这个职位谁能胜任
很显然，我们不能把职位设计成只有上帝才能胜任的职位。必须懂得，职务是要由人来担任的，而人总是人，都可能犯错误，因此他们不应该设置那些不能由普通人来担任的职位。
但是，我们常常会在企业里见到这样的职位。乍看起来，这些写在纸上的职位都很合理，然而却永远找不到合适的人来担任。一个原来很有才能的人尝试了这职位，失败了，又一个，又失败了，六个月或一年之后，这职位让一个个尝试者都失败了。
这样的职位往往是在开始时为某一个不寻常的人设置的，而且这职位的设置是适合他的特殊气质的。所以，这种职位通常要求具有如此气质的人来担任。但是，天下之大，却很难找到这样的人。一个人也许能够获得多方面的知识和技能，但他们不能改变他们的气质。所以如果一个职位要求具有特殊气质的人才能胜任，那是行不通的，严重些说简直就是在坑人。
因此，我们就有必要让这条原则变得简单起来：如果有两个人或三个人，他们在原先的岗位上都表现不错，但一到这个新的职位就都连续失败了，那就可以认定，这个职位是没有人适合担任的了。这个职位的设置就必须重新进行定位。
例如，每一本教科书都这样写着，供销经理部门应该担当起广告和推销业务，而且是归在同一市场(或产品)供销部门主管的领导之下。可是，按照过去一些产销多种商品的国营企业的经验，设置这样的供销一揽子的职位是行不通的。这样的企业需要在市场销售和广告两方面都要有很高的成效。而这样的职位就需要具有多面手才能胜任。这样的人在世界上是很难找得到的。
国内某大学的校长职位曾经也同样是这样一个“不可能”的职位。至少据我所知，先后出任这所大学校长的人可谓不少，但成功者却只有少数几个人，大多数人，虽然过去在别的大学担任校长时也都非常成功，可在这所大学里却失败了。
要说其他的例子，也许莫过于现在那些大跨国公司里专管国际业务的副总裁一职了。起初，副总裁一职或许还能找到理想的人选。但是等到国外分公司的产销业务成长到一定程度，比如成长到总公司产销总额的五分之一以上时，“国际部副总裁”这个职位就变成不可能担任了。于是，或者不得不按产品类别来重新调整机构，或者是不得不按照主要市场的经济特征来调整机构，例如，在有些跨国公司，国际部副总裁这一职位被分成了三个职位，一个管理在工业化国家中的分公司的业务，一个管理发展中国家的分公司的业务，另一个管理其余不发达国家的分公司的业务。有几家跨国化工公司就是走这条路线。
在今天，某些大国的驻外大使馆业已陷入类似的困境。驻外使馆变得如此庞大，以致其业务之广泛、困难和繁杂，实在令人头痛，弄得那些身为大使之人，却根本没有时间和心情去从事他的首要工作，例如没有时间了解驻在国的国情，驻在国的政府、政策和人民，以及使驻在国了解、认识和信任他自己等。
有成效的管理者首先要确保他所设置的职位是合理的。如果经验告诉他这职位太难担任，他也不想寻找天才来做不可能做的事，那他就会把职位进行重新设置。他懂得企业里的用人试验不是一种考天才的试验。惟有使平凡的人做出不平凡的事，这样的企业才是良好的企业。
一样长，怎么量
尺有所短，寸有所长。人有所长，也有所短。如果一个领导的手下个个都是天才，都是人才，多才多艺，完美无缺，这个领导也就太好当了!事实上完美的人才是不存在的，也正是这一点缺陷考验着一个领导用人的才干：一个不合格的领导，只会用人之短，而不会用人之长；一个优秀的领导，则会用人之长，而不会用人之短。这种差别是领导用人的重要原则，不可违背。
善于管理的领导应当知道下属的优点和缺点，并在适当的时候和恰当的位置上运用其人，这样就可以做到扬长避短了。在这里，我们先从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便给领导用人起到参照作用。
1．性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；
2．性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；
3．性格强悍豪爽的下属，称得上是忠肝义胆，却过于肆无忌惮；
4．性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；
5．性格强硬坚定的下属，起到稳固支撑的作用，却过于专横固执；
6．善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格却过于飘浮不定；
7．乐善好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，又难免鱼龙混杂；
8．清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；
9．行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精细；
10．冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；
11．性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地忠厚；不足之处在于太过显露，没有内涵；
12．足智多谋，善于掩饰感情的下属，长于权术计谋。他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时却常常模棱两可，犹豫不决；
