遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动。根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%～85%的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。
10、顾客维系的一个更好的方法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单地运用低价和诱导转换等策略克服各种壁垒。这种提高顾客忠诚度的方法即所谓“关系市场营销”。
11、一个公司不必要追求并满足每一个顾客，屈从于这种要求只会混淆我们的相对定位。
12、1988年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球范围内首先采用自我管理工作团队的少数几家企业之一。它提供了一种全面质量管理与工作团队相结合的令人难忘的模式。从它的成功中可以得出几点经验：
这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培养一种企业氛围，在这种氛围中员工得到激励；并能充分发挥他的才能以促进顾客满意和使顾客感动。在高层管理人员的心目中已经形成了一种观念，即将员工的发展和自我管理作为企业成功的基石。企业逐渐向一种平行式的、扩展型的组织结构演化，这种结构强调是自我管理。
对于全面质量管理的追求成为这种转变的推动力。在生产层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只有在确立了优质的原则之后才会产生。需要注意技术、社会和组织培训以及自我管理能力的培养。应当明确这种变化需要一个相当长的时期以实现缓慢而稳定的进步，而不要指望一夜之间有大的改变。
第一节、经营管理人员应具备的基本素质
此辑虽然非一有主题的专辑，但它包含了不同方面管理上优秀的技巧性的内容，是在实际中有可能会遇到的，相信此辑定能为你带来一些有用的东西。
1、一个富有成效的经营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决策，雇用（和留住）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持经济增长。
2、如果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。下面是一位著名的管理人所说的话：
一个能够克守诺言并且能够坚持他说过他要做的事情的人，可以作我的老板；如果某个人不仅能够告诉我应该做什么，而且能够给我一种只要我做了就可以得到某种好处的感觉（如涨工资、提升、或者多给一星期的休假等），这个人就可以做我的老板。我会很乐意地希望老板能够告诉我一两年内我会得到怎样的回报，当然，前提是我必须做得不错。如果他不能告诉我一两年内的工作前景，就等于在告诉我，我必须靠我自己去创造美好前程。这种人是不适合做我的老板的。能够给我多一些帮助。
如果我的老板不高兴，我希望立刻知道这种情况及其原因。而且，我希望他能够直截了当地告诉我，不要让我费尽心思去猜测他此时此刻是否高兴。不幸地的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作出一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情，其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，这种心情只会逐渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我，如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复后，我自己都意识到我的错误是多么愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑，这种人是不适合做我的老板的。
如果一个人能够和员工同甘共苦，那么我认为，这个人可以做我的老板。领导权源于几条基本的原则：
1、工作要比别人更努力。比雇员更努力（至少是一样努力）地工作，会使老板雇员心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，任何人都不会追随和拥戴你。
2、告诉员工该怎样做，然后放手让他们自己去处理问题。还其中一个总要的原则：就是绝不反反复复絮絮叨叨地说个没完没了。只向员工讲一次（如果问题比较敏感，也可再讲第二次），然后，就不再说什么了。因为他们能够自己解决有关问题，但是从所传授的方式中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助领导者由此来判断员工的工作能力。如果一个员工掌握了领导者的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是由能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。
3、如果你不能做得更好，就不要瞎掺乎。下决心做好一件事，而不是所有的事。事情比较难办时，要能够放松一点。
4、官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效率。为了控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，我们有必要先了解一下官僚主义是怎样产生的。
1、向传统质疑。传统习惯是滋生官僚主义的温床。你既然选择了这种管理制度，就说明这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了其不合理的一面。所以，对已经存在的制度和传统进行质疑是很有必要的。
2、警惕内部政策导致官僚主义。内部政策是滋生官僚主义的最肥沃的土壤。有些人总试图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决所有问题，其实，这种行为本事就是一种非常官僚主义的做法。官僚主义不是通过比较有弹性的做法来解决特定的问题，而是趋向于用一系列比较固定的综合性方法来解决问题，但是，官僚主义者往往忽视了一点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与现实相脱节的方法往往不能彻底地解决有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者滥用。
如果你想知道，官僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便看一看你们公司内部地方针政策，哪怕是任何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义的了。而且，我相信，你会为你所了解的这一切感到吃惊。
3、要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。当公司机构越来越复杂的时候，如果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助，这些人一般包括会计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各种业务和信息，以保证公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂，你离不开他们。但是如果你稍不小心，他们就会篡夺你下放给各级管理人员的权利，所以在必要的时候，应不断提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在着严重的夺权现象，希望他们务必对此给予高度重视，要设法将问题解决掉，并把一切重新纳入正轨。
4、精心料理好你的核心生意。要想成为一名成功的企业家，最大的困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有力可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强地洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。公司的结构越稳定，它抵御外来打击的能力就越强。
