14、在竞争性的经济中，“大众市场”正在分化成很多微观的市场，每一个微观市场都有其自身的期望、观念、偏好以及购买标准。因此，善于经营的竞争者必须为明确定义的目标市场筹划供给。
这种业务程序包括选择价值、提供价值和沟通价值。
第一阶段“选择价值”表示在任何产品存在之前，所必须进行的营销这项“内务工作”。营销人员要进行市场细分，选择合适的目标市场，以及进行产品的价值定位。细分市场、确定目标市场、定位这样一个程序是战略营销的本质。
第二阶段是“提供价值”。有形的产品必须得到具体的确定，目标价格必须确立，而且产品必须制造和分销。在这个阶段需要制定具体的产品性能、价格和分销计划。
第三阶段是“沟通价值”。这时需要运用进一步的战略营销，如运用销售队伍、促销、广告和其他促销手段向市场传递企业的供给信息。
日本人进一步发展了这种观点，他们附加了如下观念来表述价值创造和价值让渡程序。零时顾客反馈：顾客反馈应当在顾客购买后不断地进行收集，以获悉如何改进产品和营销。零时产品改进：公司应当评估所有顾客的改进建议和职员的意见，并且尽可能地作出最有价值的和可行的改进。
零时购买：公司应当同供应商建立瞬时安排制度，以不断地供应所要求的零部件和其他产品。通过减少库存，公司能降低成本。零时组建：公司只要有订货，就应当能产生任何产品，而不会面临高昂的筹建成本和时间。零缺陷：产品应当是高质量的，没有任何瑕疵。
第一节、掌握市场营销情报的质量和数量
15、市场营销经理们使用的最基本的信息系统是内部报告系统。其中包括订单、销售额、价格、库存状况、应收帐、应付帐等等。通过分析这些信息，市场营销经理们就能够发现重要的机会或危机。
16、经营良好的公司采取措施来改进市场营销情报的质量和数量。
1、他们训练和鼓励销售人员去了解和报告新的变化。因为销售代表是公司的“眼睛”和“耳朵”，他们能够收集到其他方法收集不到的信息。但是他们很忙，很难反馈大量的信息。公司须告之销售人员他们作为情报收集者的重要性，为销售人员提供容易填写的报告，销售代表应该知道要把那类信息告诉那类经理。
2、公司鼓励分销商、零售商和其他经纪人把重要的情报报告公司。另外，了解竞争者的方法还有：购买竞争者的产品；参加公开的商场和贸易展销会；阅读竞争者出版的报告；出席竞争者的股东会议；同竞争者以前的雇员、现在的雇员、经销商、分销商、供应商、运输商交谈；收集竞争者的广告等。
3、从外部情报源购买信息。
4、有的公司已建立了内部的市场营销信息中心来收集和传递市场营销情报。安排公司职员阅读主要的出版物，摘录有用的消息，为市场营销经理们编制新闻简报。它收集和整理相关的信息并协助经理们评估新的信息。这些服务大大提高了市场经销经理们所用信息的质量。
17、可以轻而易举进行预测的产品或服务是极少的。公司预测通常分三个步骤。先是宏观环境预测；然后是行业预测；最后才是公司的预测。
在不断变化的环境中，公司的市场营销人员的主要职责就是认清环境的变化趋势。跟踪发展趋势和寻找机会就是他们特有的任务。尽管公司的每一个经理都需要观察外部环境，但市场营销人员更具备两个特殊优势：他们有良好的收集市场环境信息的方法—市场情报收集与市场营销研究；他们会在消费者和竞争者环境上花更多的时间。
18、成功的公司能够确定宏观环境中尚未满足的需要与趋势，并能从中获利。尚未满足的需要总是存在的。
第二节、公司必须监测的因素
我们要区分流行、趋势、大趋势。流行是不可预见的、短期的、没有社会经济和政治意义的。公司可以从流行中获利，但这只能靠运气。而趋势则是更能预见的并且持续时间较长。趋势能揭示未来。大趋势是社会、经济、政治和技术的大变化。它不会在短期内形成，而一旦形成，就要对我们生活产生较长时间的影响，通常是7至10年，甚至更长。
19、公司必须监测六个主要的因素，即：人口统计因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治因素和文化因素。
人口的年龄结构决定需要。中国将是世界上人口最为老化的国家之一。只需20年中国的65岁以上人口占总人口的比例就会达到五分之一，而在人口老龄化的国家里，对医药和医疗服务、易于消化的食品和大号字印刷的需要量很大。
第三节、掌握“商业气候”
市场营销人员应该牢牢掌握“商业气候”。为了保持竞争力，公司必须重视经济和经营环境的变化趋势，并相应调整其策略。管理者必须能够依据环境的约束而改变其战略部署，并选择最佳时机，将这些限制条件变成有利的因素。例如一项进口替代政策就会阻碍市场的进入，但同时却又为投资提供了机会，这样可以进入相关的市场。
20、大市场转变成许多小市场。所有这些变化使得一个大市场转变成众多由年龄、性别、民族、教育、地理、生活方式等特征的差异而区分开的小市场。每个群体都有自己的喜好和消费特点，需要目标更明确的传播与分销渠道。企业正在放弃面向实际上并不存在的“无差别”消费者的“无差异”市场营销，而逐渐根据特定的小市场来设计产品和市场营销方案。
21、识别不断增加的环保消费者的特征对市场营销人员来说是非常重要的。同非环保消费者相比，环保消费者的特征是：更愿意牺牲舒适来保护环境；更忧虑环境问题可能带来的危险；认为自己更有权力保护地球；更固执己见；更好交际；更具国际主义。
22、每项新技术都是“创造性的”破坏因素。像晶体管危害了真空管行业，复印机危害了复写纸行业；汽车危害了铁路；电视危害了报纸。如果老行业不采用新技术，而是压制或轻视它，那么老行业的生意就会很快衰落。
23、仅仅是了解顾客是不够的，21世纪是一个国内外竞争剧烈的时代。了解竞争对手，对于进行有效的市场营销计划是很重要的。公司必须经常将其产品、价格、渠道与其密切相关的竞争对手进行比较。通过这种方式，可以确定其竞争优势和不足之处。从而公司可以向竞争对手发起更准确的攻势，同时在受到攻击时也能作出更有力的防御。公司需要了解竞争对手五个方面的问题：
谁是我们的竞争者？
它们的战略是什么？
它们的目标是什么？
它们的优势和劣势是什么？
它们的反应模式是什么？
为了制定有效的营销策略，一个公司必须研究其竞争者以及其实际和潜在的顾客。这在销售增长缓慢的市场尤为重要，因为销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得。
24、通常，对于一个公司来讲确定其竞争者似乎是一件很容易的事。但一个公司的实际和潜在竞争者的范围是非常广泛的。公司必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。公司应当用产业的和以市场为基础的分析来识别竞争者。
25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司。市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际和竞争者，并激励其制定更为长远的规划。
26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企业。
一个公司必须不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间发展而修正它们的战略。公司必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望。
在识别出主要竞争者及其战略后，我们必须探讨：
每一个竞争者在市场上追求什么？
是什么驱动着每个竞争者的行为？
27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依赖于每个竞争者的资源和能力。公司需要识别每个竞争者的优势和劣势。公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战。
公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。
第四节、实行定点超越
28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。
如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴。毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争。”
定点超越有如下七个步骤：1、决定定点超越哪项功能；2、识别关键的可测定的绩效变量；3、识别最好的一类公司；4、测定最好的一类公司的绩效；5、测定本公司的绩效；6、制定缩小这种差距的具体方案和行动；7、实施和监测结果。
一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它可以建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本以及所知晓的业绩不断改进的关键任务上。一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最好。同时也可以向主要得咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行。
当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好思维。29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务和市场所作的假象有哪些已经不能成立。一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的。许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者。如果我们知道竞争者在按重大错误设想经营，我们就可以利用它。
第五节、战略思考
14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。
