一百万美元的佣金
松下第一次到美国考察时，有一件事颇使他感到惊讶。
那就是美国有很多企管顾问公司，专门为企业经营者提供咨询、加以指导。假定有一家公司现在每年收益十万美元，但希望再增加收益，是否做得到？那么，顾问公司就接受你的委托，替你设计方案。这种公司到处都有。
他感到十分意外，因为当时日本还未曾听过有这种性质的公司。这种公司如何使委托者的希望实现呢？在接受委托之后，首先，他们要做三个月到半年的调查。根据调查，从种种专门性的观点，动员许多专家，对这家企业的经营情况加以检讨。假使这家公司现在每年有50 万美元的收益，但确定有发展到100 万元收益的余地时，便研究达成这个目标的方法。据说如果公司真能根据这方法去做的话，确实能够获得100 万美元的收益。
这样的顾问公司，对各种企业的经营，能提供专业化的意见和方法。
“通用电子”是美国最大的电机公司，它的产品在世界上每一个角落都看得到。该公司拥有20 万以上的员工。既然是这么大规模的公司，在组织上当然是研究部门、企划部门、经营部门等应有尽有，优秀的专门人才也一应俱全。
可是这家公司要增设新工厂时，仍然把这个工厂的经营方案，拿去委托技术顾问公司办理。顾问公司接受了“通用电子公司”的委托后，立刻着手规划设计。诸位知道佣金是多少吗？l00 万美元。
美国建国仅两百年，却己如此繁荣，原来是有这些超过我们想像之外的因素。即使像“通用电子公司”这样拥有20 余万员工的优秀大公司，要设立制造特殊产品的工厂，其设计与规划的工作，竟不像我们想象的，由自己的公司负责，而委托顾问公司来进行。
每一个公司都有某种程度的设计能力，却还有在这方面拥有更专精技术与优秀设计人才的专业公司。既然有专门负责这种工作的顾问公司，就毫不踌躇，交给顾问公司去做。他们真是集合了众人的知识在经营企业。这一点实在与日本经营者的作风大大不同。
松下回到日本后，告诉了某银行的董事长，美国有企管顾问公司，收取一定的佣金，为委托的公司设计构想，或予以技术指导。这位银行董事长对松下说：
“松下君，日本在战前也设计过与此相同的事业。1935 年的时候，我们银行业在贷款给公司时，总发现有不良债权人。就是说在经营不顺利时，他就不肯偿还贷款。我们不得不予以经营上的指导。因此银行协会就计划成立类似的顾问公司，对企业提供经营指导。然而当我们把计划告诉企业家后，却没有人来委托。总而言之，日本的经营者认为把经营管理的事委托别人做是可耻的。所以尽管银行协会有意着手做这件事，却一直无法实现。我认为是日本和美国的经营者，在根本上的想法不同所致。”
经营者确实非具备自己的知识才能，有独自经营的能力不可。但一个人的知识才能毕竟有限，不能不借助众人的智慧。
不再担心增税
松下认为每一个人都应该对“企业”这个名词有彻底的认识，也就是说，应该认识“企业是属于谁的”。换句话说，我们可以将企业分离为“企业是属于企业家本身的”，或是将其解释为“企业是属于国家。属于大众的。正如同我们现在承认私有的财产制一样，为了更有效地管理企业，增进效率，我们才承认私人企业的经营形式。”
由现在的观念或法律来看，人们往往认为“企业是属于我的”，或者“企业是属于我们的”，而且每一个人都通过这种观念及法律来从事经营。其实，在自由资本主义的观念下，企业经营往往都是属这种形态。但是，这种看法果真是正确的吗？或是我们应该更深入地将企业解释为“为了便于提升共同生活，也为了有效地发展企业，私人企业的自由资本主义才受到认可，然而本质上，仍然是国家和国民所共有的。”并以这种理论来重新探讨企业。
日本人的企业观点，在明治时期是一大转变；太平洋战争时期又是另一大转变。在德川时代，企业是完全属于个人的，而且以这种形态做为经营的方式。但是，这种观念在明治初期发生了变化，企业是指聚集众资而成立公司。换言之，每个人都不能认定企业是属于自己的。尽管当时也有个人经营的例子存在，然而已逐渐趋于这种倾向。也就是说，将企业解释为：“企业并不是属于‘我的’，而是属于‘我们的’，或是‘股东的’，而且必须对社会有所贡献，共谋发展，共谋国民福祉。”
以现在而言，我们应该将企业认为是属于全国国民所共有的，一旦有此认识，就会认为：“企业并不是自己所独有，而是属于全体国民，经营者的资格必须受到认可，才可代理众人掌管职务，因此应该重视这项企业，以全国国民的福祉为目标，谨慎地加以经营。”松下认为所有的企业家都必须透彻了解这一点，一旦持有这种想法，经营企业的方式也会有所改变。
企业是全国国民所共有的财产和事业，委托企业经营者来从事经营。企业家必须谨言慎行。企业是否得以发展，对于增进国民的福祉，具有密切的关系。如此一来，必定能够产生一股非常强劲的力量。这是人民对企业界应有的认识。一般民众不仅要参与经营的方式，最重要的，必须普遍有此认识。
早在1921 年，松下就存有这种想法了。当时，他个人经营一家小规模的工厂。每到一年一度的税金查核时期，税务署的官员就会来到附近的寺庙，调查镇上的小工厂。于是，附近的工厂和小店的店东，就会群聚于此，在官员的指导下，纷纷在纸上写着“去年盈余200 元”、“盈余300 元”等，然后一切就此结束。当时，他就在纸上写着“盈余500 元”。因为税务人员都在附近的寺庙进行调查，所以非常便民。
因为收益的增加，所以松下在单子上所填写的数字，也就逐年增高。“盈余1500 元”、“盈余2500 百元”。..当他写上“盈余5000 元”时，税务人员就对他说：“等一等，你赚的很多，我们必须调查一下。”其实，如果他仍象往常一样，填写“1500 元”的话，他们一定不会前来调查。因为松下据实以报，才使他们认为既然盈余这么多，就必须调查一番。
不久，税务人员终于前来调查。尽管松下据实以报，仍然无法获得他们的谅解。最后他们一口认定，他应该还有5000 元的盈余。
第三天税务人员前来调查时，松下很坦然对他们说：“随便你们吧。仔细想想，这家工厂也不是属于我的，只是形式上由我掌管和赚钱罢了。这全部都是属于国家的，你们尽管拿去吧。”当他话一说完，他们居然很奇妙地对松下说：“你也不必说得如此严重。”事情就此结束了。
一味地想去抓住一件事情，往往会感到十分担心。
这件事使松下获得不少的灵感。在将近50 年的岁月中，他一直采取光明正大的态度来缴纳税金；即使是对于关系企业，也都抱着这种态度。拿他的话来说：“我从不担心税金的问题，反正这一切都是国家的东西，只是暂时委托我们经营而已，不如以乐意的心情来缴纳税金。税务署对于不赚钱的事业，绝对不会强征税金。何况一万元的盈余有一定的征收税率，绝不会多拿，因此根本就无需担心。
此种看法是由松下个人的经验所得。即使到了第二次世界大战之后的大转换时期，松下仍然抱持同样的态度，认为企业是属于国家的，并非个人所有。如果把企业认为是属于自己的、我们的，或是股东的，将会造成各种问题。我们应该认为企业是国家暂时委托我们经营的，只要以此观点来经营企业，处理事物必定轻松无比，毫无错误。
不盲目模仿
