“亲信”要不得
有人可能会说，你说的这些全都是显而易见的道理。可是既然如此，为什么你老先生却常常不能做到呢?为什么能够充分发挥他人长处的管理者这样少，特别是能发挥其下属长处的就更少?为什么即使像林肯那样的知人善任的伟大人物，也是在任用了三次不胜任的总司令之后才真正发现了人才?
主要的原因是，某些卓有成效的管理者认为他的紧要任务并不是因人设事，而是因事用人。通常的情况是先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。可是这样的步骤到了其他一些个并不怎么样的后继者那里却成了真正的陷阱——他们往往会错误地理解为应该找“出差错最少的人”，而不是“某个方面长处适合这一职位的人”，以致于得到的通常只是一些平庸之辈。
一旦感觉出了问题，很多人就会采用这么一种“治病”办法，这就是设置一些职位安插这些有用之才。可是，事实证明这种“治病”方法却比病症本身更为有害——除非是在一些小而简单的企业——因为职位是因企业需要而设置，也就是说它是由任务而不是由人才来决定的。
上述做法之所以会导致错误，原因之一是企业内职位的改变将会引起整个企业内各种人事的连锁反应，正所谓牵一发而动全身。企业内部架构的职能岗位是相互依赖而且相互关联的。我们不能因为某个人才安置而改变企业内每个人的工作和任务。因人设事的结果，肯定会导致新设立的职务系统发生紊乱：其他所有人的长处将得不到充分发挥。结果，为了适应某一个人而把其他许多人弄得团团转。
这种情况不会仅限于政府机关和大企业，其他地方也同样如此。某大学需要一位讲授生物化学概论的教授。不论这位教授在这方面的成就如何之高，或者还是高级专家，也不论这位教授的兴趣和倾向，他所讲授的课程必须是这门学科的一般原理。因为讲授什么是由学生的需要，也就是由客观需要来决定的，只要此人打算成为一位称职的教师，他就必须满足这种要求。
同样，当交响乐团指挥要雇用第一大提琴手时，他就不会考虑一个双簧管演奏得极好而大提琴却拉得稀松平常的音乐家。即使他是一位极其优秀的音乐家，那位指挥也不能仅仅为了他而重新编写乐谱。演出经理们也很清楚，他们之所以会被雇用就是因为他们有既能忍受女歌星脾气、而且又可以坚持原则。当节目单注明演出“祝酒歌”这个节目时，不管她愿意不愿意，他还是得坚持让她唱这首歌，不会因她发脾气而改变。
我们坚持因事用人，而不是因人设事，还有一个比较微妙的原因。这就是只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克·韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。
实际上这也是求大同存小异，鼓励这些“差异”的惟一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以“任务”为重点，而不以“人”为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人”、“可以接受这个人吗”，而要考虑“他会出色地工作吗”。
因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系对它的折磨。我们必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然我们也不能因此而在引进人才时的缩手缩脚，因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化我们的人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。
如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否肯顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者就要对他们较近的同事保持适当的距离——当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病——某某对我好，某某对我不好。记着，你需要的是能为你工作、替你挣钱的人，而不是马屁精或哈巴狗。
前面提到的林肯总统，在初登大宝时也是颇为重视跟自己较为亲近的朋友的。可是，只有当他改变了他的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利·莫根塞也没有成为他的“亲信”，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。
但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，他们的友谊只能存在于“公务”之外。他们知道，只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的；而与身边的同事保持一定距离，才使得他们能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。
当然，我们也不能因此就将因人设事和因事用人绝对化，一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下因人设事也是必要和可行的，但这通常必须在两个前提下才能进行：不打乱现有机构建制、不需要对现有人事格局大动干戈——一句话，不能给企业添乱。即使像史洛安先生那样坚持不会因人设事的管理者，也不得不专门为伟大的发明者查尔斯·F·凯特宁新设立一个内燃机分公司。罗斯福总统也曾打破常规重用垂死的哈利·霍普金斯。但这些例外毕竟是极为罕见的，而且只有在遇到那些事实证明是杰出的非同凡响的人物时，才能这样做。
通常的做法有两种：一是在现存体制之外让这些人发挥影响；二是新设立一个让这些人独当一面的机构。
生材贵适用
[HTK]骏马能历险，犁田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智者难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。
据统计，目前我国大中型国有企业中，人员使用合理，能够充分发挥其作用的只占5％～10％；60％的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有20％～35％的人基本不能发挥作用。即使效益良好的私营企业，仍有25．4％的专业人员认为自己未能发挥作用。
现代企业的领导策略是特别重视个人专长，即让每个人在自己的专长上发挥别人不可替代的作用，给企业效益带来价值。因此，“用人所长”只是一个笼统的说法，更具体地说，这个“长”最好是你的下属的某项专长。用人要用专长，只有这样才能人尽所用。这是一位优秀的企业领导用人的精细表现，不可不明。
现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题：
1．确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的“隐性才能”；
2．根据工作性质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴露出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作；
3．对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短；
4．对具有较强的其他才能的人要果断委以所任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置；
5．用当其才还要求破除“人才单位所有制”。领导者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。
在当今社会中，要做到用人专长，一定要牢记下列原则：
1．人不可能样样都会做，用人最好能使其尽力而不埋没才能；
2．每个人的才能是不一样的，应根据他们的不同特长，让其负责某项工作，而不能求全责备；
3．用人宜专不宜杂。因此，一个人不兼任几项官职，一项职务也不应兼管几项事务。要求一个人具备许多人的才能，这是人才难以达到的；
4．一个人担任两种职务，肩负两种责任，虽然是天才也不能胜任；
5．用人最怕的是说使用贤才，而不真心诚意地使用贤才。
根据人们的不同特点而加以运用这是做领导的重要素质，即根据人的禀性才能而因人施用。具体方法是：
1．使用人，酌量他的才能而任用，揣摸他的能力而任用。
2．用他的长处而避开他的短处，使他精神振奋而不懈怠。
3．他不知的给以指教，而不用自己所知去责备他。
4．他不能做的给以引导，而不以自己所能去埋怨他。
通过上述方法，就可以使每个人的才能得到发挥。我们认为，每位下属的才能都各有特色，切忌误以为谁都能胜任某一特定的工作，而应该以其所长，合理布置，构成一种整体促进的作用。因此，一位智慧的企业领导切忌压抑下属的专长，而要在他所特有的专长方面点击其**。
用人所长，则人人效力，个个奋发，企业的兴旺发达不是不可想象的!