13．性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；
14．勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯弱，更加任性妄为；
15．好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；
16．性格沉着冷静的下属做起事来深思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；
17．性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直率。因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；
18．富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
以上18类仅仅是一个概括，不可能包容所有人，但其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点是企业领导调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，善于发现下属的优点和缺点，并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。
金无足赤，人无完人
有没有十全十美的人才?至少这个世上没有，一定要找，等见了上帝再去问问吧。可是，有的领导却执意要发现一个十全十美的人才，因而显得对下属过分挑剔、求全责备，结果，往往使下属感到无法容忍。因此，作为一名力求获得充足人力资源的企业领导，应当切记，不要对下属求全责备!否则，就会给企业造成人才匮乏。
有人说，领导用人之大忌就是全面要求下属的工作能力都得到均衡发展，实际上这不是行之有效的用人之道，相反却是一种苛求主义的领导观念。实际上，金无足赤，人无完人，人各有所短，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。一个人，往往长处突出，短处也突出。对于德才兼备，我们也不要绝对化，要做到看主流，在选拔人才时如果能见其所长，避其所短，就能识人用人，尤其要发现那些虽有缺点却有才能的人。
一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的。有时，甚至才干越高的人其缺点可能越引人注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的毛病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎语，不怯习惯势力，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断。对这些人，如果我们求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道：“我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。”
所谓“一个真正有价值的人”并非那种毫无缺点的人，而是指那些能在某一方面非常突出的人才——这种人才能够胜任其职，成绩显著。但是如果脱离这种人才自身素质的特点，随意任用，往往是对其才能与专长的破坏，结果适得其反，事倍功半。
世间最为推崇的是德才兼备之人，古代甚至谓之为“圣人”。但是我们往往不能如愿地拥有德才双全之人，那么就只能退而求其次了。除圣人外，德与才的组合还会出现几种类型：德胜于才者，可以称为善人；才胜于德者，只能称为能人；德才皆显不足者，人皆视之为愚人。所以现代用人不必都贤，取一则可。所谓“贤”，实际上就是指某人超出一般的工作能力。
以下是现代企业领导用人必须考虑的基本原则。
1．对有才能的下属来说，不必一切方面皆是出类拔萃的，重要的是在某一方面要有突出的工作观念和方法，而且在某一方面有几个才华超群者，正是构成现代企业精神的灵魂，可以推动企业的发展。假如有意图地给这样人才灌输德育知识，简直可谓如获至宝。
2．对于受过教育而有专长的下属，首先要求他必须忠诚正直，然后才要求他聪明能干。如果是一个奸诈而又有才干的人，这种人就不可接近。选用人才要坚持先德后才的原则。
3．没有私欲的下属，可以任用其管理政务。因为秉公行事是一个企业持续发展的内在原则。
4．对德才兼备实绩卓著的下属给以提拔，对德才低劣又无实绩的下属给以免职，对德才适中政绩不突出的让其原职不动。
尽管我们主张德才兼备，但是更希望把这种主张作为培养企业人才的目的，做到把有德之人塑造成有才之人，把有才之人塑造成有德之人，用宽容的态度鼓励他们在某一方面尽现其能，填补企业的“智力空缺”。因此，企业领导宽容地对待下属，洞悉他们的才能和品性，尽其所能，尽其所用，是使企业全面发展的动力。这种“整体原则”恰好与求全责备的狭隘主义相反，是一种非常有效的激励原则。如果仅仅求全责备，只会让下属寒心，破坏下属的积极性和创造性，必然会对你避之惟恐不及，哪里还谈得上为你出谋划策，贡献才能呢!
