光明乳业，用学习翻新
光明乳业董事长王佳芬以典型的《第五项修炼》的语言，回顾光明乳业从一家历史悠久的国企到以市场为导向的企业的发展历程。
光明乳业有着90多年的悠久历史，在漫长的计划经济体制下，光明乳业的前身“上
海市牛奶公司”的牛奶一直供不应求，在上海建了九个乳品厂，划定势力范围各司其职。但进入90年代后，一方面消费者的牛奶需求呈现爆发式增长；另一方面，在达能等国际巨头，伊利等业界新秀的步步紧逼下，光明乳业只能以变革求生存。“公司惟一不变的，就是不停地变化，”王佳芬说。
“在市场经济中叱咤风云、经久不衰的企业，一定是学习型企业，”王佳芬认为，在变化迅速的竞争环境中，企业生存的基础就是具有学习能力，而这种能力，哪怕是学到博士、博士后，都是不够的。光明乳业要在快速发展中做到赢利支持增长，就必须对管理模式、组织能力、系统思考能力，进行全面提升，“永远不能认为，我已经够了，”王佳芬指出，“在飞速发展的企业中，必须要有学习的心态。”
热爱学习的王佳芬致力于在光明打造一支“学习型”团队，这个团队的目标是做中国乳业的领跑者，让“全国一片光明”。1995年，当王佳芬第一次读到《第五项修炼》时，她“一下子就被这本书吸引住了”，当时她刚在华师大进修完国际金融课程，为了这本书，她又特地带了管理团队，回到学校去听这门课。“我是那么喜欢它，《第五项修炼》的原理对今天企业非常有价值。”王佳芬认为书上内容对中国企业而言，有着很大的实用性。
建学习型企业，领导是关键
在王佳芬的领导下，10多年来光明乳业得到了超常规成长，她掌舵光明乳业的诀窍，正是其出众的学习能力。作为一名事务繁杂的大企业掌门人，王佳芬坚持每天早晨看一个小时的电视新闻，晚上阅读十份报纸，每月读完一本管理学著作。她认为，建设学习型企业，掌门人的态度是关键，在学习方面，她更是堪称公司典范。例如，光明乳业在推进信息化进程时，由于公司拥有众多老员工，曾有相当难度，而当50出头的王佳芬拿出亲自设计的PPT，开了一次形势报告会后，所有的员工都明白该学电脑了。
“带这样一个快速发展的企业，我觉得自己太不够了，惟有不断学习。”在采访中，王佳芬兴致勃勃地谈到刚刚发生的一件事，她在阅读杂志时看到“美军作战守则”，敏锐地感觉到军队管理对企业发展是一种启迪，就想列入自己的报告，和众多网虫一样，她立刻想到了网络，结果一查就查到了。同事说：“没想到王总查网的能力那么强。”“他们以为我只会看报，”王佳芬说起这件事相当的骄傲，“查google，东西都在里面。”
在竞争激烈的中国乳业市场，光明乳业的领跑地位正不断受到挑战，王佳芬坦言她身上的压力很大。面对激烈竞争，王佳芬觉得“自己还很不够”，为追求光明乳业可持续发展的能力，她只有去学习。在给下属开会时，她力图每次都能给他们传授新知识、观点，她给自己设定的要求是“每次报告必须不一样”。执掌光明乳业12年来，王佳芬最担心的就是自己学的还不够，抱着这种兢兢业业的学习态度，光明乳业的学习型队伍逐渐成型。
薪酬双轨制，构建学习团队
光明人认为，光明最大的竞争力，在于具有很强的变革和学习能力的团队；而王佳芬对光明最大的贡献，就在于她设计并确立了促使这个团队具有变革和学习能力的机制。的确，对光明乳业而言，仅仅一个王佳芬是不够的，构建一个学习型团队才是关键。
对由国企改制而来的光明乳业来说，如何构建学习型团队是个莫大的难题。但在王佳芬一系列铁腕举措下，光明员工的学习行动蔚然成风。据说，一位进入光明不久的新员工曾戏称：“刚从学校毕业，结果又进了一所学校。”光明的公关经理龚妍奇也笑着说，在王佳芬的领导下，“我们哪敢不学习啊”。
90年代中期，光明由计划经济走向市场经济，当时王佳芬认为，企业虽改制成功，但员工思想尚未实现转型。“那么多的老员工，一定要让他们跟上。”光明便和上海大学合建了光明进修学院，对那些骨干员工进行为期32周的培训，毕业后这些人成了光明乳业“市场经济发展中第一批骨干力量”。如今的光明乳业培训之风依旧，据王佳芬介绍，每年光明有几百次培训，“平均下来每天就有一次”，而且培训内容的目标性越来越强。
而后，王佳芬实施了一项更为大胆的人才工程。她花相当大的成本从外企请来职业经理人，并给予不低于外企的工资待遇。这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。当时很多老员工曾颇有怨气地说：“老总不喜欢我们老光明了，他喜欢职业经理人。”
“引进的目的是为了学习，使公司整体水平提升，”王佳芬认为，通过职业经理人的言传身教，职业经理人的好做法可以迅速成为公司的制度和规则。职业经理人进光明时习惯用E-mail，这和计划经济时期的电话通知、红头文件就形成了冲突，电话可以说了不算，而E-mail中的收件人、发件人、主题等等一应俱全，责任一清二楚。“外企强调个人负责、岗位明确”，光明乳业借以顺利明确了岗位责任体系，并养成了员工必须负责任的习惯。
“薪酬双轨制”大大地触动了老员工的观念和自尊，一时间学习之风大盛。王佳芬同时宣布，设立“双轨制”的目的是为了消灭“双轨制”，老的管理人员如果专业水平、敬业精神、行为方式和思维方式都达到了相同的标准，能够胜任这样的专业岗位，收入也能达到这个标准。通过引进职业经理人，学习成了光明的主旋律，两年后王佳芬就取消了双轨制，老光明与职业经理人顺利接轨。
“老员工能在光明留下来，绝对是凭借学习能力，否则早被淘汰了，”谈及过去发生的巨变，王佳芬颇有感慨地说。
业绩导向，看重学习结果
“系统是活的，有自己的心智，”彼得·圣吉在《第五项修炼》中特别指出，很多组织面临的问题，就是组织的共同愿景无法形成。
在光明引进职业经理人的过程中，王佳芬认为光明需要共同塑造企业文化，她以“共同愿景”打造光明乳业的新战线，逐步形成一个全新的组织文化。王佳芬表示，在当今社会，保持员工的个性化尤为重要，而凝聚光明上万员工的手段就是“共同愿景”——跻身世界乳业10强。
王佳芬给光明带来的是一个以业绩为导向的新策略。“学习是要有结果的，在光明学习能力就体现为业绩好，”王佳芬表示，对于那些非常愿意学习，又有业绩的员工，光明会积极表彰。此外，学习能力并不等同于学历，“学历只说明受教育的程度，并不能代表学习能力”。
王佳芬曾在与两位新提升的老总对谈时，询问他们有哪些缺点。两位老总说，其他缺点都可以克服，就是一点，学历太低，“给王总塌台，没给王总长面子”。王佳芬当即表示，光明是在选领导，不是在选教授，长面子的只有“业绩”，提拔员工并不是因为“你学历有多高，而是你学习能力够强”。