现代企业极其重视“以人为本”的管理思想，这一点与“以物为本”的生产观念是不一样的。所谓“以人为本”，正是现代企业如何用人的重要目的。如何从“以物为本”的机械式管理转化成“以人为本”的主动式管理，已经是现代企业领导试图思考的重要问题。我们的结论是：一位优秀的企业领导应当弄清楚自己下属的本性和长短，并按其所能安排相应的职位和工作，从而给企业的正常发展制定一条切实可行的用人策略。相反，切忌分不清下属的本性和长短，并在工作才能方面等而视之，随意任用。
如果做不到这样一点，这个企业的用人原则就会混乱，企业的目标就会遭到重创。因此，这条戒律应当引起企业领导的高度重视，防止陷入用人的误区，使每个下属都能在自己相应的工作位置上爆发出创造潜能，给企业带来良性循环。
没有你，地球照转
领导事必躬亲的危害可以用一句话概括：愈忙愈糟糕!
管理与人事部门间的所有分岐都是“不可缺少”的问题。雇员必须认为自己是不可缺少的，即使怀疑是否是真的如此；而管理部门则持相反的意见。许多人每天不停地工作，就是想使自己成为不可缺少的人，寻求绝对的保障，但很少人能达成这个目标。首先，管理部门的意见在基本上是正确的：不管你是如何重要，但没有一个人是不可缺少的，把你更换掉，最坏也不过是个不方便。试图证明自己是不可缺少的人不得不以几何率来求扩张。他们绝不会有足够的工作、头衔及责任来达成他们不可缺少的目标，就好像没有一个需要爱来感到安全的人能有足够的爱。以扩张来获得较多的权力，较多的金钱，或较高的声望是一种易于实现的野心。在每个公司里，认为自己是不可缺少的人，而他的同事通常亦认为是如此的人，最后必遭辞退。然而没有一个公司会相信公司的存在是依赖少数人的健康、心智健全及善意，尤其是假若真的如此，公司更不会相信。
蒋先生计划使自己成为公司所不可缺少的人，他亦几乎办到了。不仅是他做出来的方案都可获得巨额的利益，而且逐渐发展成一种有效控制整个公司的方法。重要的档案都锁在他的抽屉里，董事会会议室的一张古老红木桌子在一个早晨变成了他的办公桌。他换掉了办公室旁边洗手间的门锁，想去洗手间的人就必须向他要钥匙。他经常感到疲倦，烦恼并抱怨，他把自己卷进了每个问题中，从公司郊游到年度报告的排版印刷。不仅如此，他把不可缺少的最重要战略已经搞得精通，使他在外面成为一个传奇性的人物。他的大部分时间消耗在接见来宾、参加宴会以及电视亮相上。同时，由于任何管理部门都宁可相信他们从外面所听到及看到的事情，也不相信他们自己所能观察到的东西，以致他的不可缺少的要求就不会受到挑战了。
就像他的一位同事所说的，“我们跟这位人物一起生活了三年。所有权力都被揽到这个家伙身上。假若你要反对或跟他争辩的话，他就解释他是如何地疲倦，他用取下眼镜、按摩鼻梁来表示他的疲惫，然后他会告诉你别人堆积在他身上的这些工作不知道要多久才能办完。他可能会问，‘血肉之躯究竟能再承受多少?’但是，假如你不请示他就去做最小的事情的话，他会平静地去做你所做了的事情，同时会让你按照他的方法去做。没有东西能够阻止他，假如你推他推得太厉害的话，他会躺在地上，说是心跳过快症发作，直等到你走开为止。你不可能获胜的。要是你早晨八点钟进来，他会告诉你星期日他已经在办公室待了好几个钟头；你星期日进来，他会说他清晨四点钟前就起床了。总之，他是在告诉别人，不管什么事情，没有他来‘救’，就不会办好的。然后有一天，他离开公司去担任另一件工作，就像世界末日的来临。没有一个人能知道档案里是什么东西，或是什么意思，我们甚至找不到它们。每件事情都是集中管理，当他带走他的有地址的小笔记本时，我们就无法找到我们客户的电话号码，我们甚至很难知道他们究竟是谁。然后我了解为什么他会有权，是我们太懒了。我们曾经很高兴让他来接管。那意味着减轻了我们的工作，更重要的是，解除了我们的责任，因为他毕竟愿意承担每件事情的责任。我们让他变成一个巨人。在一两个星期内，好像他从来没有到过那里。日子继续地过，事实上比以前好得多，我们并没有破产，也没有粉身碎骨。”
这个故事告诉我们一个道理，即没有人是不可缺少的，它一点都不错，这不是管理部门的人患了妄想症。一旦你认为你是不可缺少的人，你做的工作就远远超过他们所支付给你的薪水。这是一种失败者的游戏。你越想证明人家是多么的需要你，就越可能引起人家的注意，他们会首先怀疑你所做的工作是否的确需要。
某些想使自己成为不可缺少的人就像游泳的人一样，在暴风雨中，紧紧地抓住遇难船的一块残骸，在水中这样地飘浮或游泳可能会比较安全。世界上有许多人为了保住饭碗愿意一天工作14小时，实际上那件工作可能轻易地用7个小时就可做好，以致把他们自己搞得精疲力竭，并且刺激了上上下下的人，目的无非想证明没有他们，生活就过不下去，事实上都是徒劳无功。我们最好把它搞清楚，有许多人也许都能做你的工作，甚至会做得更好，但现在是你在做这件工作。
千万不要用事必躬亲来证明自己是企业不可缺少的人，否则你在上一级领导眼中有一天会变成多余!没有你，地球照转。
尺有所短，寸有所长