螺丝壳里做不成大道场
设立职位的标准应该是：对职位既要有严格的要求，又要有足够多的任务。这样的职位应该是对任职者才能的一种挑战，同时它也应该有活动余地，使凡是具有与该职位相称的能力的人，都能够得以发挥其才能，并产生确实的成果。
但是这条原则却往往不为大型机构所采纳。他们总想把职位的任务定得窄小一些。这让人觉得，任职的人似乎是被当成了机械人一样，只是为了在特定时刻完成特定任务而已。事实上，我们不能只是把人安置在职位上就算了事，任何较复杂职位的要求总是要变化的，而且常常是很突然的，原来完全适合这职位的人也会突然间变得不适合起来。只有把职位的任务空间留得足够大，有比较大的发挥余地，才不致于把一个大活人捆死，才能使任职的人在情况变化时能适应新的要求。
这条原则特别适用于新任职的初级职员。不管他们的才能如何，这条原则都能使他的才能有机会得到充分的发挥。确定职位大小的标准应该是，它能否决定初任职的人的发展方向，并且能衡量他的能力及所作的贡献。脑力劳动者在走上工作岗位之前，他是没有机会发挥自己的才能的。一个人在学校里只能表示出他对未来发展方向的朦胧希望。年轻人只有在实际工作中才能表现他们的才干，例如在研究所、在教学岗位上、在企业中以及政府部门等。对一位脑力劳动者来说，作为他的同事和上级，重要的是了解他实际上能够做什么。
对于职位的设计，同样重要的是要尽早了解这位脑力劳动者是否真的适合这个职位，是否做着合适的工作。我们有相当可靠的方法去测试体力劳动者所需要的技能。我们可以事先测试一个人是否适合做木工、机修工等，但这种测试对脑力劳动者不合适。对于脑力劳动者，需要的不是这种或那种技能，最多只能对他的知识描出一个大致的轮廓。因此，对于涉及知识性工作的测试，只能以实际工作的绩效来衡量。
一个木工或者一个机械工的职位是由工艺工序来决定的，从一个车间到另一个车间，工艺工序的变化都相当微小。而脑力劳动者的才能能否对企业作出贡献，不仅取决于他自己的专业知识和技能，还决定于企业的价值和目标。可能一个年轻人的才能适合这一个企业，而对另一个企业却完全不合适，但这两个企业从外表上看却似乎是相同的。所以，这一个职位应该设计得既能衡量他自己，也应让他能够衡量这个企业对他的价值。
这条原则不但适用于性质不同的各种企业机构，也适用于政府机构、教育机构等等。对同一行业的不同企业，它也同样适用。在现实中，我们几乎见不到任何价值完全相同、对贡献的重视程度完全相同的机构。一位管理人员在他的部门里工作得很愉快很有成效，但是如果把他调到另一部门，那么他在重新熟悉那里的行政管理内容之后，他就可能会感到失望、颓丧和不知所措。
不少企业的经营管理者曾经试图使企业里的各个部门都遵守同样的法规和用同样的尺度来衡量，但不出三年五年，各部门又会变得各具“个性”了。每个企业每个部门都会因为业务的需要发展出自己的“个性”，在任用各级职员和专业人员时，都必然有其不同的行为要求，以便让他们更有成效和作出更多的贡献。不要试图用同一个框框去套所有的职位人选。按图索骥，保不定会让你找来一只癞蛤蟆。
年轻人特别喜欢变换工种，在西方大企业都有岗位轮换制度，而且这种变动也是为大家所接受的。一个人在一个机构工作超过十年以后，他想变动就会变得困难，特别是那些没有什么成效的人更是如此。所以一个年轻的脑力劳动者要学会尽早问自己这样的问题：“照我的才能，这样的工作对我是不是合适?这个部门对我是否合适?”
但是，如果他的初任职务的职责范围太小、工作太简单，而且所安排的职位刚好适合他那样缺乏经验的人，根本就不能检验他能还做些什么的话，那么，他就根本无法作这样的检讨，当然也就无法回答这样的问题了。恐怕我们的管理者们对这些处于低级职位的人也不能作出恰如其分的评价吧。怎么办?很简单，岗位轮换!
