而有效”的道理。我们很难改变他人，不如改变方向，好好地调整自己，反而比较有把握。很多人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什么用?天毫无反应，怨也无济于事。尤人则往往惹人反感，更增加以后对自己的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己．
拿不到的时候，要平心静气，想一想“怎样会如此?”既然公正而自己又拿不到，必须有一些弱点或盲点，最好再加充电以求突破。下一次拿得到固然好，就算仍然拿不到，也加强了自己的实力，对自己总有些好处。
充电到底是公司或员工自己的责任?答案并不一致。我们建议：员工最好明白，充电乃是自己的责任。一个人具备真本事，任何人都抢不掉，而且一辈子都可以用。希望公司培育自己，当然也是一种正确的观念。不过自己的充电意愿高昂，才是充实自己的有力保证。机会不会一生仅有一次，这一次拿不到，不必后悔。应该针对自己的弱点，力求充实，以便下一次机会出现，好好抓住。不要空自等待，而是把握时间充电，增强自己的实力，随时有机会，马上可以表现出来。不等待干着急，空等待到时还是拿不到。一个人的本事最要紧，不可不利用等待的时间，及时充电。希望获得合理的激励，充实自己，实在是刻不容缓。
公司公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。否则便受到纠正、批评，甚至指责或处罚，获得负面的感觉。
可是，由于工作机会有限，不能普遍提供。所以工作指派时，只能先让某些主管认定有本事的人员来表现。于是得不到机会的人，就会抱怨“不给我机会，根本不公平”，因而引起不平之愤。
不公平是事实，合理性也不容置疑。合理的不公平，才是真平等。把有限的机会提供给有本事的人，可见人是不是有本事，要让别人来认定。保持良好的形象，乃是一个人有本事的必要表现。适当地保护或增强自己的良好形象，让主管放心地把机会交给他，才能够在合理的不公平气氛中，获得有利的影响力。
竞争激励，没有公平，只有合理。
兴奋剂不能当糖吃
兴奋剂毕竟不是万灵药，用多了就算没副作用，至少也会产生抗药性。
从某种意义上说，激励是一种兴奋剂。既是兴奋剂，就必然带来一些副作用，就不能当糖吃。那么，在进行激励的时候，哪些是“服药须知”呢?
1．激励不可任意开先例。激励固然不可墨守陈规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。
任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
2．激励不可一阵风。许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以厂为家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。
3．激励不可趁机大张旗鼓。好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
4．激励不可显得鬼鬼祟祟。激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感。激励也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。
主管把部属请进去，关起门来密谈一小时，对这位部属大加激励。门外的其他部属，看在眼里，纳闷在心里。有什么大不了的事，需要如此神秘?因而流言四起，有何好处?
许多人在一起，主管偏要用家乡话和某一部属对谈；或者和某一部属交头接耳，好像有天大的秘密似地。其他的人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感?不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。暗中的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮，只有反效果，不可不慎重避免。
5．激励不可偏离企业目标。凡是偏离企业目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向企业目标，做好应做的工作。主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获致若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向企业目标，以期群策群力，有志一同。
6．激励不可忽略有效沟通。激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一部电视机。不料一周前某甲刚好买了一部，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电产品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果。
上述有关激励的原则，身为领导者必须牢牢记住!
对症下药
激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个“变”字。作为一个企业领导，在不同的场合，应根据不同’的下属，采用不同的激励方法。只有这样，才能收到最大的效果。首先，应该根据需要而变。
假设人有五种不同层次的需要，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层次的需求获得相当满足，次一层次的需求便会主宰这个人的行为。
这五种需要，事实上没有那一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨透过中介与被激励者沟通，然后依据他的需要，给予合理的激励。
激励可根据不同的需要，可以采取自助餐式，让不同的被激励者，选择各人的需要；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。
组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其认为自己在改变。
中阶层要告诉他目标，让他自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得自己找到答案。基层要清楚一点告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力。
时间不同，激励的方式也有差异。平常时期按照一般激励，不必采取非常手段。除非发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，这才全面更张，改采新的方式，否则不可想到就变，形成特例。忙碌时期大家难免火气较旺，耐力较差，这时要特别加以宽谅，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。紧张时期情绪不安，主管经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可以火上添油，更增各人的紧张气氛。
危急时期有时需要特别措施，应该赋予更大的信赖，使其放心去做，否则他心里害怕，势必下不了决心。救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻，惟有重赏，才有拼死把公司救活过来的毅力，不可吝啬。单独相处，比较不容易引起面子上的难堪，可以谆谆善诱：主管规劝部属，或者晓以利害，最好单独进行。对上司忠言劝谏，如果欣然接受，就部属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见；若是不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去造成对己不利的阻力。
公开场合应该互相尊重，大家都有面子，否则已经造成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现适当的态度。
熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切。如果是私有的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上司或部属，都要给予合适的招呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。
激励必有反应，良好与否，乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候，要不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。过分热烈，有时还需要稍加冷却，维持合理的程度，切勿把人力过度使用。
反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。务使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就应该修正激励的方式，从场合、身份、时机、情势等方面来考虑，求取适当有效。
如果反应恶劣，要马上停止。不能一意孤行，非坚持到底不可。透过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍为冷却，再做处置。
形势的优劣，会影响激励的功效。要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作，便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。至于居于优势的同仁，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。
如果是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领。面对下属，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发而不可收拾，反而造成对己不利的形势，在下属面前丧失权威，这就得不偿失了。
激励是一门艺术。作为一个领导者，应当学会用艺术的方法对下属进行激励：
1．明暗分开。激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与，以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。
2．公私分明。公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内?激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
3．顺逆分清。请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顾即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。
4．刚柔并济。用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面；以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
5．动静并用。动静不是两种相反的状态，而是从此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
6．大小并重。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻视小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
在高明的领导者眼里，激励实在是一门绝妙的艺术，玩之于心，用之于行，无不赏心悦目!