松下到欧美参观各地的工厂。其中，对美国工厂的印象最深刻。美国是民主国家，公司总裁也和工人一起工作，大家都很亲切、自然。虽然彼此保持着礼貌，但个人的平等感很强烈。美国的员工怎样称呼老板并不是值得大惊小怪。可是在日本的话，事情就会闹大了，人们一定会批评他是没礼貌的家伙。美国人就是这样自然爽直，以绰号称老板并不损及老板的权威，也不是轻视老板的意思，美国就是这么有气度。
不过，在美国公司，追究工作责任的态度却很严格。这是应该的，自己分内的工作，应该负责完成，这是每个人的基本义务。但在工作时间以外，大家都是平等的，这道理他们每一个人都了解。日本人看到地位高的人，觉得他“伟大”，这种想法往往就会束缚自己。松下希望使员工不再害怕公司，员工害怕老板不是好现象，以威严或压力加诸部属，反而会降低工作效率。
大家能够自动工作，互相谅解、协调，才是最重要的。日本古代的封建思想到今天还存在，短时间内仍不能改过来，不过现在已经是年轻人非奋力工作不可的时代了。
彼此间的协调沟通是很重要的。事实说明，彼此间的沟通对每个人都有好处，如果大家都坦诚交谈，就会看出对方的好处来，发现“原来这个人有这样的长处”。看到对方的长处，自然会产生友情。如果说斗争心是人类的本能，那么，可以堂堂正正地竞赛，像世运会之类的形式，即可满足斗争心理。
运动界胜负分明，态度公正，令人痛快。人类最可悲的情况是互相怀恨。
可是人不是神，所以有时会做出自私自利的事来。每个人都应该培养对小过宽容的气量。
做金钱的主人
有人说：“人不是为了面包，也不是为了薪水而工作”，你可能会认为这种想法不切实际。面包、薪水当然重要，可是我觉得那句话也不无道理。
人有时不必太斤斤计较待遇的多少，而应该在乎从工作中，到底获得了多少做为一个人的尊严。
以公司的经营为例，花100 元成本生产出来的制品，卖120 元，得到20元的利润，这是正当的要求。不过如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。可是公司为了促进社会繁荣，它也需要资金，这些资金可能要用“利润”当诱因，向社会调借，这时就像人没有面包与薪水无法生存一样，公司若无法获取利润，也就失去了发展和达成使命的功能。换句话说，在社会的责任感底下，获取利润又变成一件有意义的事了。所以赚钱要看目的，这是我的想法。
从这个观点来看，松下认为获得利润显然是公司的一项庄严使命。所以对获得的利润绝不能滥用。要保留一些作为继续生产的资本，一部分用以改善从业人员的生活；一部分用来扩充或更新公司的设备；另一部分用来促进社会福利。经营者若能抱持这种理念来从事企业经营，则员工薪水和投资利润，都将能获得社会源源不绝的供应。那么公司对社会贡献愈大，相对地也能从社会获得更大的报酬。
相反地，如果太斤斤计较于获取利润，而不做与所获利润相称的社会投资，企业就无法获致良好的社会形象。一旦我们的工作不受社会欢迎，便无法期待社会的回馈，利润亦将逐渐减少。这是我们非注意不可的问题。
公司员工只有对公司的存在价值有充分的了解，才会产生拼命工作的心愿，提高公司的生产力。
当然，公司的努力一定要被社会所承认，否则就毫无意义了。譬如说，一个画家的作品，在某些行家眼中，具有极高的评价。可是当时社会的风尚和品味，可能无法接受他的画，当然使得这位画家非常伤心。在这种情况下，他要能心怀感激，重新提起勇气作画，可能就只有借助于那少数几位共鸣者在精神上的支持了。
我们的业务也一样。虽然我们自己觉得做得很好，对人群有贡献。可是社会若不承认，当然也会使我们心怀不满。一件好事得不到别人的赏识，可以解释说，那是人们“不识货”
的错。不过，心存忍耐与等待，直到终于得到别人承认，可能也是个好办法吧。今天有许多业务兴隆的公司，最初都经历过这种过程，才得到成就的。
今天在公司里服务的年轻人，应该观察前辈们走过的路，设法从中找出优点来学习，并检讨赶不上时代潮流的缺点来改进。这种观察与检讨，常需根据各人的智慧来判断取舍。最重要的，是在公司内部要善意地相互沟通，不断修正。须知其最终目的是在缔造对社会有贡献的优良公司，使社会更加繁荣。
青年从学校踏进社会就业，不光是“毕业”，其实是另一种形式的“入学”——接受社会的新教育。这虽然和学校的教法不同，但在增加人们适应社会生活的能力上，目的却是一致的。公司中有许多前辈职员，新进人员一开始只要照着做就行了。换句话说，前辈的言行就像一部活的教科书，至于如何读它，如何活用，就得看各人的领悟能力了。
松下刚开始独立做生意的时候，工作人员很少，工厂规模也很小。所以他打电话时，店员往往就在旁边听，在他们脑海中，就留下松下打电话时的形象了。后来他们自己打电话时，就自然而然地采取和松下相同的方式。到最后，整个工厂员工打电话的方式都固定成某种典型。有些客户反映说他们很有“电话礼貌”，称赞松下训练得好。其实松下并没有教导他们，这全都是他们自动学习来的。
在一个公司中，每个员工的实力要能一起提高，公司才能获得更好的成长。如果认为单独培养某一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个观念很重要：公司成长的关键不在一两点突出，而在整体程度的提升。
有一些财大气粗的公司，认为钱可以滚钱，所以一开始就忽略公司的经营管理，只坐享其成。一旦公司在意识上松懈，迟早总会走上衰败的道路。
所以公司一方面要培养员工个人的力量；另一方面也要设法将培养出的个别实力予以协调、整体化，整体运用这情形就象打棒球时，一垒手和捕手随时保持警戒，准备互相补位；担任其他守备位置的人也相互支援，毫不松懈。
如此，集合众人的力量，才能使工作顺利进行，而整体的力量，更足以对公司和社会都发挥贡献。
身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要时常怀抱着为社会贡献心力的想法。这样的公司很少会失败的。不管经营者或从业员，都应该觉悟到自己的一举一动，都有影响自己的公司，甚至于社会的可能。
除此之外，任何一个员工在心理上，也要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也应该把结果告知。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往从这些小事，来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，绝对不可因此骄傲。因为平凡的事比困难的事重要。公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。根据松下多年来的经验，也只有在处理例行的业务时，智慧才能充分活用，并且没有风险。
在例行的一般性业务处理得游刃有余之后，学习中的年轻人才，不妨去选择工作较繁重的营业部门，怀着锐气，冲刺一番。年轻人在公司中，尤其要去做一些别人不愿做的工作，或者培养出在辛苦部门学习的兴趣，试着去享受成长的欢乐，愉快而勇敢地奋斗。别老是往消极的方向想，以为人生处处满布荆棘，工作了无乐趣。否则，真的只有自杀一途了。