也许有人会说：“这怎么行?我们的业务太复杂了，那样一来会乱套的。”借口!岗位轮换只是为我们多提供一个发现人才的渠道，并不是说换过了就一了百了，试一下确实不合适还可以换回去嘛。实际上，不是这种机制不好，而是我们的某些管理者们太懒，太怕担责任，因为新人换进来就意味着这些部门主管要担负起更多的教育培训的责任和义务。
过去有许多人对年轻的脑力劳动者进行过种种调查，例如对部队中的医生、研究所中的化学专家、工厂中的会计人员或工程师、医院中的护士等作过调查，结果都是一样的：凡是热情工作从而做出成绩的人，其职位必定是最能发挥其长处的，其职责也是最富有挑战性的。而对工作不满的那些人就往往以这种或那种方式埋怨：“他们没有用我所长!”
有一些年轻的脑力劳动者，由于他们的职责范围太小，不足以形成对他们的能力的挑战，很快，这些人就会变得“未老先衰”、愤世嫉俗，因而一事无成。许多管理者到处诉苦，说许多年轻人过早地熄灭了他们的青春火焰。其实，应该责备的倒是他们自己，是他们把职责范围定得太窄小，以致年轻人的青春火焰燃烧不起来。
请不要吹毛求疵
有一类专门挑下属缺点和错误的上司，又可称之为吹毛求疵的上司，他们自己未必十全十美，却要求属下十全十美。他们似乎有一种用下属的缺点和错误来证明自己的眼光的心理习惯，或者在挑剔下属的错误中得到权力的满足，他们中有的全部乐趣似乎就在不断地找到下属缺点的过程中。这一类的上司，绝对不正常!
说实话，若非生活所迫，不会有一个人能容忍上司的这种近乎变态的行为，其结果要么是走人，要么是明哲保身，总而言之对企业不利!
事实上，每个人都有缺点，即使不挑它也还是存在，关于这一点，在本书中我们已反复地强调过。但是，除了缺点之外，每个人也还有长处，还有优点。领导正确的做法应是扬其所长，避其所短，而不要反过来，以挑下属的缺点为乐!
十全十美的人在现实生活中是很难找到的，一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇敢，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正，以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具有远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲刺于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是张、关、刘之辈所为。相反，如果把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在。就是在某一领域也难以找到一位“万事通”，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
一个高明的领导，不但不会专门挑下属的缺点和错误，反而经常把下属的优点挑出来给别的下属看。
多鼓励，少批评
每个人都会犯错误，犯错误的下属希望得到的是领导的谅解和鼓励，而不是讽刺和挖苦!讽刺挖苦是种刺!
有些主管看到部属因工作不顺利而志气消沉时，曾半带揶揄地说：“为何这样颓丧，失恋了吗?像你这么优秀的人，怎么会有失恋的时候呢?”
听到这种话，有些部属会付诸一笑，但较敏感的则会回答你说：“不要讽刺我，好吗?”
为避免长期影响工作情绪，当部属遭到挫败时，你应当这样告诉他：“不要紧!把失败的原因找出来，下次改进。以后你在这些地方要小心点儿。”
这样的话，才能收到良好的效果，因为没有人是喜欢接受讽刺的。
说话的方式也要因人而异，有时候同一句话会因对象的差异，而产生迥然不同的反应，这全视对方的性格而定。
以自我为中心的部属(自信过甚型)——无意地讪笑，也会引起他强烈的反感。对付这种部属，明指他的错误，是最好的方法。依赖他人的部属(自信丧失型)——讽刺他，就如同将他推至地狱；而反复不停地责骂，更易使他失去信心，更加抬不起头来。遇到这种部属，惟一可行的就是尽量宽恕他，尤其要避免正面的责难，事后再找适当的机会慢慢诱导他踏上正轨。
某公司一个部门里的年轻男员工们都留着很长的头发，有的披头散发，好像叫花子；有的虽经过整理，但却易被误认为女子．总之，从外人的眼光看来，都是非常刺眼而不舒服的。
这个工厂的科长于是利用中午休息时间，将这些人一一叫来而讽刺他们说：“你这样从后面看像个女人。你看起来像个乞丐一样。”
这一天以后，这些年轻人就尽量回避科长，丝毫不理会他的讽刺。
知道此情况后，另一科长立即召集这些年轻人说：“你们留这么长的头发，使我很伤脑筋，你们这样不仅破坏了别人对公司的印象，而且别人还以为是我答应你们这么做的，我实在吃不消。请你们尽快到理发店去剪短头发，假如不愿意这么做的人，就请到我这儿来，大家好好商量。”
听了这段话，这些年轻人都觉得很不好意思，他们心想若不去理发就要到科长那儿解释，反而不好。结果，这家公司的长发现象就再也看不到了。
记住，讽刺与挖苦不但无法改正下属的错误，反而会挫伤下属的自尊!