企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障碍。战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什么方面我们能比竞争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过新的途径发掘核心能力的战略素质。
一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。
今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲剧。
15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。
问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合大企业中做出快速反应是困难的。
随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中去也的做法是不可取的，可行的办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。
要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市场的技能。
16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。
沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送到商店。
17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面投资超过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……
技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新了远程通信。一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。
18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。
19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机工业。
当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现问题的重要原因之一。
从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧变。
20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵，并且可能由于费用高而被取消。然而，有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东西将来可能很经济，所以在费用下降的预期下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可以预测的，比如存储芯片和微处理器电源的费用的下降。
当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制成消费品。而日本制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力；所以，基于主要费用将降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受时，日本厂家控制了这个行业。
21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没有能力进行转变，而是不愿转变。减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感情上依赖原有得技术。许多对新技术不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需要进行许多新的教育。当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命的。
22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就产生了压力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高层管理人员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的面子不好看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多人公开或隐蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有的业务上转走了资源；其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而遭到董事会和外界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可能很难证明是正确，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。这种矛盾做法是处理不连续性的精髓。
23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守方将继续支持原有技术。进攻方开始时可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守方担心，直到进攻方开始爬上S曲线的陡峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。
24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。
25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环境下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。
大多数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。当推荐给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。一个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化经常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再有效了。
使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅应该包括未来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式。换句话说，目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至关重要的，方案说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。
提出方案说明决不能再是简单地故事叙述；它们必须以一系列潜在地假设为基础。必须检验可供选择的假设，考察所产生的全部经营效果。方案说明设计必须使管理人员对自己的现实模式提出疑问，并在必要时改变它。方案说明不应该仅仅描述事件，还应该描述事件背后的原因、模式和系统结构。
壳牌公司以方案说明为工具来帮助他们考察他们的决策并明确表达出来。在80年代，方案说明帮助管理人员对1986年石油价格暴跌做好准备。壳牌公司在石油价格很高时避免了对新油田的过度投资，也避免了以额外价格购买与石油相关的公司。在1986年石油价格下跌之后，它就能以6个月前一半的价格购买石油储备了。
26、应验告诉我们方案说明应少棗典型情况为3个，有时为4个。对几个方案说明的深入思考比考虑许多方案说明更有可能改变决策者的思维模式。人们无法处理大约4个以上的方案说明。大多的方案说明令人迷惑；它建立了一种思维混乱，而不是思维模式。但只对一种可能性做准备是危险的。决策者可能不愿考虑一个完全令人沮丧的方案说明。对一个悲观方案的思想抵触可能是危险的。
27、当方案说明被建立和演习时，方案说明设计者应该识别早期警示的征兆，这时方案说明可能处于实现的边缘。这对乐观或悲观的方案说明都是适用的。
方案说明设计者在制定和检验方案说明时，应该设立警示信号。在那时，他们不太受感情压力、不信任和误解等的影响。一旦警示信号被设立，主管人员如果对它们置之不理，那是非常危险的。方案说明设计者强调，检验方案说明优劣的标准不是看它是否预测了未来，而是看是否改变了人们的行为。优秀的方案说明是企业学习过程的一部分。
28、使用方案说明的步骤：
建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策？识别可能应该推翻的企业“官方前景”观点。列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性的选择时，他们应该知道什么？按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要的关键因素和趋势。
制定少量的方案说明（3个或4个），在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认真地选择方案说明的名字；去掉选择方案的具体细节。利用方案说明演习决策。识别现有思维模式中需要进行的改变。辨别并交流应从方案说明中学习什么。识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。