只有“我们”没有“我”
心中只有一个我，就是以自我为中心。
以自我为中心对领导而言是个大缺陷，如同戴上了有色眼睛，再也不能正确、公正地看待下属。要成为一个合格的领导，一定要抛弃以自我为中心的个性!每个人都有以自我为中心的倾向，就因为他有自我的观念，所以比其他的动物更懂得如何自我防卫，而得以将种族繁衍至今。
自我主义虽然是维系生存的主要条件，但当它表现在人际关系中时，若不与别人保持和谐，则造成的后果，往往是混乱的。
我们的社会是符合众人的需要，互相协调而组成的团体，所以生活在其中的人，应该时时顾虑、体谅他人的存在，多给别人好处，少自我夸许。那种随便就显出自我为中心的人，一定得不到广泛友谊的支持。在这个社会上，欲获得成功是必须与人合作的，所以，只要离开了众人的友谊，同样地，也将失去了大众对你的信任，届时，又如何在这个社会上立足呢?
人们虽然有利己的倾向，却讨厌别人做事只顾自己，总之，这是一个合作的社会，人人都想利己的结果，受损的仍是自己。
我们常可听说：“我们的领导挺有才华的，可是他凡事只想到自己，所以我讨厌在他手下做事!”这的确是给那些特别以自我为中心、对员工福利少有体谅的领导一剂针贬。也就是说，部属都是不喜欢被忽视的，做领导的多为部属的福利着想，所得的利益及无形的成就则难以估计。
尤其是那些能力很强的部属，他们也有利己心呀!当他们的利己心一再被领导们所剥夺时，他们能不反弹吗?所以，身为一个领导，或者是想当领导的人，无论在任何场合，都应该在这方面好好克制一下。现在这一代的年轻人，很难想象克制利己之心有多么重要，他们常常盘旋脑际的问题总是：“被利用了怎么办?”或者是：“喔!就我一个人吃亏，那怎么可以?”这种观念一旦掌握了他们的思路，就很难接受克制利己的训练了。
这个社会实在是愈来愈进步了，人类的知识范围也愈来愈广，利己心在无形中受到这种知识的压迫，愈形张扬。这些年轻的一辈，同样地不能忍受别人与他有同样的利己心。而对一个公司的负责人而言，那些利己心很重的人，对他而言，无疑是眼中钉，谁都不愿意自己的属下发挥利己心。因为那就像面粉中的酵素，会破坏全体员工的工作情绪。因此，公司在选拔人才时，总是看重内心忠诚者，也就是要牺牲一点利己心的才可以做未来的领导。
因此，在领导人选的竞争上，有太强烈利己心的人也要当心，因其正被视为淘汰的把柄呢!这样，当领导的希望也就微乎其微了。有强烈利己心的人，是一眼可以分辨出来的，所以，年轻的朋友们，善加磨炼修养你的心性，迫使利己心能减低到最小的程度才可以。
利己心并非完全没有益处，但对一个领导而言，却是有百害而无一利。立刻抛弃它是你惟一的选择。
不要诋毁别人
过于自信的领导，常常喜欢用口水来化妆他的部属，例如：“A那个家伙，老是冒冒失失”、“B太邋遢了”、“C是个模范员工”，而他们下这些评语的依据，往往只是来自一两次偶发的事件。像是他对A的看法，是因为有一次A在除夕联欢会上疯狂地歌舞，丑态毕露。而对于C，则是因为他连休假都放弃，每月的薪水又原封不动地拿回家。像这样的论断，实在是过于武断，其可靠性亦可想而知了。
我们发现，即使是最易了解的性格，至少也要使用七个句子来形容，才能明白表示。而一般人所拥有的词汇，都太少了，偏偏又喜欢以这些贫乏的词汇来形容别人。再说，中国话奥妙精深，一句话往往蕴藏数种含意，例如有人以为“有礼貌的人”是指很懂礼貌的人，有些人就会认为是指服装整洁的人，但有时却会令人联想到“死板”、“难以接近”的印象。总之，同一句话给人的感受，往往是不尽相同的。因此，作为一个领导，要了解语言的重要性，千万不能对人妄下评语，在批评部属的时候，要注意到下列两点：
1．不要光用形容词，一定要举出具体事实，加以说明；
2．尽可能做多方面的观察，再下评语。
赞扬也好，批评也好，总之要有一个固定的标准，不要忽此忽彼；这样，下属才会打心底里接受领导的批评或赞扬。不分青红皂白的论断，会严重地伤害下属的感情!
“我的部属，脑筋很不灵活，像小张，一件事要讲三次，才知道怎么去做。”像这类的批评，经常会在领导的谈话间出现。一般的领导，喜欢在有事没事时，一一褒贬部属。尤其到了人事考核时，若不挑剔，心里就着实不好过。
的确，部属有不完美的地方，不过身为领导应该列举事实，想出最适当的指导方式，而不是一味的批评，尤其在公司以外的场合，是绝对不能说部属坏话的。假使是诚心想指正他，就应该当面告诉他，而不要让别人听到。否则，要有心理准备，部属将会一个个地弃你而去。还有一些领导，专爱说上司的坏话，尤其喜欢当着部属的面批评上司。这种人满以为自己具有正义感，为部属打抱不平，而事实上，他多少带点毁谤的意味。
除了部属之外，他还会经常跑到总公司，找高层人员作朋友，揭露上司的隐私，像这样的人，在大家看清他的面目后，终会为人所唾弃的。一个正人君子，是不会在他人背后作恶意诋毁的，即使是多么无理的上司，你尽可当面表示不满，绝不能蓄意扯其后腿，这不是一个有涵养的人的行为。
文凭较高、稍有地位或年长者，对这种人也许只会说一声：“哦!他又在发牢骚了。”但对不了解内情，新进的部属，偶尔听到这些评语，无形中就会产生不愉快的情绪。再说，一些心存诡诈的人，会争着向上司打小报告。结果，非但自己得不到好处，有时反而会尝到意想不到的恶果。
对部属来说，每一个人，都希望选择优良的职业场所，跟随成功的上司，愉快地工作。批评上司，等于是将这种心情破坏了，难免会给工作环境制造一些麻烦或不和谐的气氛。
作为领导，切记在给下属下论断之前，先给自己定下一个客观的标准吧。
疑心不如用心
每个人都有自己的标准，下属也不例外。当下属用自己的标准判断某件事的时候，作为领导不要立即怀疑下属判断的对错。毕竟，你也是在用自己的标准评判下属!正确的做法是：当下属的标准和你的标准不一样时，首先要信赖下属。
处在这个竞争激烈的时期，如果毫无顾忌地表现自己，那是很危险的。因为，你在无形之中，可能将自己的情绪及前途，断送在别人手里了，稍稍不留意，就会被别人扯后腿。
但是，良好的人际关系终究是建立在彼此信任、彼此尊重上的，如果事事猜疑别人，那么，将很难与别人建立良好的友谊，自己也会变成一个不被信任的人。信赖对方，才能赢得对方的敬意。即使偶尔被出卖了，只要你是正直且宽宏大量的，最后的成功会证明这些微不足道的小小叛逆是发生不了作用的。所以信任别人，正是一个人的成功之钥!