不要吝啬赞美
对待下属的缺点和错误，在谅解之余，作为领导应少批评，多赞美，而不是相反——批评多多，赞美的言词则一句也没有。
你可知道，在大多数的企业里，领导们花很多的时间在挑部属的什么吗?是的!我相信你完全答对了——挑部属的错误，然后再花时间批评他的不是。一位领导如果经常重复这样的事情，最容易导致部属自暴自弃，造成上下怨恨，两败俱伤。
人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。戴尔·卡耐基曾这样说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢?纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”
尽量少批评，赞美可以多一点。
如果你想到处树敌或使你的领导效益降低，你不妨在大庭广众之下指出某个人的错误。“你会使这个人感到困窘，以后他不但不愿跟随你，可能一辈子都不会原谅你!假如在场的人有支持他的，你的敌人就更多了!因此，绝对不要轻易尝试!”有位研究领导学造诣极高的学者提出这样的建言。
赞美是合乎人性的领导法则，适当得体的赞美，会使你的员工感到很开心，很快乐。这时候，你会经常听到员工的心声：他很清楚赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我，尊重我，并且很熟悉我的工作内容。
同时，你会得到意想不到的回报，那就是你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。
一有机会就赞美你的下属，永远不要嫌多。赞美你的下属，你可以用真诚的微笑来示意和表达，许多人都支持这样的说法：微笑的力量，无坚不摧，微笑是最好的领导。当然，最直接的方式，还是用语言表达来赞美别人。
以下七个方法可以帮助你增进你赞美的能力。
1．培养关爱欣赏部属的心态；
2．找出值得赞美的事情；
3．真诚；
4．配合你关爱的眼神和肢体语言；
5．一发现员工的优点，就立即赞美他；
6．让员工知道你感到自豪高兴的心情；
7．讲究语言表达技巧。
依然有不少的领导普遍存在如此幼稚的看法，认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去赞美他们?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。我认为仍存有这种过时落伍想法的人，应该立即彻底去除如此错误的思想。
我们不是要你永远不要批评、责难你的部属。当你的部属犯有过错时，假使你不适时适地表达你的感受，那么你就是在纵容、惯坏他，这是相当不智的管理手法。我们的主张是：做领导的不是不该批评部属，只是在批评时，要特别讲求技巧。否则会具有破坏性。怎样才是正确而有效的批评呢?以下七个方法相当管用，值得一试！
1．批评要对事而不对人；
2．具体地告诉部属什么地方做错了；
3．让他们清楚知道你对这项过错的感受；
4．不要在第三者面前公开责备他；
5．批评时，情绪不可冲动；
6．对女性指责时，最好采取较柔和的方式；
7．不要只有批评而不赞美。
少批评，多赞美，这是帮助你的下属改正缺点和错误的最好办法。
时间是个很好的医生
每个人都希望自己的下属改正缺点，提高工作效率；但改正缺点不是一朝一夕就可以办成的事，作为领导必须有耐心。
时间一长，对于部属的一举一动，就会不断发现许多缺点。对这些缺点，身为领导的你，要耐心一一指导，你是责无旁贷的。
当然，从部属的立场来看，他会认为你在故意找麻烦，或许有些人，正为了个人的问题在苦恼，你再去指正他，他的心里一定很不是味道。因此，刚开始时，必须选择一个他容易接受的话题，在适当的时机，予以指导。
部属工作成绩不理想时，原因有很多，此时所要注意的地方，有下列几点：
1．有无任何阻挠；
2．是否有特殊的原因或隐情；
3．工作是否超越部属的能力范围；
4．是否部属经验不足，或用具、资料等准备不全以及情报欠缺等。
如果忽视这些因素，而一味地责骂部属，就不是一个真能体谅部属的好领导了，要是碰到内向的部属，很可能他会一走了之，你要有这种心理准备。
假使部属始终战战兢兢地在工作，偶尔发生错误，你也应该视若无睹，不要老是责骂，要站在部属的立场，协助他们排除障碍，等到他们度过难关，再适时地给予一些劝慰，他必能接受。
有哲人说过，“耐心胜过一切动听的言词”，这句话一点也不夸张!