“事必躬亲”的习惯，一部分来源于对下属的不信任，只看见下属的短处，看不到他的长处。人总是有长处、有短处的，有人会巧妙地运用短处来讨别人欢喜，有人却因为本身的优点而遭人嫌弃。比如说有一个人，总是冒冒失失的，一点也不稳重。如果他能自我警惕、小心应对，他的这种本性反倒能带给周围和谐的气氛，成为人际关系上的润滑油。而严谨的态度本是优点，却容易带给人拘束感，自己也会感觉太过死板了。
没有人是完美无缺的，和人交往或一起工作，你就得尽量去配合对方，想方法弥补对方的短处。光是一味地要求对方改变，这种观念是不对的。因为每个人都会有缺点，没有缺点的人，可能几万人之中也找不出一个!
可以说世界上根本就没有人是完美无缺的。同样，如果你认为这个人一无用处，他终究也有长处；如果你认为一个人没什么优点，可能他的优点是潜在的，只是还没有为你所发觉。
在公司里之所以批评领导、同事或部属的短处，对他人不满，乃是下意识的想去要求对方完美。而既然自己也并非是个完美的人，就没有理由去要求伙伴们是十全十美而没有缺点。如果在观念上，能知道人人都有缺点，就不会不满了。
尤其以后的领导，能否运用“与其自己去做倒不如有效地让部属去做”的技巧是衡量他是否称职，是否能高明地要求部属有良好的工作表现。所以，那些说部属有短处，而凡事都要自己来的人，不论他本身多有能力，终究是不能成为一个干才。
有些领导看到下属故意拖延工作，就感到很不耐烦，干脆捋起袖子自己干——一不小心，事必躬亲的毛病又发作了!
下属习惯拖延工作，其中一个原因是害怕困难，他们通常会将工作拖延至无计可拖的时候才草草完成，可想而知质量会如何。
这类员工在领导面前，总是皱着眉，一副很困扰和忙碌的样子，像在说：“不要再派工作给我了。”问他的工作进度，往往回答：“在进行中，但有些问题要先解决。”也有的像阿明那样：阿明在某公司推广业务，经常与外界接触；干了十年，由当初的冲劲青年，渐变得懒散和得过且过。每次开工作会议，他对领导委派的工作，均以拖延方法应付。上司李君亦有很大的忍耐力，以为他会自律，慢慢会将陋习改正过来。不料阿明却变本加厉，在一次会议中，李君问他为何没有新一年度的业务推广计划，阿明回答：“有同事正在放长假，待他回来再一起商讨吧。”李君怒火中烧，拍案叫骂：“他不回来的话，整个计划是否不做了?我限你三天内完成。”
李君犯了一个严重的错误，首先他未能及时纠正员工的疏懒态度，其次是无意间诅咒正在放长假的同事，很容易传到该同事耳中，因而对李君有所误解。最错的就是拍案叫骂，用高压政策来对付员工。
对付自信心不足，害怕困难的员工，除给与一定程度的压力外，并鼓励他自行解决问题，有助刺激他们的工作能力；但赋予压力必须按步骤逐步加给，不能一下子全压上。无论如何，让他知道拖延的方法是使不得的。
天真单纯型的员工多是刚踏出学校门槛，对前景抱有极大的期望，但由于入世未深，感情一般来说较为脆弱。
他们完成了领导指派的工作后，就有很大的成功感，希望别人认同他的努力和成绩。如果领导不加以赞赏和鼓励，他们便容易感到泄气，甚至有白努力一番的叹息。面对这些仍未脱孩子气的下属，适当时候给与赞赏和鼓励是少不得的。此举可增加他们的自信，亦有刺激工作表现的作用。不过，别太多赞赏，以免造成他们自满的情绪。在一些旧人面前，也不宜单独称赞这类下属，因为此举会令旧人产生被冷落的感觉。
最佳的方法是待该下属有事找你，在他临离开你的办公室时，像突然想起的样子，加一句称赞的话，这足以叫他喜悦一段日子了。为了保持自己在你心目中的良好印象，他们会更努力工作的。
追求完美的下属工作效率必然较低，所谓慢工出细活，但慢是肯定的事，工作质量是否高却属见仁见智。也许有些下属终日埋首工作，但效率却很低，想指出他们的错误，又怕他们会因此变得得过且过。事实上，最大的问题是他们不愿向主管呈示工作成果，以致令运作上出现与其他人不协调的情况。
身为领导者，很难对上述类型的下属做出批评；由于他们已经付出超过本分的精神和努力，但始终无法产生成功感。在连自己也不能通过的心理下，就不愿向领导展示所做的一切。
面对事事追求完美的下属，领导应向他强调工作最主要的要求，并且要他兼顾效率和配合。在这方面，适当的压力是必要的，光是言语上的强调并不足够，时时提醒可令下属感到一定的压力。
此外，强调延误工作将造成的后果，是不能用完美质量来弥补的；例如因延迟出库货物，对方无法再等而抽回订单，是最严重的后果。
作为领导，当你看到下属故意拖延工作时，不要事必躬亲亲自动手，而应帮助他解决困难，用热情和赞扬鼓励他、督促他加快工作的进度。
别做管家婆
那种喜欢包揽大大小小、粗粗细细一切活儿的家庭主妇，我们称之为管家婆。管家婆尽管所做的事比其他家庭成员加起来的还要多，但却通常听不到称赞，相反听到的多是埋怨和不满。所以，管家婆这个绰号并不是一个褒义词。
在企业或公司里面，也常常有类似于这种管家婆角色的领导。这样的领导事必躬亲，大包大揽，属于他本份的事他干了，不属于他本份的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句好话，而尽是不绝于耳的指责与埋怨。
对这种角色的领导，可以用一句话概括：吃力不讨好!