要算账也得先找我
作为一个企业领导，上司交给他一部分权力，同时也会交给他一部分相称的责任承担。没有权力，当然不用承担责任；但有了权力，就一定要承担责任。世界上没有白吃的午餐，也没有不用承担任何责任的权力。
权、责两样东西，犹如连体婴儿，彼此不可分离。权力的大小，与领导所处的位置成正比关系：职位愈高，权力愈大。责任也一样：职位愈高，责任愈重。责任是一副担子，没有足够的地位挑不起来，没有足够的能力也挑不起来。
有的领导，希望职位愈高愈好，而责任则愈轻愈好——显然这是不可能的。还有一类领导，对于权力和职位紧抓不放，对于责任则想方设法推卸了事——显然这也是不可能的。个中原因，是由于他们缺乏承担属于他们的责任的能力和勇气。换句话说，他们都是不称职、不合格的领导。他们把责任推卸到属下的肩膀上，结果只会造成下属怨声载道，绝对的失败!
在其位，负其责，这是一个颠扑不破的真理，也是一个不可改变的铁的领导法则。责无旁贷，意思是说属于领导的责任，绝不能推卸到下属的头上，让下属去承担一切后果。
一般的主管，当部属发生事故时，第一件想到的就是——如何隐瞒上司，或向上司报告。这时，难免会窥伺上司的脸色，以此作为自己行动的依据，图谋保全自我。也许有些主管会反驳：“不!哪里是这样，我首先想到的是部属的安全和受伤的情况，以及保险等问题，绝不会顾虑到自己……”然而只要稍加注意，就不难察觉这是违心之论。
另一个例子是，当顾客向你提出不满时，你首先想到的，是归罪于部属的错误或疏忽，然后板着脸说教：“这件事是怎么一回事，你自己要负起责任，不要老是让我替你向上司辩解……”
显然可以知道，他是担心上级的怪罪才这样说的。
像这样一个在顾客面前点头弯腰赔不是，而在部属面前瞪眼，是不够资格做领导的。他应该诚挚地对部属说：“那件事我已向对方表示过歉意了，一切责任由我来负，有什么困难尽管对我说，希望你以后不要再犯同样的错误了。”一个只顾到自己利益的人，是绝对说不出这些话的。
再也没有一件事，比做领导的为了保护自己，拼命想自我辩护，而不顾部属权益更不应该的了。一旦当了领导，就不可只想到自己，而要以全体为念。所有的行为和态度，应当以公司利益为前提，在不违背前提的原则下进行活动。假使一遇到非难或攻击，就想到如何保身，老是动脑筋为自己辩解，这种一味推卸责任的作风，势难赢得部属的信赖。
要成为一个好领导，一是要摒弃这种自私的心理，不要窥伺上司的脸色，不要自我辩护，而做一个真正具有责任感的领导。二是在批评员工时，应该令员工感到这不仅是员工本人的事，也是管理人员本身责无旁贷的事。为增强员工的这种感觉，管理人员最好安排一个有利于形成和谐气氛的环境作为批评的地点。如果因环境的限制不得不要求员工前来管理人员的办公室时，管理人员则应注意下列事：
1．不要在办公桌周围踱来踱去；
2．不要若有所思地凝视窗外或天花板；
3．不要搜索抽屉；
4．避免接见访客或接听电话。
如果注意以上事项，则员工可了解此时他是管理人员注意力的焦点，这不但能缩短员工与管理人员的距离，而且也能减轻员工对管理人员批评的抗拒。
作为一个领导，责无旁贷应是他的标准作风。
要打屁股就打我的吧
一个高明的领导，会在指责下属之前先问自己，这个责任是不是我也有一份?这叫责人先责己。这样的领导，才是勇于承担责任的领导，才能让属下心服口服。
部属中，有些人喜欢任意中伤他人或排斥异己，像这类部属着实不好管理，但做领导的，也不能因而置之不理。
这是发生在某贸易公司的事。某女职员对董科长报告说：“董科长，我每次给张股长倒茶时，他连看都不看一眼，也不说一句话，表情很冷漠，是否可请科长转告他，应该善待女性。”
另外一家公司的一位年轻业务员对M经理说：“我们无论风吹或雨打，整日辛苦地在外头奔波，回到公司时，那些舒舒服服、坐在屋里办公的科长股长瞧都不瞧一眼，也不点一下头，令人感到很不舒服。”
的确，公司里这些冷淡、以自我为中心的工作人员很多，但仔细思考，发出这些怨言的人，才真正是标准的自我中心型的人物呢!