尤其在同一个工作岗位的人际往来，互相信赖、互相联系，是工作顺利的基本条件。因为，缺少了信赖，团体将没有办法同心向共同目标迈进，当然更谈不上所谓“苦干”的敬业表现了。
古圣先贤们有过这样的箴言：“用人莫疑，疑者莫用。”换成现代的话就是：“既然要玩团体游戏，就不要怀疑团体中的成员!否则，就不要组成团体。”
今日的社会，一个人无法办到的事，由几个人分工合作，就能发挥很高的效率。企业组织本来就是小团体与小团体的结合体，假使构成这个结合体的每一分子都彼此猜疑，这个团体必然涣散而不堪一击。
有些人天生猜疑心就很重，心里常会想：“是不是会被别人赶上呢?”或者是：“这件事恐怕是有人在我背后扯后腿吧?”这类人，是无法当领导的，即使他其他方面的才能很突出。
要成为一个领导人才，最基本的条件，就是要信任你的部属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏可以使你工作行事无所不利。不能信赖别人的人，会使生活中充满猜疑，自己做事情不顺利，连带会使受猜疑的人自暴自弃。如果是一个有才华的领导，猜疑心太重还可能使自己壮志未酬而身先死。
信赖部属的标准，并不是怀疑自己的标准，而是对下属的一种宽容和理解。
放弃唯我独尊
唯我独尊往往会妨碍下属的工作。
一般领导，通常可分为推进工作及妨碍工作两种人。而实际上，能顺利推进工作的领导也不多，多数的领导，似乎都只是直接或间接的工作妨碍者。
这类领导愈多，工作效率必定愈坏。更糟的是，这种领导，喜欢以妨碍工作，来夸示自己的实力，借此提高身份与地位，而完全未发觉他们自己正是降低企业效率的罪魁祸首!
某公司的马科长，就是这样的一个人，不管部属提出任何意见，他一概加以反对，例如：“我没听说过这件事(其实只要稍作调查，马上就可以明白)。”“这件事现在不能跟常务董事提起，因为他正在发脾气(天哪!去说服他正是你的职责)。”“这件事若突然去报告部长，他是不会采纳的，而且还会责怪你为何事前不告诉他(其实，还不是你从中作梗)。”“这笔预算不会批准的，我没有信心去说服他们(那么，你就应该写辞呈)。”
括弧中的话才是部属内心真正想说的，只是没有勇气表达罢了!他们心里明白自己地位太低，无权发表意见，稍作表示，极可能会被贬，或考绩不合格。因此，括弧内的话就换成了另一种形式在公司里传开来：
“马科长什么事情都说——我要这样，我要那样，一点都不接纳部属的意见。”“做G科长的部属真是可怜，不时要察看他的脸色，以免……”“马科长的上司，想必是个不明事理的人，才会任用他，像这种领导，真令人受不了。”
为了避免这样的情况，做领导的，要经常作反省，检讨自己是否在不知不觉中，做了妨碍者。万一答案是肯定的，要立即改变作风，站在“促进者”的立场，谋求解决当前的情势，切莫再固执己见，惟我独尊，如此才能改变部属对你的看法，获得他们的信赖。再说，做了妨碍者，不但对部属无所帮助，就是对自己，也毫无利益可言啊!以公司方面来说，有了这种领导，还要付薪水给他，可真是一种讽刺。
放弃唯我独尊，做到用客观的标准评判下属也并不难。
一切的一切，只是领导者的态度问题。
别戴墨镜看人
对下属有成见的上司，眼中总有这个下属的某个缺点，心里总装着他曾犯过什么错误，因而左看不顺眼，右看不顺眼。这种领导，甚至比挑剔下属的缺点的领导更让人无法容忍!