吃力不讨好也罢了，更严重的是，这种事必躬亲的领导的所作所为，对企业却是有害无利：因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，助长了懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使企业陷入漩涡，无法自拔!
这种类型的领导十分可悲，因为他什么也没有得到，相反竭心尽力，日理万机，但万没想到却害了企业!也十分可怜，因为谁也不同情他的处境，无论是他的下属还是上一级的领导——他所扮演的，是一个彻头彻尾的悲剧的失败角色!
领导切记不要做“管家婆”，否则悔恨莫及!
你摇你的羽毛扇
你能想象诸葛亮不是手摇羽毛扇坐在轮车上，而是像关羽、张飞一样执锐披甲上阵冲杀吗?
人的才能有多种，但作为统帅来说，识人最重要。在汉初，项羽勇猛无比，力大几能拔山，用兵打仗战无不胜，而用人不行。刘邦则不然，所以最终得天下者，不是项羽，而是刘邦。为什么?刘邦用人识人之才大于项羽是重要原因。
统帅不能逞匹夫之勇，更不能降低自己的身份去做武将之事。统帅要的是熟读兵书、洞悉全局、知己知彼、多谋善断、上知天文、下识地理、审时度势、出奇制胜。自古天下乃韬略争胜的天下，手中有一批将才，并能使他们充分发挥，这才是统帅的气魄。
统帅一靠以德服人，二靠对部将的从容驾驭，网罗人才是最大的储蓄，使用人才是最大的投资。有了部下那些杰出的军事人才，他一介文弱书生，也可以武功名世位极人臣。那些人，绝大部分是他或识之于风尘，或拔之于微末，或破格委之以重任，用之任之，不猜不疑。人世间有大大小小数不清的才能，识人用人是一切才能中的最大才能，运用得自如，的确是一桩幸事。
身为领导，千万不要去做下属份内的事，否则不但无益，反而有害。
胡思乱想又何妨
不可否认，你的下属在工作中常有灵感突现，产生一个绝妙的构思。这样的灵感和构思也许是微不足道的，但是，作为领导对此却不可以忽视，更不能故意压制，用这样的话打击下属：“不要胡思乱想!”
为什么?因为这样一来，你的下属下次再也不敢了，整个公司逐渐弥漫一股保守的气氛，没有发明，没有创造，也没有生机!并且，产生灵感的由于大都是些年轻人，领导的压制对他们的打击尤其严重，很容易挫伤他们的自尊心。
现在的年轻人，很讨厌被前辈们所“驱使”，而常常反抗。原因之一，是他们根本就没有甘让别人使唤的观念，认为自己不应被前辈使唤，而是当他们的伙伴在一起工作。所以，领导者一定要摆脱以前的领导所抱持的“执行系统”的观念。
在现代，互相起共鸣是很有必要的。有了共鸣，上下之间才能合作无间。这种共鸣不一定是在彼此所属的组织上或所做的工作上，对人生、兴趣、运动等等都可以。总之，如果彼此能投合，便有强烈的共鸣，从此产生和伙伴一起工作的欲望。
彼此的人生观相同，便会发现共同的人生意义、价值，而互相接近。部属于是便会认为领导能了解自己的工作方法与态度。彼此兴趣相同时，便会认为对方能了解自己，觉得可以一起谈论人生与工作。有了共同点时，便能产生共鸣，对工作产生干劲。所以，你如果想带好你的部属，便应该及早发现彼此的相同点，引发共鸣。
此外还有一点，所谓的创意，原没有前辈、后辈与年龄之分，完全是依每个人的资质而有所不同。所以即便是你的部属，也不能轻视他，往往后进人员的创意是你意想不到的出色。
所以，当新人提出什么构想时，你不能一笑置之。这些初步的构想里往往蕴藏着伟大的发明，你不要粗心地忽略掉了。
因此身为领导的你，对后辈们突如其来的灵感，要予以关心，帮助他们发展出更好的构想。你关心后进，不但可帮助他们发挥创造力，而且也可以扩大你自己的成就。时代已经改变了，高等学历出身的你，也许只会纸上谈兵，派不上用场，而你的手下也许反而更能干。这是一个能力比学历重要的时代，因此不要忽视你的部属创造性的构想。
如果你不懂得这些道理，不懂得领导下属的方法，那么你是无法更加出人头地的。甚至，你连保住目前的位置都很难。
鼓励冒险
既然是创新，肯定有成功也有可能失败。如果下属的创新成功了，你当然应该奖励他；反之，如果下属的创新失败了，你却不可以嘲笑、打击、非难他!