对上述女职员的控诉，张股长的说法是这样的：“她板着脸，砰的一声，放下茶杯，茶泼出来了，也不擦。公文弄湿了也置之不理，像这样，上司怎么善待她?”
董科长听了他的解释，就对他说：“我知道了，我会叫她工作时态度客气些，但是我要先和你约定，下次她端茶给你时，请你先说声谢谢。”
然后，他对女职员说：“以后你端茶去的时候，要先打一声招呼说：‘股长，茶来了。’或是‘股长，请喝茶。’否则，对方也许没有注意到你。”
经过了这一番交待，第二天，情形就改善了，于是双方都对科长表示：“谢谢你!对方很快就反省了。”董科长笑着回答说：“我并没有责备对方，只是要他(她)打一下招呼。”这一段话颇有要他们各自反省的意味。
至于后面外勤人员的例子就更简单了。M经理对他说：“这个问题很容易解决，当你从外面回来时，先找股长大声报告‘我回来了’，再到其他科长面前说一次同样的话，对方一定会说：‘哦!辛苦了!’”这年轻人于是搔搔头走了，以后再也没有类似的埋怨了。
责人先责己。如果你这么做，你的下一级领导才有可能这么做。
如果你平时是一个勇于承担责任的领导，那么，因某种客观原因偶尔推卸一次责任，下属也不会因此埋怨你。下属的工作成绩好，上司也有光彩；下属有过失，上司也难辞其咎。最不负责的上司，是在下属工作出错时，即将全部责任推到下属身上，而设法置身于事外。
下属出错，必然有许多因素。不依照上司指令，擅自采用其他方法行事者，当然是自作孽，但上司在这方面，也有很大的责任。为什么下属自作主张，导致工作出错，竟然也是上司的责任?原因是：
1．该下属不信任上司的能力，也有不信服的意思；
2．上司未能定时要下属做出工作进展报告；
3．上司未有了解下属的个性；
4．上司平日没有让下属发表个人意见的机会。
当然，无论属于任何原因，下属是不能逃避错误的责任。只是作为上司的，当发生类似事件时，也应考虑本身的管理方法是否仍有需改善之处，而不应光是指责下属的胡作非为。
有些上司想做什么，根本连自己也未明确知道，就要下属切实去做；而且不知道做了出来，对哪方面有帮助。
例如北京一间快餐店的组长李×，他是一个月前才胜任组长之职的，为了显承自己对快餐店有建树，要下属每天提早15分钟到快餐店。他称是趁那15分钟，检讨昨天的员工表现，改善当天的服务素质。然而，一个星期下来，店员们怨声载道，因为他们都不知道每天提早上班，对工作有什么好处?而目标又能达到什么程度?李×深知所提出的意见不为下属所喜，也觉得提早15分钟的行动对店方没有什么帮助，更不知道自己做事的目标。碍于面子难看，他坚持继续下去。北京的快餐店很多，员工的短缺情况颇为严重，一些本来在李×属下的人，纷纷转职到其他快餐店工作，只有上了年纪的员工才留任下来，继续为李×工作。
目标不明确，往往使下属认为不值得多费劲，因为他们根本不知道怎样才算是达到目标。正如船在河中央失去方向，朝那一方走都没有信心。
上司的指导法则第一项，就是让下属明了做每一件事的目标，才能教他们知道怎么样循着方向走。例如快餐店的组长对下属说：“希望每天的营业多加一成。”广告部主管对下属说：“这次的设计务要令某客户满意为止。”使下属知道以某客户的满意为目标，从该人的爱好、品味、生活习惯着手，使预期目标加快达到。
上司的指导法则之一，就是让下属明了属于他分内的责任，这样，下次你因此而指责他他也会心服口服。
就是要“收买人心”
作为领导，如果你在下属面前一而再、再而三地推卸责任，那么你的下属迟早会对你产生不满。要消除他们的不满，你要做的就是改正过来，负起责任。甚至，你也可以向他们认错(口头或行动均可)，表示自己的诚意。
不论你是否是一个称职的上司，你的员工或多或少地会有不满，当他们向你提出一些利益要求时，你应如何处理?