光明打造以业绩为导向的组织结构，坚守“跻身世界乳业10强”的“共同愿景”，终于使光明乳业杀出重围，成为乳业中的明星。
这其实也是一种另类的学习型组织。“组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动，”圣吉指出，“杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出。”对光明乳业而言，在赢利支持增长的前提下，学习将永无止境。
光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的？
光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指针来管理和控制管理团队，并确定了其它业绩指针，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指针缺乏一定的内在联系，考核指针不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。
问:公司在制定绩效管理体系是以什幺为切入点的？
答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。因此设计指针时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指针比以前更能体现公司和事业部发展的方向。
问：在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？
答：正如前所说，在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。同时，指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指针。
职能部门的指针我们尽可能选择该部门能直接影响的指针，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和凈利润的指针。
不同指针对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指针的权重。相对而言，上级较下级的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指针，各级管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。
问：当一套指针体系设计好以后，你们如何来评价绩效指针是否完善呢？
答：绩效指针体系的评价从三个方面来进行，即对指针结构完备性、指针内容完整性和指针操作可行性三方面进行核查。
结构完备性主要考察指针是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指针是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；
内容完整性主要考察指针是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？
操作可行性主要考察指针是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。
问：绩效指针设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？
答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指针的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指针调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指针的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其它相似岗位的意见。
问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什幺？
答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。
而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其它人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同部门的秘书（见表七）。
问：作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指针以外，还可以做哪些工作？
答：当然，指针的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指针，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。
问：其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其它工作的依据？
答：确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其它的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。
问：在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其它部门该扮演什幺样的角色？
答：以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供货商。
问：中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什幺呢？
答：确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指针，使目标值的设定更趋合理。
总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。