从一个人失败时的态度，即可以看出他的个性：极力辩白、不肯低头认罪的是一种人；闭眼深思、愿担当责任的又是一种人；有些则惊慌失措、烦恼不安、心神不宁；有的人则显出一副不在乎的样子，只当是运气不好罢了!
一般领导都认为，对于部属的失败，假使视若无睹，不加以斥责，则不能使部属有所警戒，可能以后还会重蹈覆辙。因此，一定要追究失败的原因，促使他本人反省，所以斥责是必要的。
然而，“斥责”和“非难”二者是有若干差别的，最主要的，在对方的感觉上，“非难”具有攻击的意味，而攻击别人的失败，大概都不会产生好的结果。
只要是人，谁不会有失败的时候?本来就是无数的失败所形成的，谁又能去责备他人呢?更何况失败者本身，已陷入极痛苦的状况，若再加以非难，只是徒增其懊恼而已，于事何补。假使他能从失败中记取教训，作为下次行事的借鉴，终而迈向成功，那么，他最初的失败，反而是应该给予奖励的。
如果是被一位足以信赖或仰慕的领导斥责几句，通常部属是不会生气的，反而会自我反省，努力工作以挽回局势，期待下一次的表现能博得领导的赏识。因为他知道，领导的斥责，只是针对他的工作，而绝非在损伤他的人格。
不幸的是，偏有些领导，专门喜欢以攻击的方式来责骂部属。像这种领导，要赢得部属的尊敬与忠诚是很难的。当然，也有些部属在挨骂后因为不服气而再度奋发，但这种例子毕竟是少之又少。
既然上述的责骂方式收不到应得的效果，那么改变一下语气又何妨?“这次你不小心，从楼梯上摔下来，别人都替你遗憾，并不会笑你，但你若再跌倒，就不会有人原谅你了。”诸如此类，才是最恰当的说教方式。
对于新来的部属，详细的指导工作是不可缺的，但在他们已经受过训练之后，就可一脚将他们踢下千仞的谷底，教他们在谷底中历练与成长，经过了在谷底的痛苦挣扎，他们就会慢慢茁壮。因而，失败是可喜的，从失败中，才能彻悟工作的真正意义与人生哲理。身为领导，不要轻视任何一个失败者，要相信他们有足够的能力去克服失败，从失败中站起来。
下属的创造受到了挫折，领导正确的做法就是鼓励他。
常言说：“先探门子，再走夜路。”这是赞赏那些做事谨慎的人所说的话。
有些人认为，当下定决心做或不做一件事之前，要先仔细调查。然而，往往愈仔细就愈当心，以致最后结论是——不要冒险。有人以为，这种态度会大大影响决心。如此一来，就永远别想有所成就了。即使是在事前经过详细调查，但仍无法完全做到防范危险的可能，因此，在做一件事时，不如具有向冒险挑战的精神与决心，反而更能克服困难。
的确，“当心”就不足以成事。冒险需要有勇气与资本(这里所谓的资本，即指上司的援助，或部属的协助)，不能单凭感觉或运气，去克服冒险。但也不能着实地经过计算之后再行事，否则，就不能称之为冒险。若能从不确定的情报中，靠着某一种灵感去冒险，才能有成功的机会，但有时也会招致很大的失败。
身为领导，当面临这种冒险时，同时会成为上司及部属严厉批评的目标。然而，眼看着大好机会，因畏惧冒险，白白地给其他公司占了便宜，更是得不偿失。
“多一事不如少一事”广为流传，由此可见，多数人都有“不做不错”的观念倾向。因而，如何鼓励他们多做，则与公司之作风，或上司之性格，有很密切的关系。
当部属发生错误时，多数领导就在其考绩上扣分，每错一次即扣一分，而且往往只扣不加，然后再以此错误之多寡，来评定部属之能力。像这种只会扣分的上司，很显然，必会阻碍部属向上的欲望，养成不做不错，一味保守防卫等要不得的态度。
身为一个领导，一定要有这种胸襟：当部属偶有小错时，尽管睁一只眼、闭一只眼，而当他做出了辉煌的成果时，务必多加赞赏与鼓励。切莫过于苛责部属，将扣分原则改成加分原则吧!
冒险是创造的本质，鼓励冒险就是鼓励创造!
千万别偷着乐
在下属犯了什么错、遇到什么倒霉事的时候，有的领导往往不同情，反而幸灾乐祸。这种“偷着乐”，会寒了下属的心!
许多人都从心里面希望别人倒霉，自己幸运。
例如，你加薪了!这时候不动声色，你将真正快乐无比。若是你抑制不住那种兴奋的冲动，一说出来，即使你交代：“切莫告诉别人哟!”而他也告诉他的同伴：“切莫再传出去唷!”可是覆水难收，这个关系到彼此同事间利害的消息，没有不走漏出去的理由，甚至传播的速度令人难以想象。每个人心里都在问：“凭什么他能加薪?为什么他升级了?我哪一点不如他?”或者“是不是他走了什么后门?”无论如何，今后称心如意的不再是你，因为你的冲动为你布下了重重的危机。在这种疑云密布的气氛下，想维持原来的友谊都很困难了。这样一来，不管你再如何表现，原有的升迁机会将受到多方威胁，即使你脱颖而出，当上了领导，又如何带领这些部属?又如何能快乐得起来呢?