这种领导，绝对是失败的。
领导者若对部属存有成见，认为对方“真是一个讨厌的家伙!”那么，对方同样地也会对自己怀有这种敌视态度。
任何人之所以觉得对方不好应付，往往是由于个人先人为主的偏见所造成。而一旦消除心中所持有的成见，就不难发现对方竟是非常容易相处。
当你发觉部属对自己有所误解，或由于部属本身的偏见而把你视为不好应付的人时，你必须主动与其沟通，设法消除彼此的心理障碍。
在目前的企业中，最可怕的“职业病”莫过于人际关系濒临破裂，以及严重压力下所造成的精神危机。几乎任何一家公司的人事经办人员均一致表示，上班族人士由于人事间纠纷而导致心理健康发生问题的例子，实在不胜枚举。
诚如以上所提及，人际关系发生问题通常是当事人先人为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再累积的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。如此一来，对整个公司运作上以及气氛上所造成的不良影响，自是毋庸赘言。
其实，既然大家同属于一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的绳结，才是根本的解决之道。
领导者对部属产生成见的原因大致如下：
1．总觉得对方有不好应付的地方，包括质、性格倾向、出身背景、平常的习惯等；
2．由于自己的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方低时；
3．当对方有反抗性的态度时，例如忽视上司、批评上司、或其他显而易见的反抗性态度等。
部属对领导者产生成见的原因大致如下：
1．当对方的自卑感被自己所刺激时，亦即如同上2的相对立场；
2．领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人；
3．部属认为领导者把自己看待成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，领导者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中存有不好应付的部属，领导者也不可轻易地将其调派他处，而必须研究对策，以便好好地操纵他。
对于不好应付的部属，如果一再加以排斥或忽视，也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的部属，即使假借他人亦不容许，因为这种事终究会落人口实。领导者在面对难以应付的部属时，最好在心理上保持适当的距离，以免发生纠纷。
有关人与人之间心理上的距离问题，不妨参考相当知名的所谓“刺猬理论”。
刺猬是一种全身披覆着尖针一般、会刺痛人的针毛动物。这种动物通常群体而居，自成一个小团体。天气寒冷时，它们往往直觉地彼此紧靠在一起。但由于彼此的针毛刺痛对方，因而又会离得远远的。然而离得过远却又禁不住寒冷。结果通常是彼此均保持在既不冷、也不痛的适当距离内。
这项理论正可适用于人与人之间的心理距离，如同刺猬的针毛一般，距离太远便觉不妥，太近则又彼此伤害，因此保持适当的间隔距离，方能相安无事。就领导者与“不好应付”的部属来说，可以把这种理论运用到彼此的关系上，保持互不伤害的适当距离，达到共存共处的目的。
放弃成见，作为领导才能看得见下属身上的长处和优点；否则，成见会在眼睛上罩上一块黑布，让领导一无所见。
干嘛要隐形
我们把躲在背后评论别人的人称为“隐形人”。
领导评论下属是正常的，但必须当着下属的面；而躲在背后评论一个下属的行为，正是妒嫉型的上司经常做的。
人都是喜欢评论别人，而不愿意被批评的。尤其是白领阶层的人，天天坐办公室，就是喜欢东家长西家短，不是评论上司的人品才智，便是揭发人家的隐私。现代人的生活大都紧张忙碌，而且缺乏人情味。如果因为生活枯燥无味而养成在背后评论他人的习惯，总有一天要传到上司的耳朵里，想升迁就困难了!
对别人不满而在背后非议他，目前的一口气是抒发了，可是，这就像是一服价钱很高的清凉剂，清凉剂给你的畅快是短暂的，留下来的却是无法弥补的自我人格损失。
假如被你批评的人气量狭小的话，你给他的印象就会大打折扣。他不说出来，而你也就被蒙在鼓里，莫名其妙地也许就遭受到许多大大小小的困难。相反地，人都是喜欢背后受称赞的，甲对你的赞美传到乙的耳朵里，再从乙那儿传给你时，那种得意与满足，真巴不得将喜悦散播给全世界的每一个人。所以，当你要称赞别人时，在他可能接触到的背后去宣扬吧!你会发现这样给你的助益，实在出人意料，这样可帮助你在人群中获得快乐。
我们经常看到一些行事顺遂的人，在表面上，我们一下子也观察不出他与我们有何区别，实际上，他除了在内心修养上花费了许多功夫磨炼外，还深知做人的诀窍。商业的往来首重人际关系，一切社交应酬都是在训练使人更老练、更能内外一致，成为一个优秀的“人才”。出了校门之后，这个社会所要求于你的，比学校更多、更复杂，你不可以逃避，这个成绩可是比起你在学校里的成绩重要得多。
那些顺利成功的人，他们做人的诀窍在哪里呢?很简单——化敌为友。换句话说，他能在无形之中，使别人也能站在他的立场，成为他工作上的助手。只有这样光明正大、虚怀若谷、善于理解并包容他人过失的人，才能成为一个高明的主管。
既不戴望远镜，也不戴近视镜
大凡那些卓有成效的管理者都了解这么一条道理：他所要用的人能做什么，比某职位需要什么人来做更重要。这就意味着，管理者在考虑把某人安置在某一职位之前，首先就得仔细考察一下这个人，而且他在对这个人进行考察时，不会把他与拟将安置的职位联系在一起——既不戴望远镜，也不戴近视眼镜。
在今天，被许多诸如此类的西方管理学专著所推荐，并得到广泛使用的考核人才的方法之一，就是有规则的鉴定，特别是对脑力劳动者所进行的专门考核。采用这种方法的目的，是为了让管理者在决定一个人是否适合他的职位之前，就能够对这个人作出比较正确的评价。
可是，虽然每个大型机构都有一套这样的考核制度，事实上却没有谁真正执行过这套制度。有些管理者一再说他们每年都在按制度规定考核他的下属，而他们自己却从未被上级考核过。虽然每年的考核表都放在档案中，而在要作人事决策时，却没有任何人去看它一眼。谁都把它当成废纸而遗忘了。
尤为出奇的是，毫无例外地，上级从来也没有真正对下属进行过“当面考核”——就是说，坐下来和他的下属进行讨论。而这种“当面考核”正是整个考核制度中的关键一环。在一则关于管理者的新书的广告中有一句话，一语道破了“天机”，原来上级对下级进行“当面考核”，竟然被认为是一件“最乏味的工作”。奇怪吧?一点都不奇怪——是我们太不认真太不负责，所以我们的眼中才满是杂草，全无人才。
一般来说，只要职工不主动辞职也不犯大错就不会被轻易解雇。只是在职工升到了他的工种的顶点而年龄又超过四十五岁时，才会产生分化。其中，小部分会由于他的德与才而被挑选担任高级职务。日本企业的这种制度，与日本企业所取得的举世瞩目的成就有什么关系呢?答案很简单，那就是这种制度使得日本人克服了他们的弱点。正是因为这种制度规定日本的管理者不能随便开除人，于是他们就只能从自己的下属中去寻找、发掘有能力的人。他们看人自然也就习惯于从人的长处去考量人。