6、采用不固定的公司结构是个好方法，因为在这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡化了。这种结构没有那种明确的垂直或者金字塔式的链型分工体系，而象一个圆。在这种结构下，大家就象围在圆桌边上召开会议，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。任何人都可以随便发言，并且不会被阻止。这种结构可以激发各部门和员工的合作积极性。
7、不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。这种任命往往不能创造出不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作。我宁愿把5个人都任命为第二把手。当他们只是必须为第一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。
8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经理来说，有一些指导方针。
1、加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为某个员工销售成绩突出，是一个很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让他继续作销售工作，并且同时给他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的地）。
2、要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，而这些工作与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。要给高级管理人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。
4、要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。
5、让他们认为一切创意都是他们想出来的。如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧，你应该能够抵制住这种赞誉对你的**。对于你这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也因此而大为收益。
6、慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。
9、在其他条件相同的情况下，速度可以击跨你的竞争对手。一句“快点做！”是不可能提高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略：
1、减少批准文件环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动告诉工作速度的提高，也可以严重地阻碍告诉工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。
2、规定的最后期限要略微不合实际些，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。
3、要克守时间表。如果你不能坚持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何最后时限都没有存在的意义。
4、以身作则。如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望你的公司迅速灵活起来。
5、各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现）。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。
他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而返的人。
10、几件应该慢慢做的事情：1、聘用人的决定应该慢慢斟酌后再做决定；2、对高新技术设备的配置是另外一个需要等等看的领域；3、当合同需要签字时，应该自己斟酌，三思而后行；4、当你要与他人发生冲突时，应慎思缓行。
11、关于表扬。表扬时一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度评价，他们会作出更大的努力。对于经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们地批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。
12、如果一个公司中层管理人员被很好地进行了组织安排的话，他桌上保留下来的文件应该比他推出去的文件要少。如果是这样，就说明他在公司得到重视。他对他应该做哪些工作、有什么职权知道得清清楚楚。如果他在公司没有得到很好得组织安排，他就会去做各种工作。他没有得到公司的重视。他不可能把所有的工作都优先处理。因为如果他对所有的工作都予以同样优先处理的话，那就等于对所有的工作都没有予以优先处理。
第二节、管理人员必须做的事
一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对他未来事业的成功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指标，而不能只考虑下个小时或下一天要做些什么，在这种意义上，你保留了什么，你就是什么样的人。
13、应该保存的文件：1、如果一个管理人员在一件文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来；2、如果一份文件的内容表明在公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，那么就把这份文件保存下来。3、如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，把它保存下来。
14、下属在老板那里失去信任的一个最重要的原因就是，老板经常在下属没有必要受到抱怨的问题上抱怨他们。
15、一个有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题，把细节问题提出来，可以使他们知道其关心某个问题的程度，这种做法本身就足以给下属留下极其深刻的印象。
16、如果你认为你的雇员做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。
17、如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实可行，并且为你带来很大的效益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担心手底下没有人才。
18、在组织公司发展战略会议上，提出以下问题：竞争对手在下一步可能会采取什么措施？我们最害怕他们采取什么措施？这是逼大家去思考问题。通过引导大家就这个问题进行讨论，可以把大家引向一个最终也是最根本的问题：“既然我们的对手可以这么做，我们为什么就不能这样做呢？“
为避免自满情绪给我们同客户的关系造成损害，向客户提出以下问题：“如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措施？”如果客户告诉你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是在告诉你，你用什么办法可以把他留住。
19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条知道原则：根据组织等级制度的高低来分享信息。当你在公司内部处于最低位置时，你所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等级制度是分享信息的基础，尤其是当有关信息事关公司生存的时候，就更有必要记住这一点。