在公司里，一般看起来都是平静的，甚至是一团和气的。然而，猜疑与妒忌可能隐伏在一些人的心里，就像是汪洋大海中隐伏的暗流，随时都会兴风作浪，啮噬人心，混淆了众人的耳目。请注意!一句不经心的话，都足以破坏原先的友谊。
人通常为悲伤的事可以偷偷地自个儿哭泣，遇到兴奋的事就无法掩藏那份打自内心的得意感，这也就是我要提出这点忠告的理由。如果你想成为领导的话，便不能忽略这一点!
现在你已经成为领导，就更不能这样，否则谁也不会尊敬你。说不定有一天你倒霉了，你的下属也会在旁边幸灾乐祸。
小聪明也是聪明
有的领导，对下属的小发明、小创造、小构思都装作视而不见，既不精神鼓励，也不物质奖励，结果，优秀的下属都纷纷弃他而去!这样的领导无疑是失败的。
对于部属，不管是多么小的构想，或微不足道的用心，只要一发现，就要给他适当的奖励。即便是简单的一句“谢谢”，部属也能感觉到上司关怀的心意，一点小小的激励，也可以促使员工更加努力，也许只是简单的一句话，但可能使他连回家的脚步都变得轻快起来。
一般主管对部属工作的要求条件大致如下：
1．工作是否达到目标?
2．对利润有无贡献?
3．是不是进步了?
4．有无造成损失?
有些主管硬将这几点作为评价的标准，未能同时达到的就不加以夸奖。但事实上，能同时合乎这些标准的部属几乎没有。所以，只要下属能达到其中的一项要求，你就应当给予褒奖。
某电器公司张经理时常到各工作场所仔细地巡视，一发现工作卖力或者设计精密构想的员工，就在全体员工集会时当众加以赞扬。数年后，这公司的一位退休员工说：“几年前，我曾为公司设计出一种防止工厂的木板腐朽的方法，因而获得了张经理的奖赏，当他在会上提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾。多年来，默默为公司所作的努力，能被领导承认，我感到非常满足。而且，在这次退休欢送会上，经理又再度地提起这件事，我忍不住流下了眼泪……”
士为知己者死，拥有这位部属的张经理是很幸福的。相信他的部属也会觉得有了这样的领导是更加可喜的。
如果你是领导，你想不想成为这样的主管?如果你是下属，你愿不愿意在这样的领导手下工作?答案都是肯定的。所以，即便下属的创造、构思和提议不符合你的标准，甚至和你背道而驰，也不要轻易否决。
下面提供几点意见，作为领导自我检讨的参考：
1．是否诚心征求部属提出和自己不同的意见?
2．是否于部属未发表任何意见前，即说出自己的结论?
3．是否能轻松地在领导面前，提出与他相反的见解?
4．是否时常努力作多面性之思考，并奖励部属如此做?
此外，尚有一点必须特别注意：当部属A、B二人各提出不同的方案时，若决定采用A案，则对B的态度必须委婉。“A较好，你差了些，所以我采用了A。”若如此说明，不但严重地伤害了B的自尊，更难让他心服。应该告诉A和B说：“二位辛苦了，今后有需要的地方，还是要请你们多加帮忙。”如此即使提案不被采纳，也会觉得辛苦是有代价的。最要不得的是：明显的让部属有胜者与败者的感觉，这样将造成他们之间的隔阂，甚至产生敌对的态度，如此在人事管理上，将成为一大败笔。
鼓励下属，莫过于给他一个担当重任的机会。
一般领导对新来的部属，都怀有警戒心，所以，通常只让他做些杂事，将他放置一两个月。像这种作法，是不能使他成长的，应该一开始，就使他独当一面，尽可能让他去表现，即使交付重任也无妨。万一失败了，就请他负起责任，或向有关部门道歉，或追究失败原因，及处理善后。总之，这一切责任，都要由他一肩挑起，这样才容易长进。若是成功了，一定要给予应得的奖赏与褒扬，这是千万吝啬不得的。
大多数年轻人都有一个长处，这就是对于失败从不畏惧。他们一般认为，没有任何失败是不可挽回的。因此，他们不推卸责任。所以，趁他们年轻时，多让他们担负责任，要他们失败了就重来，培养再接再励的毅力，他们才会逐渐成熟。
让年轻部属担当重任，并不意味着自己的责任减轻，反而会增加心理的负担与责任，但千万不能因为怕心理负担或麻烦，而放弃这项教育部属的义务，这样，是不够资格当领导的。
只有这样，你的下属才能不断有创造，不断有灵感。
人才是炼出来的
对下属的创造性的构思，作为领导仅仅鼓励还是不够的，还要有立即把下属的构思付诸实施的勇气和气魄!当部属提出好的构想时，应马上施行。切莫以为这是部属的构想，有损自己领导的面子，或等以后再做。如此，将会失掉大好机会。
“我不做，谁来做?现在不做，什么时候再做?”