譬如说推销某种产品，光把东西卖出去，换回价款，还是不够。必须能明白地告诉顾客，使用这种产品有什么方便和利益；顾客应该怎样充分去利用它的功能。能做到这一点，不但自己赚钱，公司提高利润，买的人也会觉得钱花得有价值。
总而言之，不要太短视眼前的利益，忽视了长远的计划。要做使用金钱的人，而不是被金钱所驱使的人。我们可以为金钱而工作，却不可为金钱而出卖尊严。
大企业家珍惜一张用纸
企业的目的是服务社会、贡献社会，也是为整个社会共存共荣。那么是不是就不必赚进利益，或者不准它赚钱？都不是的。
经营企业，在现在自由民主、资本主义的体制下，经过企业活动后，原则上应该产生利益，这是被允许的。如果经营的主旨，非营利为目的，那么任何企业都不能生存，除非由政府或其他团体获得资金，类似捐济慈善事业一样的捐款，否则企业就非赚钱不可了。
然而，政府不是圣诞老人，也没有摇钱之树，是将国民辛勤工作之剩余所缴纳的税款，为国民提高福利，为国家维持秩序。企业需要获取利润，而以缴税或其他方式还原于国家，始有存在的意义。因此，原则上社会应该认定企业必须获取适当利益。
可是，口头上说获取适当利益，实际上是很难做到的，那么卖高价获利可以吗？现在企业间竞争激烈，消费者是选择便宜者购买的，所以高价不可能。因为要考虑，如何做到消费者所欢迎“适当价格”销售，而获取适当的利益。这就是企业经营的苦心所在，也是最困难的事。
被称为优秀的企业家，都是由日常细微之事物注意起，督导和训练职员：连一张纸都不浪费，一通电话，就可以办妥的工作绩效等，这样地节制浪费，为求获取适当的利益而努力。假如不要它获利，或认为不必赚钱的话，那么任何一种企业，都不会这样认真努力地去经营了。
举例说：全部资金由政府供应的慈善事业，如从经营企业的角度看的话，差不多都是不及格的。还是以流汗苦心经营的事业，才会真正地被社会大众所接受，这是企业经营上的一项原则。
谁能决定企业的成长
“松下电器公司会成长到什么地步呢？”有人这样问过松下。这不是松下或公司就可以决定，而是应该由社会来决定。我们依照社会的要求，尽力达成社会目标即可。如果社会不需要松下电器公司，公司可能就要关闭。所以，只要我们忠实地负起社会所给予我们的责任，公司必能成长。
重要的是，每一个人对自己的工作，要觉得有意义，并怀着希望。只要大家牢记这一点，松下电器公司便能随着社会的进步而成长。松下36 年无不依此目标而努力。公司也曾有过濒临倒闭的时候，也曾遭遇过空前的不景气，甚至二次世界大战结束后，被指为财阀，差一点在这种政治压力下被迫关门，但公司还是没有倒下去。如果这是值得应庆贺的事，那么，松下电器公司就是一个永远值得庆贺的公司。
贯彻共存共荣的真理
企业是社会的公器，因此企业必须和社会一起发展。企业经常扩展它的营业范围固然很重要，但仅这样是不够的，企业的经营活动，还必须带动整个社会的繁荣。因为事实显示，如只有自己的公司得到发展，社会成长却不能相配合，终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣，共存共荣，否则必不能得到真正的发展，这是自然的道理，社会的理法，好比自然，人类社会能共存共荣，才合乎进化的自然法则。
企业为了扩展它的事业活动，就要靠和它有往来的企业或人。如买方、卖方、消费者以及提供资金的股东或银行，甚至于地区、社会大众等，彼此以各种形态保持关系。如果牺牲有关系的一方来图谋自己公司的发展，是一件不可原谅的事，最后必会导致自我毁灭。因此经常考虑和有交易往来的对方共存共荣，可以说是企业维持长久发展的唯一道路。
例如，为了答应消费者减价的要求，就必须请供应原料的厂商降低价格，但是碰到这种情况，决不能只要求对方降价，而要考虑到减价后，对方是否仍能经营。换句话说，必须考虑对方的适当利润是否能够确保。
松下这么想也这么做。碰到必须请供应商降价的时候，他会注意对方是否将因此遭到损失甚至发生困难，如果对方确实无法达到要求，他便到工厂去实地了解情况，和他们一起谋求改善工程的方法，想出既能降价，又能确保适当利益的途径。因此虽然要求降价，却能被对方乐意地接受。
经常考虑供应商的合理利益，是很重要的。对于担任销售的批发商，也要随时加强这一点，而使它能够获得必要而合理的利益。同时，必须经常考虑商品政策、销售政策，使消费者能够以适当的价格买到。
经营企业还有一件很重要的事，那就是必须确实地向经销商收取货款。
经销商要求延期付款时，若因体谅对方的情况而答应，有时反而会使经销商得过且过，忽略了向顾客催款，而在经营上日趋松怠，甚至带给业者全体、社会全体不健全的观念。因此如果我们严格收取货款，经销商为了如期付款，就会确实地去收钱，公司的经营必定很坚强，这也是健全业者及社会观念的一种方法。这种观念在实现共存共荣的理想上，扮演着相当重要的角色。
不管怎样，基于共存共荣的理想，必须充分考虑对方的立场和利益。优先考虑对方利益，或许有点困难，但是至少在考虑自己的利益时，也要同时考虑对方的利益，这么做不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。
与同业共存共荣是最困难的，同业之间免不了竞争，而且竞争极为激烈，常常形成恶性竞争。
竞争本身不是坏事，因为竞争，双方才会动脑筋、加倍努力，使自己不至于输给对方。也因为这样，产品的品质会提高，价格会更合理化，大众的购买力会提高，没有竞争的地方，不但品质不好，价格也会订得很高，这是我们经常耳闻的。
因此，竞争越多越好，事实上也不能没有竞争，但是恶性的竞争常会带来弊端的。这里所谓的恶性竞争，是指不求适当利益的竞争，更极端的，则是为在竞争中取得胜利，以低于迸价的价格出售。
如果让这种无法获得适当利润的恶性竞争持续下去，业者将会无气大伤，有时甚至会造成公司的倒闭。这种情形，大概都发生在资本额较小的中小企业，资本较雄厚的大公司往往能支撑下去，但会产生乱用资本的现象。
由于经营能力不够，经营欠妥而倒闭，常常是不得已的。一位够格的经营者，在获得适当利润的竞争中，能够经营得十分出色，但碰到恶性竞争时，也往往会因为资本不足而倒下去。
因此恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒，使业者产生纷扰，最后带给社会很大的弊害。业者间不能确保相互的适当利益时，往往会造成税金减收，国家社会也蒙受很大的损失，所以说恶性竞争是有百害而无一利。
所以尽管正常的竞争非常激烈，但应该绝对避免恶性竞争。特别是资本力量雄厚，领导企业风尚地位的大企业，更应该自我警惕。纵使小企业有时候被卷入恶性竞争，但只要居领导地位的大型企业、毅然地贯彻公平竞争的原则，业者当不致陷于混乱。这就好比在国际社会舞台上，小国之间恶性竞争，引发战争，但如果大国不卷入这场是非，而以公正的立场居中调停，战争就不会扩大，不久后自然平静下去。如果居领导地位的企业，率先引发恶性竞争，就象世界大战一样，必将带给企业界很大的混乱，使业者蒙受极度伤害，同时也影响到企业本身的信用。