20、杰克·韦尔奇曾为通用电器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某个市场领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或者退出这个领域。”通用电器公司的这句管理信条可能步见得对每个企业都行得通。但是，我想不出一个更好得办法，以使人们集中力量干好更重要得事情。
21、要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味者，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动人地职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。这样，这项投资就算不上一场赌博了。
22、如果一个公司的主要领导人始终能够把员工的最大利益放在心上的话（而且，公司员工也都知道这一点）。那么这个公司将会存在得更长久一些，也会发展得更好一些。
23、要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上得时间，可能要比他们花在追求公司利益上得时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的利益发生冲突。
24、广告业巨头大卫·奥格威曾经说过：“如果总是用一些不如自己的人，日子长了你会发现自己身边聚集者一帮庸才；反之，如果不断吸收那些比自己精明强干的人，久而久之，你会发现自己处于一个杰出的群体之中。”
25、我们不得不承认人才可雇，人心不可雇。如果有两位应聘者让我选择其一，其中一位极为聪明而缺乏**，另一位有点聪明而立志献身于事业，那我宁愿选择后者。
26、作为管理者，要时常给下属提供晋升机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。
27、在一个职责划分明确的公司里，人们通常认为，扩大某位先生的权利或责任范围，就意味者也得同时相应地给他一个更高的头衔。我认为，这种做法是本末倒置。我宁愿先扩大属下的责任范围，待他证明了自己的工作实力之后再奖之以头衔。这样一来，周围的人也不会有任何异议，因为这个头衔的确是用能力，用劳动换来的。
作为老板，晋升下属并不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是再培植一个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。
第三节、做一个优秀管理者
1、管理是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
2、研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大。
3、优秀管理者的技能是一种缺稀商品，报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度量。
4、甘特图：在一个坐标轴上表示出计划的工作和完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间。甘特图使管理者当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。最近美国微软公司研制出了有关的管理软件简体中文版Project98，有兴趣的朋友可以找此软件试试看。
5、个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。
6、管理者必须审视环境。然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找出市场，则组织的生存就会受到威胁。权威来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。
8、许多过去的指导（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。90年代和未来成功的组织，将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织，这些管理者能够有效地发起大规模地和革命性的变革。
对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，消减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织，而管理者自己也在改变风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更加有效。当今的管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验地结果。
9、全面质量管理的含义（TQM）
强烈地关注顾客顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用坚持不断地改进TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进改进组织中每项工作的质量TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系精确地度量TQM采用统计技术度量组织作业中地每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因
向雇员授权TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题特别重要的是，TQM中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。
10、事实上，因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。
多少年来，许多组织压抑住了它们员工的才能，它们使工作过度专业化并将员工当作不会思考的机器。近年来，授权于雇员在许多公司中取得了成功。
11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小，从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
12、管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点来说是正确的，那就是能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。
13、随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。然而，新竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现，那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。
14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生存。许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。
16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，进一步当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划就没有控制。
17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失件至最小，这就是计划过程本身的价值。
18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理每年只需要提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。
20、1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。
22、当赫尔曼·马斯1986年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。