当然，这种制度毕竟不是理想的企业用人制度，因为在这种制度下，只有极少数确有真才实学的人才能担负重要的责任，而其余多数人却要靠公司的着意提携。如果我们能平衡一下东西方企业管理文化的精髓，从我们传统的灵活性与西方外科手术式的原则性中各取其所长，我们最好还是学会用西方人的方法来避人之短，用东方式的人情方式来见人之所长和用人之所长。
由于我们的考核制度方面存在着的缺陷，在我们周围大多数做上级的往往都注意挑剔下级的弱点，这样一来，就会破坏上下级之间的良好关系。许多管理者实际上已经将制度上带强制性的考核方法弃置不用，而只是凭他们的敏锐的带有成见的感觉在行事。他们觉得用“当面考核”来找出下属的毛病、缺点和弱点是毫无意义的。
作为一个医生，当病人进来寻求帮助时，他的责任当然是寻找病人的毛病。自从医学之父希波克拉底创立西方医学以来，人们就已经知道，医生与病人的这种关系是一种职业的和特殊的关系。可是，在企业里，上下级之间的那种权威性的关系是不能与上述关系相提并论的。因为如果上级老是爱找下级毛病的话，那他们几乎是不可能继续在一起工作了。这就难怪没有几个管理者使用这种官僚式的考核方法了。它实在是一种错误的手段，为了错误的目的，应用在错误的形势下。
对于这一点，我们当然是可以通过“当面考核”来避免。当然，那样一来就需要我们付出相当的努力。但是，与发现人才的乐趣相比，这一点付出又算得了什么呢?
另外，西式考核制度以及它的哲学还存在一个缺点，就是过分地关注所谓潜力。然而有经验的人都知道，我们不可能预先就把潜力发掘出来，也不可能从一个人现在正在做的事情中发掘他将来做另一种事的潜力。潜力只不过是对有“希望”一词的另一种说法。就算一个人在某一方面确有“希望”，而他实际上又没有做出成绩来，那么他的所谓“希望”，又怎么能够得到实现呢?
所以我们必须认识到一个人的潜力固然是很重要的一个方面，但真正能够衡量的却只有工作上的成绩，而我们应该注重和衡量的也只有成绩。这也是使职务范围大些和更富挑战性的另外一个理由，也是一个人应该考虑对机构作出贡献的一个理由。因为我们要衡量一个人的成绩，也只有将它和期望于他的成绩作比较时，才可以衡量出来。尽可能让一个人的“潜力”在工作当中转化为可以衡量的成绩，才是我们在设置岗位工作时应该充分关注的要素之一。
不过，我们还是需要一些考核手段的，否则就会有不恰当的人事决策。所以，一些卓有成效的管理者通常都会有他自己的一套与众不同的考核方法。他会先找出受考核的人在现在和过去的职位中应该作出的贡献，然后将这些与他的实际成绩记录进行比较，从而提出四个问题：
1．他把什么工作做得比较好?
2．由此看来，他(她)做什么可能会更好?
3．必须让他学习什么，以便能更好地发挥他的才能?
4．如果我有一个儿子或女儿，我会让我的儿女在他的手下工作吗?假如会的话，为什么?假如不会的话，为什么?
实际上，这种考核要比通常的西方式的考核要严格得多。这种考核方法是以考核人的才能为重点，是以一个人能做什么为基准的。在这样的考核中，一个人的弱点，仅仅被看作是对这个人的能力、成就、成效、技艺等等的一种限制，而不是判这个人的职业生涯死刑的量刑依据。
在上述问题当中，只有最后的一个问题(不愿让子女在此人手下工作)是基本上与人的才能没有什么关联的。身为别人的下属，尤其是聪明而又有抱负的年轻人，往往会将他们上司的行为作派当成塑造自己的榜样。所以，在任一机构当中，没有什么东西比一个腐败而强有力的管理者对机构更具腐蚀性和破坏力的了。这种人，或者可能会把自己的事业管理得很好，或者即使是在机构中，只要不给予他管辖别人的权利，别人也还可以容忍他。可是，如果让他在机构中成为当权者，那么他肯定是会坏事的。一旦发现某人有这种倾向的缺点，就是不容忽视的了，因为它对事业成败有着极为密切的关系。
性格的完善本身并不能完成什么事情。但是一个缺德的人却会对事业造成极大的损害。因此，在这方面，缺点就不仅仅限制完成任务的能力或才能，还会让人失去作为管理者的资格。
不要把李鬼当李逵
用错人和没有人可用，哪一种情形比较可怕?没有人可用，就会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕。用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
没有本事的人，不激励他，只是得过且过，大不了浪费一个人力。若是激励他，使其士气高昂，去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但份内事没做好，连带影响到别人，为害甚大。
因某些主、客观原因的影响，企业领导一下子并不能完全判断准一个人，因此，可能会用不准人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，一定要用准人、用好人。因此，因事设人，力戒避免用错了下属。用错下属是企业领导的大忌之一。
公司应该制订原则，对于没有本事的员工，不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉，要好好充实实力，并且随时注意充电。一方面则让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反思自己，以免增加公司的浪费。
新进员工，经过甄选合格，证实并不差。进入公司以后，如果不知进修，迟早会因停顿而落伍，变成庸才。组织成长必须兼顾员工个人的情况。但是话说回来，员工对于自己切身的问题，最好也要自己重视，时常提醒自己“不进则退”，随时把握充电的机会，充实自己的知识与能力。
公司对员工实施训练，应该依据员工的受训意愿，做适当的安排。凡是受训的想法较高的，优先给予受训的机会。可见员工不能够体认充电的重要性，公司就不会重视他的训练，日积月累，终于成为庸人。
员工应认清充电的重要性，知道公司给不给机会，乃是基于自己有否受训意愿或是否具有相当能力，自然知道自己应该如何来密切配合。一个人要确保自己具有良好的形象，以便领导放心把机会交给他，或者乐意激励他，最好的办法，便是时常反省自己：“我的长处发挥了吗?我的短处改善了吗?”人没有十全十美的，不必苛求自己的缺点。但是，每提升一阶层，就应该为进一阶层的需要而要求自己，否则便应该安于现状，不再希望晋升，也不要怪责上司不给自己更多的机会。
选用下属切忌错位，即避免把不适合下属的工作强加给他，而是使下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能，这是企业领导用准人的表现。反之，用错了下属就会给企业造成管理混乱、效率低下，完全破坏各就其位、各尽其能的用人原则。这一点，应当是一名善于合理用人的企业领导切忌犯的错误。
烂杏一箩，不如鲜桃一口
俗话说，“宁咬鲜桃一口，不吃烂杏一筐”。这句话用在用人上，就是说要确实使用那些有本事的下属，而对于那些蠢材愚人，就不必处处照顾，一碗水不见得要端平。那么，如何才能做到这一点呢?