促销有方商战圣手不虚传
生的过程，任何事情都要抢先一步。
让产品说服顾客
价格相当时，择优而购；质量相当时，择廉而取。这是消费者自古以来的普遍心理和做法。然而，一种品质优良的新产品，在被顾客认识之前，往往易受冷遇，甚至无人问津。在此情况下，制造商如何使他的产品赢得顾客，这是许多人常常面对的问题。松下在几经波折之后，终于明白，最好的办法是：让产品说服顾客。
继附属插头和双灯用插痤推出出不久的1923 年3 月，松下研制出价廉耐用的炮弹型车灯，“万万没想到，这么好的东西竟无人问津。”松下如是说。
炮弹型车灯是配置在自行车上供夜间照明使用的。那时的日本城市路灯很少，一到晚上行车极不方便。起初人们在车上装上蜡烛灯，但蜡烛灯在刮风下雨时无法使用，即使天气晴朗，有时也会熄灭。后来有人发明了电池车灯，它虽然克服了蜡烛灯的某些缺点，但电池的使用寿命只有2 小时左右，而且很昂贵，买的人极少。松下认为，电池灯的市场潜力很大，只要改进品质，延长使用寿命，降低产品成本，就一定能畅销不衰。基于这种判断，松下呕心沥血，反复试验，终于在1923 年春研制成功炮弹型电池车灯。该灯使用寿命提高到30 多小时，售价不到蜡烛灯同样使用30 小时的一半，松下对此十分满意。他甚至美滋滋地想过产品投放市场后被人抢购一空的喜人场面。他毫不担心产品的销路，这可从他与木具厂家和电池厂家签订的合同中看出。当时松下信心十足地向配件厂家要了月产2000 个车灯的木盒和电池。
对于刚起步不久的松下电器制作所，实在是一个了不起的数目。
但是，松下这个充满自信、命名为“炮弹型电池车灯”的产品，一开始竟然没有一家批发商愿意销售。这真是太出人意料了。松下跑的第一家是H 商店，他向老板说明新型电池灯的优点。老板却说：“电池灯的毛病很多，名声很坏，用过一次顾客就不敢再上一次当了。特别是你没采用标准电池，而是专用电池，备用品买不到，顾客在半路上用完电池，只能叫天了。你这个新产品，恐怕是很有问题啊。”
松下哑口无言，心里很不服气，仿佛自己的宝贵儿子被人无端丑化一般。
松下觉得H 老板是有意找茬，便忿忿然地强打笑脸告辞。
然而，松下跑遍了大阪的经销店，每家都对新型电池灯不感兴趣，并跟H 老板的口吻惊人一致！松下很吃惊，只好放下一些样品恳求店主试销。松下虽是愤懑，仍不丧失信心：这怎么可能？这么价廉品忧的车灯没理由卖不出去！
大阪四处碰壁，就上东京去试运气。结果跟大阪一样，东京和大阪的经销商好像攻守同盟，统一了口径。
松下对这个结果大惑不解：“怎么是这样的结局？难道我发明的电池灯，跟我最初试制的插座一样，作出了过高的评估？”松下再次检验自己的产品，实在挑不出缺陷。“这么好的车灯，役理由销不出去呀？一定是经销店对电池灯抱有偏见，并夸大它的缺点。这样，我的电池灯的优点，也会被他们看成缺点。在他们眼里，新型电池灯连旧式的还不如。其实备用电池很好解决，只要新型电池灯畅销，经销备用电池的店立即会遍地开花。他们连卖都不肯卖，不经顾客试用就草率下结论说电池灯是一种穷途末路的产品。”
松下不信这个邪，顽固地坚持他的电池灯是好东西，顾客一定会接受的。
其时，仓库里库存了2000 只电池灯。因与生产零配件的厂家有契约。不久，库存量将会增加到三四千只。松下急得彻夜难眠，双眼通红，那种神情，就像要寻“故意刁难”的电器经销商打架。
松下决定抛开“不识好歹”的电器行，去跟脚踏车行打交道，东方不亮西方亮，难道还会捧着金碗去要饭不成？
结果、松下更是惊诧万分。
他几乎跑遍大阪的脚踏车行，情形比电器行还惨，如果说电器行对松下的新型车灯敬而远之的话，脚踏车行简直就是退避三舍。原因是他们过去卖过电池灯，因品质太差，遭到用户的训斥。一日被蛇咬，十年怕草绳。不管松下说得如何娓娓动听，他们横竖是不接受。
好些店的货架，摆有两三年前进的电池灯因无人问津，都长出了铁锈。
见这情形，松下真不知该说什么才好。其中一位老板，用愤怒的语气诉说他经销电池灯蚀本的不幸遭遇，仿佛普天下的电池灯制造商都是罪人。
“可我的电池灯价廉品优，确实跟他们的不一样呀！他们的产品滞销，难道我的也会跟着一样背时吗？不，没有理由会这样。”尽管松下屡屡碰壁，信念仍不动摇。
松下花费了一个多月时间，收效甚微。这时，仓库里存货己有近4000只。并且供应商仍在源源不断送零配件上门，每天都在生产。
松下真正感到恐慌了，照这样下去，非破产不可。松下想：与其束手待毙，不如死里求生——索性不卖了，先让经销商试用，这样才能证明它的价值。
松下主意已定，立即招聘了三名外勤人员，将大阪的零售店分成三大片，每天都外出做宣传推广工作。具体做法是：每家商店送两至三只电池灯。其中一只灯要点亮，并敦促店主“要让灯一直点下去，看看什么时候熄灭的。
如真能点30 个小时以上，顾客真想买的话，你们就可把其余的一二只卖出去，如果发现品质不良或寿命太短，可以不付钱。”
那个时代，产品相对匮乏，基本是卖方市场，厂商做广告都不太积极，花样也很少，松下的做法，实属例外，孤注一掷，这在不少商人看来是在“做傻事”。
“万一收不回钱，松下会欲哭无泪。”有人为之担心。
然而，很快奇迹出现了。一个月后不仅代销的现金全部收回，而且追加的订单接踵而至。听到这个消息，批发商再也坐不住了，人们刚开始时毫不信任新产品的性能，根本不加理睬，现在却说“请让我们来负责吧”，并且寄来了订单。
“只要东西好，加之推广得法，没有理由不畅销。”这句话，融会到日后的松下经营哲理当中。
几年以后，松下又推出了炮弹型车灯的改良产品——方型车灯，以“免费赠送1 万只”的惊人之举，一炮打响。这两件事，使松下终于悟出了一个道理：好的商品，应让它自己去说服顾客。
广告不是为了推销
广告促销在现在已相当盛行。大凡成功的企业，几乎没有不借助广告手段推动商品销售的。“作广告不是为了推销”，看了这个标题，你一定会认为这是笔者故弄玄虚，在设陷阱诱导读者。其实，这种与众不同的看法，是来自“经营之神”松下幸之助的大脑。他认为：“广告宣传是制造商为顾客制造信心，目的不在推销，而在于要让更多人认识产品。”
基于这种目的而作广告，介绍产品，使顾客认识产品，便成了制造商的义务。这种广告就有了真实可信的基础。
这又回到了让产品说服顾客的主题。消费者通过广告的介绍，能够较快地了解产品的性能、用途及使用方法等等。一种品质优良的产品，一旦被顾客所认识、接受，广告的使命就该结束。如果产品的销售是靠不切实际的广告宣传促成的，广告一旦停止，销量又会骤减。所以企业应该将注意力集中在产品质量的改良之上，而非相反。产品能说服顾客，也能使顾客接受教训。
受过广告欺骗的顾客，永远不会再信欺骗过他的企业的广告。这种企业除非脱胎换骨，没有第二条路可走。
现在，松下电器公司的广告费每年高达几百亿元，它是怎样介绍产品的呢？除此以外，是否还有其他的目的？
（1）企业广告的先驱