23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程由9个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现环境中的机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）认清组织的优势和劣势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。
24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境的变化。环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？对竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。一个竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。
第四节、认识基准化
25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质绩效的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。
基准化过程有那些特征？一般它遵循下述4个步骤。
管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。制定和实施性行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
26、授权的时候，我们应当授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”。他也就承担一种相应的“责任”，授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
27、管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。
28、1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有些夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。
29、最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。可以看到，团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如波音公司等，随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，因此，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。
30、当今成功的组织是日益精干、、快速和灵活的。一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像通用电气公司、微软公司已经设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置，知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自动的团队方式开展工作。
31、职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召力的权力，而不需要占有一个有职权的职位。
32、宽管理跨度意味着一个管理着有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
33、职能形结构的明显缺点是：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只是高层管理能看到全局，所以它得担当协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
34、避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换，这一职务设计方法使员工的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后，通常容易产生了厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。
35、职务丰富化是增加职务深度，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。
管理当局如何使职务丰富化？花旗银行发现，在后方办公室中负责处理公司的所有金融交易的员工，正出现严重的工作延误和难以接受的失误率。问题的根源被认定是来自该领域的职务设计。为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务，职务被分割得很细。花旗银行当局对这些职务按照所服务得客户类型，进行了职务丰富化再设计。任务被组合了起来，每个员工被给予了完整地对特定领域地一小组顾客进行文件处理和顾客服务地责任。在新设计的职务中，员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦出现问题，工作人员就可以直接从顾客处了解到有关抱怨，并负责采取措施予以解决。结果这一丰富化方案不仅改善了工作质量，也使员工的积极性和满足感得到提高。
36、当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。自我管理的工作团队具有更强的纵向一体化特征，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消。
37、管理生涯成功要领如果你选择了管理生涯，你应当了解确保你成功的若干重要事项：
1）审慎选择第一项职务并不是任何一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验的证明，加入你拥有选择，你应当挑选一个有权利的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响最大的部门中工作，这样的管理者更可能在他们的职业生涯中得到更迅速的提升。
2）做好工作良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此,工作绩效并不是成功的担保,但缺少了这一条,管理生涯成功的可能性就会降低。
3）展现正确的形象假定一批管理者都是绩效良好者,那么,使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然名对职业成功有正相关的关系。
管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一重敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。
4)凡了解权力结构组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效者管理者需要
谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等——所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。
5)获得对组织资源的控制对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源，但不应该让组织觉得没有你不行，否则组织考虑到你对组织的影响力，有可能会寻找替代你的人，最好的解决方法是自己找出可替代的人。
6）支持你的上司你应当努力帮助你的上司取得成功，假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他很可能会在组织中步步高升，而你作为他的支持者也会发现自己跟着受惠。
7)保持流动性一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域和职能领域工作,那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好地促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。