“一个萝卜一个坑”，是对因事设人标准的通俗解释。凡事有标准好办事，领导如果给因事设人设定一个标准，以后一切按标准办事，就会有章法可循，有效益可得。相反，因事设人失去标准，就会破坏科学的用人原则，而使人事混乱。因此，根据一定的标准，找出一系列切实可行的因事设人的标准显得非常重要。
1．分析员工的自主要求。具有自主觉醒的人都希望自作主张，不会盲目顺从，也不喜欢他人把一切细节都安排得妥妥当当，要他一成不变地去遵行。换句话说，他喜欢自己去寻找答案，也对自己找到的答案负责，以肯定自我的价值。自主的员工必须养成“自己做好计划、自己切实执行、自己严格评估”的习惯。凡事能够自动自发，而且有做得好的实力，才是真正的自主的人。有些自恃才高八斗的人，不听指挥，一切全凭自主，弄得同事无法合作，以致孤立无援。可见自己力求改善，且从他人的眼中找到真正的自己，就是自主的先决条件。
2．善于体察员工合理的要求。员工各有不同的需要，也都希望能够获得满足。但是，你也需要，我也需要，彼此不免有些冲突，可能引起争执。这时必须大家顾全大局，在圆满中分是非，才能够适当化解冲突，避免争执。
每一个人，都应该养成合理的态度，认清自己的见解，未必全对；而他人的意见，也未必皆错。凡事持“大家好商量”的心态，听听别人的说法，以集思广益。在圆满中分是非，并不是不分是非。顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级的是非。每一个人，都应该合理地坚持自己的意见，坚持的程度与自己的把握成正比，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象。
3．关心员工工作的环境气氛。良好的工作环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
4．把内外两种因素结合起来。内、外因素看似互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如某甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，某甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像是自己喜欢做的。下一次没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是彼消此长，互相影响的。
只有标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更能有效!一个公司如同棋盘上井然有序的棋子，只有根据一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用，为全局的赢面创造可能性。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会一盘散沙，失去“战斗力”。同样，企业领导作为一名“棋手”，就应该制定和遵循合理的规章，有效地管理公司员工，激发他们投人工作的热情和力量。
一名企业领导要以企业目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配合理，给企业增加人力资源。因此，因事设人的标准往往有三点：一是摸透员工，二是掌握全局，三是突出实效。这是企业领导在任何时候都应该一以贯之的用人原则，否则这个企业就是一盘散落的棋子，毫无竞争力，其结果不堪设想。
重要的是他能干什么
卓有成效的管理者应当很清楚，用人所长，同时也就意味着必须能够容人之所短。
一位政治家如果不是胸怀鸿鹄之志，立志要当总统或总理，他就不可能成为值得人们怀念的政治家，顶多不过是个有用的或者是极其有用的熟练政治家罢了。一个人应该有自信，自信世界需要他和依靠他，起码也是他的国家需要他和依靠他。当然，这些话反过来说并不一定是真理，也就说，不一定自信的人就能理所当然会成为伟大的人物。如果在危险的情况下需要一位指挥若定、履险如夷的人物，那么他就需要气魄，而不必担心自己缺乏谦逊的态度。当然，也许正如西方谚语所说的：“仆役眼中无英雄”。与英雄朝夕相处的人总会首先看到英雄的缺点，但仆役眼中所见的英雄的缺点，并不妨碍其成为英雄，不妨碍他们在历史舞台上呼风唤雨。
于是，卓有成效的管理者也许会问：“这个人是否在某一方面确有长处?这种长处与工作有关系吗?如果他在这方面有杰出的成就，是不是就一定会与众不同呢?”