事事应允根本是不可能的，公司也不会容许；事事反对，员工也会怪你不为他们争取福利，久而久之，会令下属形成一种消极的抵抗，当然不是好事。
譬如某女职员向你要求周六迟些上班，但由于公司有其规矩，所以你一口拒绝了。该位女职员见自己的要求被拒绝，而上司连原因也不问，所以对公司不满，觉得上司没人情味。其实她之所以有此要求，只是希望在周六能亲自送小孩去学画画而已。
遇到下属提出一些要求或对工作不满，上司一定要抽些时间，私下听听他们的意见。这样做，除了可以及时缓和员工内心的压力外，也可以了解一下日常工作分配是否出现不均，员工对工作上的编排是否有异议。在和员工交谈时，态度尽可能祥和一点，避免以一种对抗式或质疑式的语调，使会谈沦为互揭短处的谩骂。
同时，如你对下属提出的问题，已有解决方法时，不妨首先把你的方法向他解释，看看他是否满意。即使仍有不满，最低限度已表示了你的诚意。
就上述的例子而言，上司可提议该职员周一至周五延长工作时间，好让她在周六可以有时间照顾孩子。这样，便可以两方面都能照顾到了。
多和下属沟通，多为下属着想，多承担一点责任，这是领导“收买人心”的最佳策略。
别把手下当替罪羊
喜欢推卸责任的领导，常用的一招就是指责下属，把自己的过失和应负起的责任一股脑儿推到下属身上。这种做法，简直是一种恶习。
指责部属，有时可以提高老板的声望，有时却会丧失老板的威严。为了督促部属达成企业目标，指责是难免的，但也要考虑到正反两面的效果。
有位林先生，不论何事都抢着发表意见，所以很不受同仁的欢迎，大家都想找个机会整整他。一向看不惯他的年轻老板得知后，愿意派给他一个重要任务，再找出他的缺点，当众申斥了一顿。林先生根本不知道自己为何会挨骂，只好委屈地接受了。
这并非是为了过失而责骂林先生，只是老板有意要在众人面前显示自己的权威而已。所以他根本不正视被骂者，眼光只停在众人头上，并有示威之意：“你们看到了吧?林先生被我骂得头都不敢抬了!”起初众人很兴奋地望着这一幕，但渐渐地了解老板的用意后，对他的反感立即产生了。
骂人至此，若能即刻停止，尚有保持责骂的价值。但若得理不让人，而不知终止地一骂再骂，则林先生一旦萌发反抗的念头，火爆场面就无可避免地发生。而且众人目睹此景，也会有某种微妙的改变，使原本对林先生的讨厌化作同情。
指责必须要有正当的理由，更须付出诚心，否则有百害而无一利。虽然你指责的只是众多部属中的一个，但却会在众人间引发连锁反应，使众人提高警觉。所以，千万不可为了出风头和推卸责任而找人开刀，这会产生极大的反效果，更降低自己的身份。
对一个负有达成企业目标责任的领导者来说，“部属有失败的权利”是很抽象、很难实行的。领导者有必要指责部属时，一定是部属的工作没有做好，也就是说有了失败的事实不得不纠正。如果所有的失败都不能指责告诫，那就没有机会可以纠正错误了。有些部属认为：“人非圣贤，孰能无过?”而领导者也有人认为：“错都错了，再责备有何用?”这些显然都是不妥的。在“不因失败而指责”这句话中，包含了另一层意思，那就是说，你平时对部属的指导不够。
失败时是否该责备部属?这必须靠领导的判断力决定。
以下情况下必须为领导者牢记：
1．不是恶意的动机。同样是失败，但如果动机不是恶意的话，都不应指责。指责的目的是纠正和指导，如果是无心或动机良好就没有必要指责，只须指导工作方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
2．指导方法的错误。由于上司指导方法有误造成失败，不应指责下属，要先弄清楚责任所在。
3．尚不知道结果的事情。刚试着做或正在实验中的事情，其结果尚不明确即加以指责，部属可能就没有勇气再尝试了。
4．由于不能防止或不能抵抗的外在因素而导致失败。这种现象当然不是部属的错，部属也没有责任，没有责任就不能指责。
如果指责只会收到反效果，那么惟有以鼓励代之。同时，领导要负起检讨失败原因的责任。
“若要人不知，除非己莫为”。你的恶习终究会让上一级的领导知道，那时你悔之也晚矣!