8)考虑横向发展这最后一条建议适应于90年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少。要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换横向职位变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变化还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。
38、对革命性变革推动者的日益增加的需要在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的组织。这就对另一种类型的变革推动者提出了要求：组织需要有某些人抛弃事情一贯是怎么做的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。动**多变的时代要求革命性的变革，而不是渐进式的变革。为此，越来越多的组织在寻找那些能提出并成功的推行急剧变革的管理人员。
作为变革推动者管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效果得到改进。然而、变革可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样，组织中就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一改革可能是有益的。反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。
管理当局确定了有害的变革阻力后，可以采取哪新措施予以克服呢？通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。如果员工们了解了全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。这一策略的缺陷是可能带来次等的决策，并耗费许多时间。
39、管理者能对什么进行变革？其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、人员。管理者作为一变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。管理者有哪些方案可用来改变结构？一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，和着今天某些纵向层次、拓宽管理跨度，使其组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。以美国电话电报公司为例，其高层管理减少了公司四分之一的在职人员，新建了若干个等级层次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到二十个新的运营单位。
另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分布结构的转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务和工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容和实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬偿制度。例如，通过采用业绩奖励和利润分享方案，可以提高员工的激励力。波罗拉依德公司替换原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队成员按小组成绩进行奖励。
40、团队建设是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎样想和怎样做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。
41、组织文化是由相对稳定和持久的因素构成。这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固而不易更改的。文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：一、大规模危机的出现。二、领导职位易人。三、组织新而小。四、组织文化弱。
组织文化变革的途径一、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。二、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命威胁。三、任命具有新观念的新领导。四、发动一次组织重组。五、引入新故事、新典礼来传播新观念。六、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，支持新的文化价值观。
42、全面质量管理（TQM）本质上是一个持续的、渐进的变革方案。全面质量管理的主要构成要素。它是注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，具有较低程度的纵向变异、较宽的管理跨度和较少的劳动分工，同时支持跨职能团队的工作。这样的结构要素能给员工们提供必要的职权和手段以开展改进工作过程活动。例如跨越部门界限的工作团队的创立，促使更了解问题的那些人有权解决该问题。另外,跨职能团队和鼓励相互合作地解决问题，而不是“你我”互相责备。
全面质量管理活动沉湎于持续的、渐进式的变革。但对于许多组织来说，渐进变革是远不够的。这些组织需要对其运营方式做急剧的、根本性的改变。这点意味着，就某些组织而言，全面质量管理应作为两阶段变革过程的第二阶段。就是说，在全面质量管理是的变革推行之前，管理当局首先需要发动一次革命。
43、降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。管理当局应该确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力。
44、“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想和在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新则是指形成以创造性思想并将其转化有用的产品、服务和作业方法的过程。
45、充满创新精神的组织文化通常有以下特征：
一：接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
二、容忍不切实际。
三、外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
四、接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。
五、容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人和单位之间的一致和认同并无意味着能实现很高的经营绩效。
六、注重结果甚于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确地解决办法。
七、强调开放系统。
46、革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。革新能手们也显示出与动态式领导相似的特征。比如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的力量。另外创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。
47、惠普公司1989年出现了收入额锐减的情况，管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定的过程，并大幅度削减的成本。虽然惠普仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，决不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对本公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的种种困难。