某家机械工业分公司的领导，就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而真实。这位领导，几年前曾为了要实行某一构想，而想与总公司有关部门洽商。这时，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无法说服他们相信。”
企划科长接着说：“若要整体施行，则有些部门会发生不适合现象；而长期做下去，又容易产生困难……”而营业科长也说：“既没预算，规制又不完备，而且亦无前例。我看先去探探总公司那边的意思及顾客的反应再说吧!”结果，这个构想就在意见分歧的情况下而作罢了。不久，被同业的其他公司抢先做了，枉费了此一构想。
这些科长所说的话，大体说来并无错误，只是眼光太过狭窄了。他们是本着“不做不错”的原则，又想十全十美，因而坐失良机，贻误了大局。
这个领导经过这次教训后，深切体会决断的重要性——必要时由自己决定即可，只要观念正确，不需要考虑太多。必须贯彻实施，否则将会抱憾终身。因此，以后只要他感到犹豫不决时，便默念自己的座右铭，并且自问自答。结果他大半都能获得满意的解答：“即使未能完全实现，但因心里想的已经做到了，便会产生一种满足感。”
的确，有时内心的意愿并不能完全付诸实现，然而，“咒骂黑暗，不如点燃蜡烛”，即使是再小的起步也是值得的。
要让下属成为一个素质全面的真正人才，仅在一个岗位上培养是不行的，必须让他们接受多种岗位的轮番锤炼!办法如下：
1．给独立性强或挑战性强的岗位。这样的岗位可大可小，一样都能锻炼人。这可以培养人的坚强的意志品质，又能够培养人的独立工作、驾驭全局的能力。
2．用多种岗位锻炼。某羊绒公司经理看中了服装设计师杜和，他没有马上用他负责服装设计工作，而是叫他去当了半年销售科长，而后再叫他当服装总设计师。杜和的设计多次获得金奖，这与他当过半年的销售科长、了解市场和用户有直接的关系。
多走几个岗位可以积累多方面的经验，而且，每进一个岗位，都必须深入实际、深人群众，都必须创出新的局面，做出新的成绩，所以又可以养成联系群众的作风和开拓创新的精神。采取大学生、科技人员和管理人员可以自由选择工作岗位的办法，自己去找适合的岗位，同时受到多种岗位的锻炼，这也是可取的。
3．可同时兼两个单位的领导工作。这种方式并不多见，但在特定情况下却是可以采用的。它的确有其特有的好处：一是可以强化其成长；二是可以提高其驾驭能力；三是可以培养其抓大事、超脱于具体事物的工作艺术。
4．兼任下一级主要领导职务。有时候把人提上来了，但发现其缺少独立工作能力，或某一重要领域的能力或素质，采用这种办法可以弥补他们的不足。
5．用共青团的岗位锻炼。这是一些企业的经验。他们把好的苗子放到共青团的领导岗位上，而在那里多设几个岗位。共青团的工作活跃起来了，人也培养起来了。
6．用下级代职的办法培养锻炼。一家企业的副厂长不在时，不让别的副厂长代理，而是指定某一个科长行使权力。这既给了下级锻炼的机会，又避免了别的副厂长由于存在临时观念而造成的不负责任的问题。
让“阿斗”变天才
所谓“扶不起的阿斗”，在企业中指那些在领导眼里一无是处、完全不行的下属。换句话说，在领导眼中，这样的部属跟垃圾差不多，甚至连垃圾都不如，因为垃圾还尚可回收利用。
不少领导对这种部属都抱着完全绝望的态度，弃而不用，既浪费了资源，又让那些“扶不起的阿斗”深受挫折，可谓失败!那样的部属真是“扶不起来的阿斗”吗?他们真的一无是处、连垃圾都不如吗?答案是否定的。
领导者应该切记，即便是“不行的部属”，加以再教育之后，有些仍具有托负重任的高度可塑性。尚有造就希望的部属包括两种类型，一是“深藏不露”型——具有能力却尚未完全发挥出来者；二是“面临瓶颈”型——尽管工作勤勉卖力，却始终无法有突破或进展。
不易加以活用的部属有：累赘型、爱说歪理型、放弃型、唐吉诃德型、公私混淆型和满腹怨懑型。
问题型的部属包括独断专行型和独行侠型。
在同一个企业组织中，通常存在着“不行”的部属，但也不乏能干而“朝气十足的”部属，这是种良莠并存的情况。
“不行的部属”相当于下面理论中的说法：
1．一般人原就具有好逸恶劳的倾向，且大多试图尽可能地不要去工作；
2．由于这种“讨厌工作”的倾向，大多数的人往往只有在遭受强迫、统治、命令或被威胁将施予处罚时，才会全力工作；
3．绝大部分的人均较喜欢接受命令，藉此摆脱责任的承担。同时，大多均不具野心或抱负，而希求安安稳稳的情况。
由此可见，领导者对于公司中若干“不行的部属”不必感到绝望，而须针对个别类型施予指导，这就叫“变废为宝”。即使是那些“扶不起的阿斗”，也肯定有潜能没被发掘出来。事实上，他们被称为“扶不起的阿斗”，或许正是由于他们的潜能尚未被发掘的缘故。
那些具有能力完成、却缺乏工作意愿的部属，即所谓“深藏不露”型，应设法予其发挥潜能的机会。对“深藏不露”型的部属，干脆将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的部属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
领导者应设法让“不行的部属”了解，他们的能力并未完全发挥出来。要注意：
1．任何工作都得付出身心，这是理所当然的事，即使在从事娱乐时，也需要运用某方面的身心；
2．对任何人来说，因情况的不同，工作有时会产生满足感，但有时却会令人感到痛苦；
3．夕卜在的统治或威胁力量，并非促使人们努力达成组织目标的惟一手段。人们为了达成某种目标，往往会主动地鞭策自己去从事工作；
4．一个人对工作的努力程度端视达成目标时的报酬如何，不过，最重要的报酬往往是自我欲望的满足；
5．一般人均会按照自己的条件来对某项工作负起责任，同时也会主动表示负责；
6．有关解决问题以及创造研究的能力，乃是大部分人均需具备的才能，而不是少数人的专利。
只要把潜能充分发掘出来，说不定“阿斗”也会变天才!