1930 年10 月2 日的《大阪朝日新闻》，刊载了一篇与众不同的文章，题目是《国际牌电暖炉介绍》，全文600 多字，作者是一个名叫松下幸之助的制造商。全文如下：
国际牌电气暖炉介绍——
最近家庭电气化用品普及，发展迅速，同时提高了电气与机械器具制品的品质，需求量在两三年年已增加了数倍，但价格却平均下降了30％左右，可见电气化产品发展至今，其价格与品质，都已达到大众化程度了。
敝公司自1918 年创业以来，专业经营、制造电气器具，为电气工业的发展，贡献了一份力量。我们排斥粗制滥造的作风，精选材料，大量生产优良产品，借以降低价格，服务顾客，承蒙各界同业的赏识，把我们视为优秀厂商之一。
尤其自去年推出国际牌电气暖炉以来，因产品本身的“自动温度调节器”
的精密优良设计，各部分构造的完全配合以及清新优美的外观，推出以来，颇受各界注目。第一批试销品3 万台，随即被抢购一空，深获使用者的爱护与赞赏。
为响应各界的爱用，本年度的10 万台产销计划已完成，并已在全国同时公开推出。改良式自动温度调节器，二重装置保护，可避免撞击、摔碰或踢倒所引起的危险，保证绝对使用安全。加上暖气强弱可自由调整及温度自动控制装置等，100％的使用效率，保您称心满意。在有关本产品的优良品质方面，与去年一样，今年度，也承蒙大阪市电力局赐购采用，亦证明了本制品的优异性，敬请垂察。
现在天气逐渐转凉，为享受家庭电气化的实际便利与舒适，敬请各界采用安全又优良的国际牌电气暖炉。
谨兹介绍，并请
祺安
松下电器公司松下幸之助
这是日本国有史以来的第一则商业广告，不过“广告”这个词当时尚未出现，人们对它既感到陌生，又觉新奇。松下幸之助的“广告”之举，迅即成为街头巷尾的话题，它不仅在企业界引起了不小的震动，也使报业获得生机，“广告”促销手段后被人们仿效，逐渐成为企业推销产品的重要方法。
这则广告的内容，不仅突出了“价廉物美”的主题，而且巧妙地介绍了产品结构、特点、使用效率和安全性，并不失时机地提醒顾客“天气转凉”，使用国际牌电气暖炉会使您感到便利与舒适。
与当今社会普遍存在的空洞无物哗众取宠的广告宣传相比，这则广告中找不到华而不实的字服。松下以朴素、真诚和负责的态度介绍产品，目的“不在于推销”，而在于使顾客了解产品的“优良品质”和诚实可靠的价格。为达到这个目的，松下采取了迂回作战，旁敲侧击的策略，他先说明“电化产品发展至今，其价格和品质，都已达到大众化的程度”，接着话锋一转，大谈松下电器公司为发展电气工业的“贡献”以及该公司自创业以来力拒粗制滥造的作风，一个优秀企业的形象跃然纸上，从而极为自然地使读者产生“优秀企业才能生产优质产品”的联想。然后，峰回路转，再以先前国际牌电暖器“抢购一空”的业绩和“大阪电力局采用”该产品的事实，证明国际牌电暖器卓越超群的品质，实在高明。
现在无法知晓这则广告刊登后产生的效果，但有一点是可以肯定的，即广告当年的销售额超过了计划指标的一倍。“国际牌”电暖器从此家喻户晓。
（2）松下电器是乌龟
松下电器所作的广告至今无以计数，尽管松下本人声称“不是为了推销”，然而事实上，广告所起的促销作用，对于松下电器来说，并不亚于人员推销，加上松下电器广告中表现出来的诚实可信的特点和产品本身的优良品质，这种作用自然放大了许多。
松下电器的成功，原因是多方面的，独具风格的广告自然功不可没。松下不仅为产品大作广告，而且为塑造企业形象不遗余力。产品的成功，有利于树立良好的企业形象，而良好的企业形象，又有利于产品推销，两者相辅相成，密不可分。松下深谙此理。从松下电器的广告中，我们可以看出，它在介绍产品的同时，总是不失时机地介绍松下电器公司。这一点，跟其他许多企业的做法不同。尤为可贵的是，松下甚至不惜代价专作企业广告。
1963 年，松下电器在报纸上刊登了一则很有意思的广告，上面写道：松下电器是乌龟
这则别出心裁的广告很快传遍千家万户，连当时嘲笑松下电器是“模仿公司”的人们，也不禁哑然失笑。
这则看似自贬的广告，实则包含着极为深远的用意。乌龟是人们熟悉的小动物，而且十分可爱。乌龟行走缓慢，但在与兔子赛跑中，凭着孜孜不倦、踏踏实实的作风，出人意料地超过了兔子。这则脍炙人口的故事流传千古，松下信手拈来，实在高明。
松下电器在同行业中素有“模仿公司”的雅号。这自然是对松下公司的一种讽刺。松下对此耿耿于怀，总想甩掉“模仿公司”的帽子，但又苦于无计。1960 年，松下公司好不容易研制出家庭式红外线电热器，在电机行业的热门产品中，红外线电热器是松下公司开发研制出来的唯一产品。
电器化热潮的先驱——电锅，出现于1945 年后期，由东芝公司率先推出，最初推出并大量销售黑白电视机的是声宝公司，而于1953 年最早推动喷流式洗衣机的是三洋电机公司；1953 年到1963 年推出的电热毯、晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下电器公司研制。但是，松下电器公司的产量和销量却常居首位。按松下的话说：“我们开发技术落后，但生产技术和销售技术必须领先。”这是松下电器的一大特色。
在电机行业里，60 年代是黑白电视机鼎盛时期；70 年代彩电极为畅销；80 年代则是录像机的全盛期。这三大商品均非松下公司研制，但松下公司的销售量均居榜首。当时具体的排名顺序是这样的：黑白电视机是松下、日立、东芝；彩电是松下、东芝、日立；录像机也是松下电器公司遥遥领先。
起步较晚，而一旦起步就能迅速超过竞争对手，这就是松下的乌龟精神。
“松下电器是乌龟”，实际上等于向社会公开宣称自己是胜利者。这也许是松下苦于无计摆脱“模仿公司”的侮辱而进行的强有力的反击。这一招，可谓一箭双雕，既在国人面前展现了可爱的形象，又给嘲笑者以迎头一击，妙不可言！
卖货品要像嫁女儿
自古至今，经商者千千万万，恐怕尚无人有“卖货品像嫁女儿”的感觉。
松下先生独特的思维方式总能想出与众不同的招儿，并付诸行动，委实难能可贵。
松下主张：“卖货品要像嫁女儿”，有以下几层含义：1.要像嫁女儿那样严肃、隆重卖货品给顾客。
2.成交以后，与顾客的关系便是姻亲关系，要保持礼尚往来。
3.要像看望出嫁女儿一样，经常关心产品售后的使用情况，使其更受顾客的喜欢。
这三层要义，用现代商业社会的术语来表述，就是做好“售前售后”的服务工作，这在许多企业都能做到，但能做得像松下电器公司那样彻底、完全令人满意的却不多。
（1）不可让商品蒙上灰尘
爱美是人的天性。女儿出嫁时，父母总是为她梳妆打扮一番，自古皆然。
在平时，也许你能常常见到蓬头污垢的少男少女，而你永远不可能碰上这样的新郎新娘。松下先生从中悟出一个道理，漂亮的姑娘人见人爱，商品也当如此，造型优美，格调高雅，感觉舒畅的东西，会刺激消费者的购买欲望。
所以松下电器公司的产品很注重外表的设计及包装的技巧。松下先生甚至说过：“要使广告增强人的食欲。”讲的就是要使广告的画面使人产生美感。