谁瞧不起谁
不要轻视有缺点甚至有缺陷的下属。
相反，作为领导你要重视每一个下属，只有这样，下属才能尽力抑制自己的缺点，发挥自己的长处，为公司赴汤蹈火!
心理学家指出，没有人想成为无名之辈，几乎人人都希望被看成一个重要的人。然而，在今天这个机械化、集团化的社会中，一个人常常是办公室里的某个装备或某个装备的零部件。个性得不到表现，个人得不到重视，从而影响工作的积极性和主动性。
要克服这种弊端，一种可行的方法，就是作为领导者，把你的每个职员都当做一位重要的大人物来看待，使每个人渴望被重视的心理得到满足，从而成为一种积极工作的推动力，甘心为你效力。
要做到这一点，可使用以下技术：
1．用心注意他人，防止造成伤害，如有伤害应尽力去帮助愈合；
2．鼓励别人谈论他和他的兴趣；
3．让别人都知道你重视地，以此确立他所渴望的特殊的身份；
4．记住一个人的名字；
5．把部下的一些人事问题当做重要问题来处理。千万不要直截了当地对部下说“你不行”。
任何人都有自己的长处，只是有的人发挥出来了，有的人没有发挥出来而已，或者是长处少一些而已。作为领导者，要鼓励自认为无能的部下，调动他们的积极性，让他们干出成绩来。
如果领导从开始就认为某人没有能力，部下就会认为自己怎样努力都是徒劳的，因而失去上进心，产生消极情绪。结果，这些人便真的无所作为了。因此，领导者最好不要对部下使用消极语言。
在讲出对对方不利的消息之前，可以先说，“我虽然不相信，但是……”
部下犯错误时，如果领导说“我就知道你会做这件事”，表示领导平常即对部下不信任。反之，如果改说“我不相信你会做这件事”，效果就大不一样了，表示出领导对部下十分肯定的态度。因此，要说出对对方不利的消息时，最好的方法就是先声明：“我不相信有这样的情形，但是……”亦即在肯定对方平常的为人的前提下说出不利消息，以免对方怀疑你平常对他不信任。
重视下属，不仅仅是在言语上尊重下属，还包括放手让下属干大事，即使下属有某种让人不放心的缺点也敢这样做。这样的领导，才是一个真正有魄力的领导。
你不是万能的
有的领导，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属没有一个不对他不满甚至怨恨的。这样的领导，绝对是失败的!领导对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些领导喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的报告书，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，领导只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
领导在托付任务时，应暗示所祈望的标准，这是给与员工一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。
领导发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在指示句之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问领导：“‘也许’即是应该去，抑或不去?”这样问，无疑是批评领导的指令不明确，但是不问清楚，又怕被领导指为擅作主张。上述情况，往往会发生在许多低下层职员的身上。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，领导本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被领导指责。例如某领导对秘书说：“致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向领导转述，但是一连两天，领导均属假期，根本没有机会提及。待领导上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该领导责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是领导的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去外地时，未能做出即时反应，要张先生直接与领导联络。
其实，该领导除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，不应该让下属骚扰；以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又焉能快捷呢?作为领导，命令下属去做××事一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，下属才能办好事，且对你毫无不满。