如果答案是“是”的话，他会毫不犹豫地继续使用这个人。
三个臭皮匠也许会顶得上一个诸葛亮，但卓有成效的管理者也会考虑这样的情况：三个臭皮匠，甚至会比不上一个臭皮匠，这是因为他们会彼此妨碍。有成效的管理者知道，有特长才会出成绩。他们很少说某人是“优秀的人”，而是说某个人在某种工作中是“优秀”的，因为在某一种工作中，他们所寻求的是完成这种工作所需的能力和具有这种能力的人。这就意味着，有效的管理者用人，可以是着眼于发挥所长的机会，而不必着眼于问题。
尤其重要的是，有成效的管理者不能容忍这样的论调：“我不能缺少这个人才，没有他，我就会有麻烦。”因为他们觉得，对于所谓“不可缺少的人”，只能有三种解释：
1．他实际上是无能的，只是由于管理者没有对他苛求而已；
2．他被误用来支撑一个软弱的上级，这个上级没有他就不能自立；
3．他的才能被误用来延缓某一严重问题的解决，也可能是要隐瞒有这个严重问题的存在。
无论是属于上述三种情况中的哪一种，这种“不可缺少的人”都应该调动一下岗位，而且越快越好。否则即使某人的才干再高，也将会被糟蹋掉。
一位精明的高级主管总是以异乎寻常的方法来培养庞大的零售网络中各分店的经理，当了解到某个人是他的上司“不可缺少的人”时，他就会立刻把这个人调走。他说：“这意味着，如果他是不可缺少的人，那么或者是他的上司是软弱的，或者是两者都是软弱的。不管是哪种情况，我们还是越快发现越好。”
总之，提拔一个人就必须通过考核来证明他是最适合该职位的，所有反对的意见，比如说“他是不可缺少的人”、“推到别人那里人家不接受”、“他太年轻”、“我们从来不将缺乏基层工作经验的人放在那里”等等，我们都必须不客气地加以拒绝。这样做的理由不仅是因为工作职位需要最适合的人来担任，还因为经过考核的、有才能的人应该得到发挥自己所长的机会。用人着眼于机会而不是着眼于问题，这才有利于创造最有成效的机构，也才能激发职工的热情和献身精神。
反过来说，一位管理者的责任，就是要将那些一直没有良好表现的人，特别是经理级的人物，坚决地调出去。让那种人继续留在岗位上不仅会腐蚀其周围人群，而且对整个企业也是不公平的，对于他的下级尤其不公平，因为由于他的无能，剥夺了下属发挥长处的机会。尤为重要的，这对他本人也是“残忍”的，因为他会认为，不管他承认也好，不承认也好，这职位对他都是不合适的。实际上，他自己也会因为这一不适当的职位而饱受压力和痛苦的折磨，无日不在默默祈祷以寻求摆脱。东方的“终身雇佣”制度和西方的公务员制度，都不考虑撤换能力较差的人员，这是一种严重的缺点，因而也是一种极不可取的制度。
在第二次世界大战期间，美国参谋长联席会议主席马歇尔将军坚持要立即将那些没有突出表现的将军撤换掉。他的理由是，如果不将那些不称职的人撤换掉，这些人属下的官兵便不能很好地履行他们的职责。马歇尔将军断然拒绝这样的争辩，声称“我们没有替换的人”，“你必须知道，重要的问题是这个人与这个职位不相称。至于替换他的人却是次要的问题”。
马歇尔将军还认为，将一个人从指挥岗位上撤换下来，与其说是这个人不合适，还不如说是任命他的人的错误。他指出：“我们说这个岗位对这个人来说不合适，这并不意味着这个人不适合其他岗位。任命他出任这个不合适的职位，也是我的错误，所以现在我的责任是发现他真正能够负责的岗位。”
在这里，马歇尔将军为我们树立了一个充分发挥别人长处的好榜样。当他在20世纪30年代中期出任重要职位时，美国军队中几乎找不到能够担任重要职位的年轻将军。马歇尔将军是在年龄限制线前的四个月担任要职的，1939年9月1日他出任总参谋长，而他的60岁生日是在12月31日。马歇尔上任后提拔上来的年轻军官，在当时还都是一些无名之辈，但他们后来在第二次世界大战中成了将级军官。艾森豪威尔将军就是其中之一，当时他不过是个少校军官。到了1942年，由于马歇尔将军用人得当，已造就出一批在美国历史上为数最多和最有才干的将军。他们当中几乎没有失败者(麦克阿瑟在朝鲜战争中的表现也许是个例外吧)，即使是二流的人才也相当少。
这在美国军事教育史上也许还是一项最伟大的功绩，而创造这一丰功伟绩的人，却是一个完全缺乏“领袖”之风的人，例如缺乏蒙哥马利、戴高乐等那些领导者那样慑服人的威仪和高度的自信心，马歇尔将军有的只是原则性。他经常问的问题是：“这个人能做什么?、”当他发现这个人确实能干一些工作时，他就会把这个人的一切缺点视为次要的了。
例如马歇尔将军一次又一次地拯救乔治·巴顿将军，他认为这位有雄心而又自负的战时指挥官，不应因为他缺乏优秀参谋人员的气质以及不具备和平时期军人的修养，就否认他是一位优秀的将军。尽管马歇尔本人也很不喜欢巴顿那样的纨绔子弟的炫耀作风。
只有当某个人的弱点限制了他的能力发挥时，马歇尔将军才会关心他的弱点。于是他就想方设法通过工作和事业机会来帮助他克服这些弱点。
举例来说吧，当1930年艾森豪威尔将军还是个年轻的陆军少校时，马歇尔将军就有意将他安插在战略策划参谋部以培养他所缺乏的系统战略知识，虽然艾森豪威尔并没有因此成为战略专家，但是他却获得了制订战略的细节，认识到了战略的重要性，因而消除了影响他发挥卓越指挥才能的严重障碍，从而成为伟大的组织者和战术规划者。
马歇尔将军总是任用最有才干的人担任要职，而从不理会这个人在原单位“如何重要，如何的少不了”。而当原单位争辩说这是他们单位“不可缺少的人”而不想调出时，他就会这样答复：“新职位需要他、我们需要他、军队需要他。”
只有一次例外，当罗斯福总统坚持认为马歇尔是他的“缺少不了的人”时，马歇尔就只好留在了华盛顿，只好将欧洲的最高统帅权交给艾森豪威尔，而放弃了他本人的人生理想。