有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。根据这个道理，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的领导，同样也能发挥他的长处，而这正是一个领导优秀还是平庸的区别所在。
当领导者面对能力较差的“累赘型”部属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类型部属的身上。
能力较差的部属之所以会成为累赘，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱缰之马，而在工作上总是频出差错。累赘型的部属虽然能力较低，但领导者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于这种类型的部属，必须灌输他们工作的基本概念，让他们了解“这里是工作场所，而不是学校或家里!”
如果你不想放弃累赘型部属的话，最好从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。
另有一个可行之道就是把累赘型的部属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的领导者，即是经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他部属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这也算是累赘型部属的效用吧!
既然连累赘型的部属在高明的领导者眼中都有用处，何况他人?
把抬杠者送往“前线”
一个凡事爱跟领导抬杠的下属，也并非除了抬杠一无是处，关键是要遇上一个会用人的领导。
如果部属中存有喜欢抬杠及理论的人，领导者的管理工作势必感到相当吃力，因为这些人多半并无真正实力，却经常可说出一大箩筐似是而非的歪理。
与那些爱说歪理的部属多作理论并无用处，因为，理论终归只是理论，与其试图攻破其理论上的弱点，倒不如把它视作耳边风来得清闲省事!
爱说歪理的部属也有其用处，不妨在对外理论相争场合将之派上用场。但是，我们不能把爱说歪理的人与正派的理论者相混淆，虽然两者均为说理，但后者才真正具有正面意义。
即使是正派的理论者，倘若一味地光说不练，仍将沦为歪理者。我们不难发现，有些部属往往喜欢抬杠，并且利用一大堆歪理来支持他自己的看法。对于这种纯理论的部属，如果提醒他：“理论和现实毕竟是不相同的?”“现实并没有你想象的那么简单”、“那种想法早已试验过了”……等，以反问而半勉强的方式迫其臣服，虽不难办到，但这种方式对他而言，却不见得适用。因此，与其压制他的想法，不如明知后果将会失败而仍放手让他去试试看，使他亲身体验现实的严酷性。
不论对于爱说歪理型或正派理论型的部属，如果想藉由工作上的训练来使他成为可造之材、或避免他们一败涂地，不妨先委派一位埋头苦干型的部属对其加以盯梢、追踪、及产生模范作用，然后让这两种类型的人共同工作，以使他们体悟身体力行毕竟比理论更为切合实际。
人尽其才，这话用在高明的领导使用爱抬扛的下属的方法上面再合适不过了。
瘪胎最需要打气
灰心的下属并非没有能力，而是因为心灰意冷没有斗志，使用他的办法就是给他鼓气，设法唤起他的斗志和对工作的满腔热情。
工作场合中若存有放弃心理的部属，不但他本人在工作上毫无干劲，且足以影响其他部门人员的士气。
领导者对于“放弃型”的部属切莫轻言放弃，否则对方便会就此一蹶不振。应继续给他机会，帮助他从挫折中再度奋起。
对于放弃型的部属，与其采取高压的态度来推动他前进，不如试图让他自觉自身所处的紧要关头，意识到自己非奋发图强不可。领导者必须设法使放弃型的部属一步一步地恢复信心，让他明白自己仍然深具前途。
曾经有一项对各行企业人员所进行不记名方式的访问调查，结果发现部分人员如此表示：“我正在为自己作打算。有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不要离开公司呢?但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事!”
上述这段话并非厌倦人生者的告白，而是人生方才开始的20来岁年轻人所亲口表露的心态，委实令人感到惊讶。更糟的是，这种类型的人并非一两件特例，而是不论何种行业中均有。
对于抱持这种心态的人，领导者千万不可贸然委予重任，而应指派属于辅助性质的工作，在确定他已经建立起些许的自信后，再指派他担任轻度责任的事务。总之，一方面尽量设法使其恢复自信，另一方面则避免对他表示具有批评性的言词。
灰心的部属恢复了自信，其能力一定会让你大吃一惊!
堂吉诃德亦可用
有一类型的部属作为领导不能不注意：他们表面看起来乐观向上、精力充沛、好斗善辩，但却不能脚踏实地。这种类型的部属，通常称之为堂吉诃德型。
就某方面来说，堂吉诃德型的部属不仅生性乐观、且活力十足，往往会为整个团体带来开朗快活的气氛。然而，领导者的视线却千万不能脱离这种类型的人。因为他们往往会做出颇为离谱的事情，而自己则毫不在乎。譬如，虽明知无法如期出货，却依然会接下订单，致使公司工作阵脚大乱。
领导者必须了解，这类部属的致命性缺点在于注意力过于涣散，因此必须针对此点严格地重新加以教育。若能充分活用这类部属深具活力的特点，则将可为整个团体带来正面的作用。
以下是有关“堂吉诃德型”部属的缺点：
1．由于他们通常注意力涣散，所以不论吩咐其任何事，总是无法做得既周全又细密，于是有时显得缺乏责任感；
2．对于交易及工作上来往对象所示的微辞，他们往往不易了解，也不懂得婉拒之道；
3．对任何事均过于乐观，总以方便自己的角度来解释；
4．一旦别人对他讨好，他便极易得意忘形，中人圈套；
5．他似乎永远无法明白本身的差错足以为公司惹来多大的麻烦。
对于这种部属，领导者宜交付他一些不必负太大责任的工作，或可利用他的快活天性，让他从事一些项目的安排、策划工作。