一次，松下先生路过一个经销商的店铺，见待售的松下电器满是灰尘，松下走进去。女主人不认识他，以为是顾客，非常热情地向他介绍产品。松下说：“您大概很忙，这样吧，我帮您把这些商品擦擦亮，看哪个更好，我要挑最好的。”说完，就动手擦洗起来。女主人愣了一会儿，觉得这应该是自己的事情，也动起手来。经过整理清洁后的商店和里面的电器，就像理过发的蓬头少年，精神多了。女主人正要感谢松下先生。松下说：“我是松下幸之助，不是来买电器的。我路过这里，进来看看。松下电器有今天这样的成就，多亏你们的关照和支持。”女主人听完松下出自内心的感激之言，面带愧色他说：“我的工作没做好，真不好意思，松下先生，请多指教。”
松下说：“卖东西就像嫁女儿，女儿漂亮，小伙子就会喜欢。”
自此以后，女主人开门营业之前的第一件事就是打扫卫生，使商店整洁，给人舒适之感。商店也渐渐兴隆起来。
（2）对自己的产品要缠到底
女儿回娘家，不管抱着什么心情而来，父母总是高兴的。消费者来向制造商诉说产品的缺陷，制造商能像对待出嫁的女儿一样欢迎她吗？松下告诉他的员工，凡是到公司来的人，都是我们的客户，不管你是否认识，都应该微笑地打招呼。主动地询问顾客的想法和需要，并提供尽可能的帮助，是赢得顾客信赖的重要方法。
一位长期以来以有松下电器为荣的顾客，十分遗憾地买到一个不合格的产品。为此，他非常失望，并认为：“这种不良商品也出售，真要不得，非严厉警告不可。”于是特地到松下电器公司来。
可是他到公司实地一看，气全消了。公司所有的员工都在非常认真地工作，也很诚恳地接待了他；对那不良商品的处理，更是严肃认真，仿佛是自己事似的。于是，他心想：“大家都这样认真专心，偶然发现一个不良产品，我也不必发脾气。”
按常理，顾客发现有不良商品时，都会非常愤慨，并发誓今后绝不再买他们的商品。可是这位顾客却说：“人无完人，松下电器偶尔出点问题也是可以理解的。”他不仅原谅了，而且对松下电器公司反而更具信心。
松下公司不仅欢迎“出嫁的女儿”回来，而且常派人下去看望“出嫁的女儿”，追踪了解用户对产品的意见，将发现的问题及时反馈到公司，从而改进产品或服务。
松下说，对自己的产品要缠到底。“商品到了厨房就缠到厨房，到了客厅就缠到客厅里，到了外国就缠到外国，绝不放松。对于产品的使用情形如何、有没有缺点、有没有毛病..要关心到底。”这样产品才能不断完美。
派到美国去了解顾客意见的公司员工，回来向松下报告了一个重要消息：美国顾客喜欢每盒放影时间4～6 小时的录像带。这个消息促成了松下采用VHS 型号的决心，这一决定使松下电器公司的录影机事业很快将遥遥领先的索尼公司甩在后头。
（3）利用顾客抱怨创造契机
听到赞美的话，心里都会高兴，这是人之常情，而抱怨的话，往往难以入耳。既然与顾客是姻亲关系，好话歹话都得听，特别要注意倾听抱怨的话，并从中发现问题，创造契机。松下为说明这个道理，向员工讲述过自己经历的一件事。
某大学的一位教授曾给松下写信，抱怨他们学校向松下公司购买的产品出了故障。松下十分重视，立即请一位负责此事的高级职员去处理这件事。
起初，对方因产品故障显得不太高兴。但这位负责人以诚心诚意的态度解释，并作了适当的处理。结果不但令客户感到很满意，同时客户还好意地告诉这位负责人如何到其他学校去销售。松下说：“像这样以诚意的态度去处理客户的抱怨，反而获得了一个做生意的机会。所以，我实在非常感谢曾对我们抱怨的客户。借着客户的抱怨，使我们得以与顾客间建立起另一种新的关系。”
把抱怨当作是另一个机会的开始。这在许多商人看来是不可思议的。别说以诚意对待抱怨，就是听到抱怨能保持心情平和的人也不多。松下公司的员工几十万，能做到这种地步。消费者有什么理由不与松下电器联姻呢。
顾客至上
“顾客至上，信誉第一”这样的条幅在许多商店都可以看到，可以说，在当今商业社会对此无人不知，无人不晓，问题是各有各的理解，各有各的做法。
松下幸之助对问题常有与众不同的见解，在这方面也不例外。他的看法看似奇特，但细细品完之后，你一定会觉得其味无穷。
（1）以乞丐为最大的贵客
乞丐的“尊容”常常令人感到恶心，除了出于怜悯偶有慈善者施舍些许钱物之外，一般而言，人们总是远而避之的。指望与乞丐交易，并想从其身上赚些钱财的商人，自古以来恐怕没有。然而在日本却有这样的老板，把乞丐作为最大的贵客来迎送，令店员感到惊讶和不解。老板解释说：“难怪你们觉得奇怪，但要记住，这就是做买卖的原则。店里的常客固然值得感谢，应该好好地接待。但乞丐光临我们的店，也有特别重要的意义。因为，大家想想，平常那些顾客都是有钱的人，他们常来常往，没什么稀罕。但这位乞丐是为了尝一尝我们做的豆馅馒头，而掏出了身上仅有的一点钱。这真是千载难逢的机会。因此，当然应该以对待贵客的礼遇来迎送。这也是生意人应有的态度。”
“经营之神”松下幸之助对此大为赞赏。他号召松下电器的营业所长、代理商、零售商学习那位老板的精神，不管业务大小，都要热情接待顾客，不要使顾客感到遗憾，特别是新顾客，要尽力满足他们的要求，即使缺货，也要使顾客感到满意。
（2）永远不能说“没有”或“不能”
当商店缺货时，店主都会据实相告：“没有。”有涵养的商人，一般会说声“对不起”之类的客气话，使人感到几分诚意。松下认为，仅此而已是远远不够的。作为店主，任何时候都不能说“没有”。否则会使顾客失去信心，下次就可能不再光顾了，那时即使有货，顾客也以为没有而另找店家，这是很悲惨的。所以在店里缺货时，不应简单地回答“没有”，而应采取主动态度：“如果你不急着用的话，能否告诉你的地址，明天我派人送到府上去；如果你现在急着需要，前面不远某某店有售，你可以到那里去买。不过，下次希望你能光临，本店将竭诚为你服务。”松下甚至提出，倘若条件许可，应请顾客稍候，派人立即去买。能以这样的态度为顾客服务，生意一定兴隆。
做生意经常会碰上顾客要求降价的事情。有的人可能一口回绝，有的人可能立即同意，有的人甚至挖苦顾客。松下认为这都是不正确的态度。一口回绝顾客的要求虽然给人“价格可能实在”的感觉，但由此表现出来的诚意是值得怀疑的，这种态度很难使顾客达到满意的程度，更难使生意维持长久。
立即同意降价的要求也非上策。因为这会给顾客产生不正确的想法，认为该店价格不可靠，不敢购买，担心上当受骗，更重要的是会损害商品的信誉。
松下创业初期，很想将当时制造的双灯用插座销到东京去。他第一次在东京推销该产品的时候，遇到一个批发商。松下极为详细地向他介绍了产品的结构优点和价格。批发商说：“二角五分的单价，虽说不贵，但你是第一次到东京推销，应该优惠一些才是，算两角三分好了。”
松下没有立即表态，他指着产品当着批发商的面，一个一个地计算零件的成本，然后对批发商说：“老板，您是这方面的行家，非常清楚每一个零件的价格，一个双灯用插座的成本将近两角，卖两角三分不是不可以，不过，这些产品，是包括我在内的所有的员工，从早到晚努力工作的结果，价钱绝不算高。所以我希望您能按两角五分的价格买下，等我降低成本以后，一定按您的要求供货。”批发商觉得松下的开价合理，态度又很诚恳，就买下了松下的产品。