但是马歇尔毕竟清楚，任何一项人事任命实际上就好像是在下一次赌注——人们后来也从他那里了解到了这一点。马歇尔认为，如果以一个人能做什么作为考察用人的根据，那么这在最低限度来讲也是一次比较划算的赌注。
一位领导对他下属的工作不仅负有不可推卸的责任，而且还握有控制下属发展前途的权力。因此，充分发挥他下属的长处就远比任何有效性管理的要素更为重要得多。这不仅是领导对下属所负有的道义责任，也是领导手中的权力和地位所负有的责任。
把注意力放在下属的弱点上，不仅是愚蠢的，而且也是不负责任的。领导对企业的责任，就是充分发挥每一位下属的长处。但更重要的也是为人处事的道理：他应该运用他的权力协助下属，让他的能力得到应有的发挥。企业(或部门)必须为企业(或部门)里的每个人服务，让每一位成员都能有所成就——发挥自己的长处、克服局限和弱点。
发挥人的长处这一原则越来越成为成败的关键。也许在二十多年以前，在我们这个国家，知识性工作职位还很少，而且知识性工作的就业范围也很狭窄。对当年的年轻大学毕业生来说，想应用学到知识谋求发展，其选择范围是很有限的，而在今天，我们却有着各种各样的工作职位可以提供给脑力劳动者来选择。在上个世纪初，知识性工作的范围仍然是在一些传统的领域，例如仕途、教育和文学等，但是现在却有成百上千种不同种类的专门知识和应用领域在那里等着我们。而且，每种知识都能被应用到实际工作中去，特别是在企业机构和政府机构。
所以，今天人们一方面可以选择适合自己才能的知识领域和工作岗位，而不用再像过去那样，勉强自己去适应仅有的几种实用知识领域和工作职位。另一方面，年轻人反而愈来愈难选择适合自己的知识领域和工作岗位了。这是因为他缺乏了解自己和选择工作的机会。
在这样的情况下，对每个人加强指导，以发挥其长处，这是极为重要的；对于企业来说，管理者重视人才，并致力于发挥他们的长处，也是极为重要的。
因此，用人唯才是管理者自己卓有成效的根本，是企业卓有成效的根本，也是在知识性工作领域中，个人和社会卓有成效的根本。
哪怕他只有一技之长……
大粪当然臭得熏人，但如果我们是把它当浇地的肥料，不是把它当化妆品，那么它臭不臭和肥不肥又有什么关系?虽说这是个很不恰当的例子，但其中却蕴含着用人的道理：你们是用人家来做事情，又不是为儿女相亲，把眼光落在别人的长处，让他们把长处发挥出来就可以了，又何必斤斤计较别人的短处，把人一棍子打死呢?
如果你学会了不去斤斤计较，不把目光死盯着人的缺点弱点，那么就不会存在择人上的难处。有成效的管理者就是这样，他们在选拔任用人才时，总是以一个人能做什么为择人基准的，所以他们在作出用人决策时，并不太多考虑如何减少人的缺点弱点，而只考虑如何充分发挥人的长处和如何建立一个能让他们发挥长处的用人体系和用人环境。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他任命的新总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求其人之所长，而不在于求其人为“完人”。
但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是求所用之人没有严重的弱点。任用这些人的结果是，尽管北军在人力或物力方面都占极大的优势，而从1861年至1864年这三年间，战争却没有任何进展。
相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却不一样，他挑选有才能的将军来统率军队。当时，李将军领导下的每一位将军都有大大小小的弱点，但他却觉得这些缺点是无关紧要的，这种看法当然是对的，因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领，都各有长处。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力，使林肯手下的“完美无缺”的将军们屡次被李将军指挥下的只有“一技之长”的将领所击败。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也往往越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。从这个意义上来说，世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。
如果一个管理者在选用人才时只能见人之所短而不能见人之所长，因而刻意避人之所短，不着眼于发挥人之所长，那他本人实际上就是一个软弱无能的人。他也可能因妒才而把别人的长处看成是对他的威胁。事实上却没有一个管理者会因为下级能干和有成效而受到威胁。对一个有成效的管理者来说，美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基的墓志铭真是再好不过了：+
[HTK]这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。+
卡内基所用的人之所以都是能干的，是因为卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。当然，卡内基也是有成效的管理者中的一个。
前面所说南军李将军的另一段故事，能够很好地说明充分发挥人的长处有什么意义。故事说，李将军手下有一个将军漠视命令，从而导致李将军的计划完全被推翻，而且此人这种不服从命令的行为也已经不是第一次了。颇能控制自己脾气的李将军大发雷霆了，但当他平静下来的时候，他的一个助手很尊敬地问他：“为什么你不让他辞职?”李将军听后感到愕然，无法作答，好一会儿才说：“这个问题提得荒谬，他能完成任务嘛!”