于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队对于给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，是惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。
48、理解组织行为学的一个难点在于它所涉及的问题不是显而易见的。就像水中的冰山，大量的组织行为用肉眼是看不到的。当我们观察组织的时候，我们很容易看到正式的方面——战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威和命令渠道。但是在这些表象的下面，还有大量管理者需要了解的非正式成分。而组织行为学将对组织中的这些重要而隐蔽的方面为管理者提供大量的真知灼见。
不难理解，高级管理人员花一定的时间到生产线去干点一线操作工日复一日从事的工作，与他们整天待在总部的办公室里更容易理解自己的员工和员工们所面临的问题。然而，几乎没有公司在这方面有实际的行动。
49、高水平地培训员工们本身就是一项很好的工作。“如果你的员工都很快活，而且过的受人尊敬的生活，你就拥有一支齐心协力的队伍。”“如果每个人都不快活，则这一组织就会解散。”如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，效果会更加。成功的工作绩效将会产生成就感以及得到加薪、晋升和其他奖赏——所有这些结果又会导致对工作的满足感。
第五节、建立成本效益的竞争情报系统
30、收集竞争者情报所花费的金钱和时间是巨大的，而不收集情报所付出的代价更高。然而，公司必须设计出能获取成本效益的竞争情报系统。有四个主要的步骤：
建立系统。第一步要求确认竞争性情报的主要类型，识别这种信息最佳来源并委派一人管理该系统和服务。收集数据。这些数据是从一些领域（销售人员、渠道、供应商、市场研究公司、同业公会）和公开数据（政府刊物、演讲、文章）中不断加以收集的。评价与分析传播与反应
31、有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会知道在市场上同谁进行有效的竞争。公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。强对弱的竞争者很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资料和时间较少。但是这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可以证明自己是一个有价值的竞争者。
近对远的竞争者公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，在70年代后期的博士伦公司大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得巨大的成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司，结果它现在面临着更大的竞争者。公司损害了其邻近的对手并取得成功，但又引来更难对付的竞争者。 “好”对“坏”的竞争者波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。
好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者违反规则：它们企图化钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡。
“好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求互相倾扎也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。
32、要寻求竞争优势，一个最重要的步骤是进行顾客价值分析。顾客价值分析的目的。就是确定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，以及他们对竞争者供应商供给的相对价值的感觉。
33、许多日本公司与3M公司等一样都把新产品开发的主要工作指派给新产品开拓组。新产品开拓组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或业务投入市场。他们是公司内的智囊人物，只要一制定预算、时间期限和工作任务，他们就暂时停止其他职责。
如果公司在新产品开发方面成绩不佳，其原因往往可归咎于缺乏有组织的团队工作。传统创新模式要求研究和开发部门提出一个明智的构思并进行研究，然后由一个工程技术小组进行设计，设计后再交给生产部门进行生产，最后由销售人员销售。但这种“序列化产品开发”的方法引发了许多问题。生产人员经常把设计方案交给工程技术人员，声称不能按照预定成本生产新产品；然后工程人员要花费时间重新设计产品，以后当销售人员向消费者展示产品时，他们意识到，由于消费者的需求和欲望得不到满足，新产品不能以预定得价格出售。销售人员会对工程技术人员感到恼火，而研究和开发人员指责销售人员无能，于是大家互相指责来指责去。
解决上述问题的方法是显而易见的。为了加速新产品的开发，许多公司采用一种称作“同时型产品开发”的团队导向的方法。有效的产品开发需要研究和开发部门、工程技术部门、制造部门、采购部门、市场营销部门以及财务部门自始至终的密切配合，产品构思应当从市场营销的角度加以研究，一个特定的交叉职能小组应在开发的全过程中指导项目进行。对日本公司的研究表明。它们的新产品成功应归功于大量应用小组工作。日本公司在开发早期就让顾客参与，以获得他们的观点，这点也非常重要。
34、在当今变化迅速、竞争激烈的世界上，转向新产品的速度过于迟缓，会导致产品失败，丧失销售和利润，以至被挤出市场。许多公司已从顺序型产品开发方法转到了同时型产品开发方法。最高管理部门建立了交叉职能小组，该小组变成了推动产品向前的力量。
在顺序过程中，一个阶段的瓶颈会严重减缓或中止整个项目。在同时型方法中，如果一个功能领域遇到麻烦，有些人努力解决它们，而整个小组继续向前。日本人是应用这种小组方法的大师。在一个典型的需要5年至6年开发新型号的行业里，一些公司现在实现了2至3年的产品开发周期，如果没有同时型的产品开发方法，这是不可能的。
小组方法允许提出大量的构思。有关市场分析、竞争者分析、目标市场以及定价等方面有着许多不同观点。人力资源与信息共享也使这种方法对市场变化更敏感。事实上，供应商也被引进开发过程，成为开发队伍的一部分。小组成员自始自终参与项目，从而使开发活动稳步前进。小组内的密切合作提高了解决问题的有效程度并加强了成员之间的互相信任和忠诚。但同时型方法也有一些局限性。快速的产品开发要比较慢的顺序型方法冒更大的风险且花费更多。
但快速变化的行业正面临着越来越短的产品生命周期，因此迅速和灵活的产品开发所得得收获远远超过其风险。把新型的或改进的产品比竞争者更快推向市场，公司将获得戏剧性的竞争优势。它们能对新出现的消费需求迅速作出反应，并通过先进的产品设计获得高利润。
35、管理创新过程的最复杂的技术称作“阶段关卡系统”。这种方法正在被3M公司等其他许多公司应用。其基本观点是把创新过程分成几个独特的阶段。每一个阶段的最后是一道检查关卡。项目负责人与交叉职能小组一起工作，他必须在项目进行到下一阶段前，为每个关卡确立一套移交标准，例如，在从业务阶段进入到产品开发阶段前，需要有关于消费者的需要和兴趣的市场调研及竞争分析方面有说服力的证据。高层经理作为“关卡守护人”，根据每一个关卡的标准判断项目是否进入下一阶段，因为每一阶段的成本相当高。
关卡守护人作出下列四种决定之一：前进、抛弃、保持、重做。项目领导和小组成员知道在每一个关卡必然遇到标准。他们应从开始一直到推出或放弃的时候，都在努力驱动项目前进。这就与其他公司形成了鲜明的对比，这些公司把新产品开发从一个部门移到另一个部门，不停地改换负责人。阶段关卡体系能带来许多好处，如在创新过程中建立强有力的原则，让所涉及的每一个步骤清晰可见，并明确项目负责人和小组在每一个时刻的责任。