松下在以后的经营中，逐渐形成了自己的风格。事业规模扩大以后，虽然他不再直接销售商品，但他不断地向公司的营销人员强调，不能轻易地说“没有”，也不能轻易地喊降价。
但有时非得降低价格，顾客才能接受，而一旦按照顾客的要求则无任何利润可言，甚至亏本。一般的经营者往往会毫不犹豫地放弃这笔生意。松下认为，如果顾客的要求有合理的成分，就应为顾客着想。50 年代丰田汽车为了打入美国市场，决定在半年内降低20％的整车成本，为配合这个计划，也要求提供汽车灯泡的松下电器降价。松下了解此事以后，觉得丰田的要求是合理的，松下电器必须想尽一切办法达到降低20％的目标。松下说，既然成本降不下来，就重新开始，研制新产品，使之更加物美价廉。在松下的思想指导下，很快开发出质地更为优良，价格符合丰田公司要求的新型灯泡。不仅如此，松下电器生产电灯泡的水准也从此上了一个新的台阶。后来丰田汽车公司董事长丰田英二率队参观松下电器公司时，松下领着公司的全体干部列队欢迎，并再三向董事长及其公司表示谢意，丰田英二深为感动。丰田说：“站在欢迎队伍最前头的，竟是松下先生本人。他对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。”
自然，丰田英二非是等闲之辈，作为世界著名汽车公司的董事长，理应待之厚礼。但丰田没有想到的是，松下会如此隆重地迎接他，多少年以后，丰田谈到此事时，仍存感谢之意。
（3）要有自掏腰包服务的精神
丰臣秀吉是日本历史上著名的政治家，可他出身贫寒，早年做过仆人和马夫。他做马夫的时候，自掏腰包买马最喜欢吃的胡萝卜喂它，太太知道后大为不满，但丰臣还是一如既往，尽心尽责，这种彻底的敬业精神使主人深为感动。后来受到了主人的重用，才得以脱颖而出。
这种自掏腰包服务的精神在菲利浦公司也广为流传。那是世人还不知道日本有一个松下电器公司的时候，该公司的一位干部到欧洲旅游，偶尔有幸参观了荷兰的菲利浦公司。菲利浦公司认为客人远道而来，不但让他参观工厂，负责接待的职员还邀他到家里设宴招待。松下听完这位干部的报告，心想，菲利浦所以能够迅速发展。原因之一就在于所有员工都有主动为顾客服务的思想和提供服务时具有自掏腰包的勇气。
松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说，服务有两种，一种是直接服务，一种是间接服务。作为制造商，要努力生产价廉物美的商品来服务顾客；作为经销商，要耐心介绍产品，热情接待顾客，保持与顾客的经常联系，主动询问产品使用情况，提供及时周到的售后服务。
50 年代流传着这样一个故事，一位顾客刚买不久的电视机出了故障，负责维修的人员立即上门修理，由于毛病太多，必须带回修理。维修人员对顾客说：“真对不起，得过几天才能修好，不过我会尽快给你送来。”那时电视机尚未普及，电视机工业处在成长时期，故障时有发生，所以售后服务显得尤其重要。对顾客来说，出现故障以后只要能够及时修理，也就心满意足了。那位电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到，半小时以后，修理人员带来一台新的电视机说：“这是敝店的电视机，贵府的电视机修好之前，请暂用这一部。”客户很感动。
像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查，经销商凡是能够提供这种服务的，业务都很顺利。
玄机四伏松下稳坐钓鱼台
金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚实。
不战而胜的神技
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。
松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”
松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使在公平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为恰到好处地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的历史中找到有力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。
松下是怎样不战而胜，又使对方心悦诚服的呢？
（1）无竞争依然降价
松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。
但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则不同它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯1.25 日元，电池0. 25 日元。车灯月销量达到1 万只以后第一次降价车灯减到1 日元，电池减至0. 22 日元。车灯月销量达到5 万只、10 万只时，又先后两次降价。1930 年，车灯月销量终于达到20 万只，车灯减价为0.60 日元，电池为0.16 日元。到1937 年，售价已减为车灯0.30 日元一只、电池0.10 日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就能避免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一张订单都未有，松下却断然决定，年产2O 万只，结果第一年销售了40 多万只；最能说明松下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960 年由松下电器公司研究出来，当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，制定了年产两万台的计划。按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆义拿给松下过目时，却遭到了松下的怒斥：“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O 万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了他的自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不减产裁员（战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有大批量，才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50 年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀参加一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做100 亿日元的生意，明年要做120 亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直言不讳地问道：“松下先生，你说要做100 亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100 亿日元的生意谈何容易！