大家都知道“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事。我认为诸葛亮既不是在为一次出师不利而哭，也不是为马谡之死感到伤心，而是为自己的用人失误感到悔恨——一个好参谋并不一定就是一位带兵上阵的好将军。
任何一位颇有成效的管理者都会懂得，员工得到薪酬是因为他完成了任务而不是因为他懂得如何取悦上级。他还懂得，一个著名的女歌星，只要她的演出座无虚席，在后台多发几次脾气也是没什么关系的。如果发脾气正是这个女歌星显示成功的一种方式，那么她的经理就得要忍受她的脾气。只要他是一个一流的教师和学者，至于他对校长是否恭维备至或者在会议上是否态度和蔼，又有多大关系呢?校长的职责是使一流教师教学有成效，即使这些教师会造成行政管理人员心理上的不愉快，但是所付的代价比起他们的成效来说，也还是很低的。
任何一个有成效的管理者从来都不会问这样的问题：“他和我相处得怎样?”而时常会这样考虑：“他作出了什么贡献?”他们也从来不会这样问：“他不能做些什么?”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇地好?”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。
知人之所长，从而用人之所长，并使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力——我们不能要求一位物理学家(即使他有爱因斯坦那样的天才)在遗传学(或心理学、医学等等)方面有同样杰出的成就。换句话来说，上述的那种种论调都是在轻视人的某种长处。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。
当然，多才多艺的人确实是存在的，这就是我们通常所说的“万金油”的意思。但是真正能在许多方面都有杰出成就的人却从来没有过。即使是达芬奇，他的兴趣是多种多样的，但他最杰出的成就也只是在绘画方面；如果哥德的诗已经遗失，而他留下的只是光学和哲学方面的著作，那么在百科全书中他连脚注的位置也没有。这几个世人皆知的伟大人物尚且如此，我们这些“凡夫俗子”就更不用说了。所以，管理者如果不能发现人的长处，并且在工作中让其长处得到充分的发挥，那么，他所得到的下属就只是：不会做事，充满缺点，软弱无能，既完不成任务又缺乏有效性等等。在用人的时候，如果只从别人缺乏的那方面去要求人，从人的弱点方面去要求人，这样的用人纯粹是一种浪费。这如果不是滥用，也是误用。
重视一个人的长处，也就是要求所用的人能有成就。一个管理者在用人之前如不先问“这人能做什么”，那他其实就是决心要他的下属少作贡献，实际上早就打算原谅他的下属将来一事无成了。这样的管理者虽然还不至于是危险的，却也是破坏性的，根本谈不上是现实的了。一个真正“苛求”的管理者，总是在用人之初就设法了解人的长处，看清他能够做好什么工作，然后严格要求他真正地把它做好。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使公司的目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。当然，能力特别强的人，是不需要也不想受公司一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己是搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。可是，虽然我们的能力有限，但一家好公司却足以让我们的能力得到充分发挥而且让我们更有成效。有一句俗语：“你想雇用一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样地，一个人不可能只有长处而没有弱点。弱点总是会随着人的长处一起来到你的公司。
但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的弱点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面瑕疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。
一位优秀的会计师，在他店铺开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折。但在一家公司里，他就关在自己的办公室里，不用与他人直接接触，可以让他的长处得到发挥而他的弱点则变得无关紧要。同样道理，一个小个体户可能会因为只擅长于财务不懂营销而陷入困境，但是在一个较大的企业中，一个人只擅长财务也能够很容易成为具有生产力的员工。
有成效的管理者不会对人的弱点视而不见。当他明白有责任使某人充分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会计做经理，因为公司里还有其他和人相处得好的管理者。但毕竟第一流的会计还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的，几乎是忽略不计的。
要用人之长，不要弃人之短
英国剑桥大学教授罗伯特·卡里亚斯认为：“如果一个企业力图保持竞争优势，关键取决于决策者或者说是一般意义上的主管者如何组织人才网络结构，在高度发挥那些具备创造才能的职员作用时，切忌忽视那些在此时此刻尚有缺陷的职员的潜在作用，因为他们在彼时彼刻就会转化成一种新的创造力，只不过外部机遇和个人潜质在现阶段尚不成熟。因此，企业主管并不是一位高高在上的指挥家，而是一位善于容纳百川的海。他所存在的问题是：如何废旧为新?
事实上，世界上既没有十全十美的人才，也没有完全一无是处的庸才!
一个企业是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，真可谓各色人等，长短不一。问题的关键就在于：要用人之长，不要弃人之短，恰好是企业领导用人的眼光和魄力之所在。现代企业管理科学的领导理念是：一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
如果一位领导仅因人之短，而弃之不用，恰好犯了经验错误。有人说，“善于发现下属的短处，正是现代企业领导的智慧之一”，是有道理的，惟其如此，才能充分开掘企业所有人的工作潜能。但是有些领导选用人才往往只看外表、谈吐等形式因素，而不看其实质内容，以偏概全，结果就会丧失人才。这样的领导，绝不是善用人才的领导，而他们所领导的企业，迟早都会因为缺乏人才而在残酷的竞争中败落。
任何事物的发展都存在着矛盾，而且常常自始至终地存在。所以矛盾具有普遍性，它无时不在，无处不有。但每一矛盾及矛盾着的每一侧面又各有其特点，这是矛盾的特殊性。我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异，但这并非坏事，合理地搭配好人才的类型，可以弥补彼此的不足，和谐的搭配是促进事业发展的有利条件。
从这个角度看，即使人才有几百种长处，他也还有短处存在，那么关键是你怎样看待他的长短。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻易地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来，历朝振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细节末梢。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞”，意即不可因为有一寸的朽蚀就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。
因此，对于应聘之人，我们可以选择用与不用，而一旦你确定他是可用之才，就要很好地教导他，熏陶他，而不轻易放弃。
事实上，在现实中有几种人构不成人才，一种是官气过重的人，做事喜欢讲资格、摆样子，固守陈约旧俗，办起事来毫无生气，虽然不出错，但一辈子也没有惊世骇俗之举。这种人体察不勤，办事不精，没有号召力，即使原来有些小才气，天长日久也会变为蠢才。另一种是强悍蛮干的人不能用做人才。虽然他们敢于标新立异，敢想敢干，但喜欢逞能，遇事只想到自己，不能照顾别人，一件事情尚未办成，社会舆论却已经沸沸扬扬，一个人做事后面要跟着十个人去收摊子，使用这样的人会造成很恶劣的影响。此外，还有性格懦弱、意志不坚定的人不可用；阿谀奉承，无真才实学的人不可用；急功近利、私欲熏心的人不可用。
当你一旦将人才纳入企业目标之中，就要重视他，使之感到前途的光明。
近朱者赤，近墨者黑。只有熏陶培养、精心运用，才能使他们成长，只要帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，才可以不断进步。领导与下属之间应该保持协同关系，引导下属按照企业目标发挥潜能，当然，合理地纠正下属的不足也是为实现企业目标服务的。如果因人之短而弃人不用，就等于毁灭了一个有可能促进企业发展的重要人力资源。这是一种看不见的浪费，极具危害，是聪明的企业领导争夺人力资源的大忌。
用人之短不可取，弃人之短同样也不可取。