松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且有买卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”
这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决定生产，何来如此众多的契约？
松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所谓契约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。
明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。”
事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，但为了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000 万、1 亿、10 亿、100 亿、1000 亿，到7O 年代初的1 万亿。生产出来的产品都能销售一空，不能不说是奇迹！
事先没有订单就要生产1 万亿日无的产品，从另一个角度来说，是一种冒险，倘若卖不掉，向谁去诉苦呢？
可松下毫不担心，他认为，只要是社会大众所需要的质优价廉的产品就能卖出去。
当人们在不景气中徘徊观望的时候，松下借助“自来水”般廉价实惠的产品迅速抢占市场，扩大市场份额。这就是所谓“不流血的政变”。在这类“政变”中，松下电器并未与对手发生面对面的冲突而一举夺得别人的市场。
被夺者惊醒之后，欲想夺回自己失去的“领地”则比登天还难。因为他的对手——松下电器公司已经将其置于无还手之力的困境。许多中小企业往往在这个时候加盟松下，成为松下电器公司的伙伴或关系企业——此时松下不战而胜的果实更是辉煌夺目。
打消竞争者的念头
比赛场上的角逐，一靠实力，二靠技巧，至于智谋有无作用，本人未曾考察。然而，一场赛事下来，冠军也好，亚军也好，淘汰者也好，差不多都精疲力尽了。尤其是冠军得主，他在进入决赛之前，须得将众多对手一一淘汰，扫除通往冠军宝座途中的一切屏障，然后再与亚军一决雌雄，荣摘桂冠，千辛万苦，一目了然。若能打消竞争者的念头，令其自动弃权，退出赛事，这样一举夺魁，岂不妙哉！
松下先生在这方面颇有研究，功底亦深。在此，向读者说说一件小事，好让读者有机会窥探一下松下幸之助高人一筹的竞技和谋略。
令人恐惧的“捧杀”
一天，东京京桥的蛇目衣车工业总公司的社长岛田收到松下幸之助的一封辞句诚恳的亲笔信，正在高兴之际，记者针木“驾临”。岛田递过信，朝记者针木先生神秘地一笑，不无得意地说：“这是松下先生写给我的亲笔信。”
“你认识松下先生吗？”针木接过信问道。
“不，从来未见过面。我是久慕他的大名，至于他，恐怕也听说过我。”
岛田一脸高兴的表情。
针木展开那封信，字迹清秀工整，立即给人严肃认真的联想。信的内容如下：
十分冒昧地写信给您，很对不起。关于您的蛇目衣车的经营，我常常深受感动。从报道中看到您说：“蛇目衣车公司除了衣车以外，什么也不生产。
有很多因插手各种行业而导致失败的例子，衣车厂家只应该生产衣车。”并且您也将它贯彻实行了。这种专业的经营方针，是蛇目衣车公司独特的作风。
我们松下电器也在考虑类似的做法，总之，想试着插手其他行业，是人类的一种劣根性，而我觉得，您那种专业的想法令人非常钦佩。
另外，我想亲耳聆听您的教诲。某月某日在京都真真庵等候您，请务必前来。
真真庵是松下长期以来招待宾客的京都宅邸。如果不是松下自己的客人，不会在那儿招待。对了解这些内情的岛田而言，接到如此荣誉的请柬，自然万分感激。
但是，记者针木读完这封信，就感到里面有文章，否则松下不会给素未谋面的岛田写这样的亲笔信。
也许是记者的职业毛病，针木直言不讳地提醒岛田：“岛田先生，这是松下幸之助的阴谋！”
岛田吃惊地盯着记者的脸：“什么？你说的阴谋是..”
“蛇目衣车在全国有600 家营业所吧，假设600 家营业所都出售电器产品，结果会怎么样？你不认为是对松下电器的威胁吗？”针木着着天花板只顾自个地说：“松下的阴谋你还没有看出来？”
刚才还处在兴致勃勃之中的岛田，听了针木的话，沸腾的血有些发凉了。
他呆呆地看着针木，一副“难道真是这样”的表情。不过岛田很快恢复了常态，从容不迫地说：“针木先生，如果想到那儿去的话，那人们不是不可信赖了吗？总之，我先坦诚地接受松下先生的赞美。”
“不过，你要记住，与他会面时什么都别说。你最好想着，他是会考虑那些事的人，这样去会面就没问题了。”针木这样忠告岛田。
在当时的衣车行业中，蛇目居首位，其次是兄弟、力卡。其中兄弟公司已插手电器产品、编织机及与电脑相关的机器；力卡公司也从经营家电发展到拥有商业旅馆的连锁店。他们均意识到只生产衣车将会阻碍发展，所以企图走向多元化经营。
“司马昭之心，路人皆知。”松下盛赞蛇目公司“专业”经营的用意，经针木一说，岛田应该十分清楚。但是，岛田并不以为然，他将松下的来信，刊登在公司内部报刊上，向员工夸耀自己的想法如何正确，以及受到“经营之神”的赏识等等。这样的做法是否正确，直到现在还有人怀疑。
十几年之后，在谈到蛇目衣车衰败的原因时，针木记者一针见血地指出：“在我看来，是因为松下的阴谋巧妙得逞的缘故。”
高尔夫球有一句术语称之为“捧杀”。假如某人高尔夫球打得非常出色，在玩得最开心的时候，使劲地称赞他，那人便会失常，无法准确把握击球的方向了。这就叫“捧杀”。
通常，当一个人被他人称赞后，总会过分意识到要做得更好，不能丢脸，结果往往弄巧成拙。
松下没有必要让岛田的企业在衣车行业中水准失常，只是要岛田的注意力框死在衣车上，希望他即使经营不善，也不要插手到电器行业中去。只要岛田愈把松下当作“经营之神”来尊敬，那效果愈好。
松下正因为认识到这一点，才向岛田写那封信。而后来的事实，又偏偏证实了这一点。
松下在盛赞岛田“专业”经营的同时，又以兴人公司的倒闭为例，大谈“多元化经营”的弊端。松下说：“不适当的多元化经营会使公司的技术、能力和资金分散，是导致多元化经营倒闭的主要原因。”
如果把给岛田的信放到一块来研究，松下的良苦用心是很清楚的，他不想跟你进行一招一式的较量，那样难免“流血恶斗”，你还是弃权吧。