乳业之争:是蒙牛更牛还是伊利更利？
核心管理层皆出自伊利的蒙牛牛劲十足，几年来保持超常发展，伊利则始终是绩优股的代表，谁更具有投资价值
2004年6月，蒙牛乳业(HK2319)在香港成功上市，募集资金13.74亿港元，至此中国乳业第一阵营的3家企业全部登陆资本市场，2003年营业额排在前两位的伊利股份(SH600887)和光明乳业(SH600597)则早在上海挂牌。
蒙牛创立于1999年，短短5年时间便闯入三甲之列，令其核心创始人牛根生近年来名声大噪。牛根生在创立蒙牛之前曾任伊利股份董事会执行董事、生产经营副总裁，而在如今蒙牛董事会中，另有3名成员卢俊、孙玉斌、杨文俊也曾在伊利担任重要管理职务。
两家颇有渊源的公司成为市场上最有力的竞争对手，必会有一场好戏上演。事实上，在2004年央视广告招标中，就可看出厮杀之惨烈，蒙牛联手15家公司围标设局，终于以3.1亿元的价格超过了伊利的2.14亿元，后发制人成为央视2004年黄金段位“新标王”。
这只是中国乳业市场竞争格局的缩影，不仅伊利、光明、蒙牛在你追我赶，以三元股份(SH600429)、双鹿为代表的地方军团也毫不示弱，业外资本虎视眈眈准备随时进入。新希望(SH000876)从2002年起开始强势介入，而遭遇重大危机的德隆集团也曾在年初宣布要进入乳业，前段时间更有传言称五粮液(SZ000858)欲以10亿元巨资入股蒙牛。
风光与麻烦
在蒙牛上市之际，很多媒体曾以“蒙牛上市造就百万富翁团队”为题大肆渲染又一财富神话的诞生。实际上，以牛根生为首的管理层的财富激增是意料中事，更值得关注的则是在蒙牛上市之前，管理层与摩根士丹利及另外两个策略股东鼎晖投资、商联投资订立的一项协议：若蒙牛在未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%股权，即7830万股转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到50%的增长幅度，这3家股东就将把同等数量的股权转让给管理层。根据预测，2004年蒙牛的净利润将不少于3亿元，较去年的2.26亿元增长83%。
蒙牛管理层敢于进行这场被称为“千万豪赌”的游戏自然有底气。蒙牛从发起成立时的9个人，900多万元的第一批投入资金，到如今市值超过40亿港元，创造了中国投资回报率的罕见记录。而且在这5年发展中，其业务年均增长速度达到惊人的365%。
蒙牛此次共发行3.5亿股，发行价为每股3.925港元，共募集资金13.74亿港元。7月15日，其股价收盘于4.875港元，表现颇为稳健。
与蒙牛这一段的风光相比，伊利则一头陷入了麻烦之中。从今年4月开始，伊利股份的几位独立董事与公司之间的关系愈加紧张，不仅投资者非常关注这一事态的发展，监管层也开始介入调查。直到如今，此事仍未有明确结果，但对伊利造成了非常负面的影响，二级市场的走势也较为疲弱，在6月份曾有一个急剧下跌的过程，从13元之上一路下滑，甚至一度跌破了10元。7月15日收盘于10.10元。
老大之争
据最新市场统计数据显示，中国乳业前四强的市场份额已逾50%，而前10名的总体份额高达62.73%。有业内人士认为，这表明中国乳业已进入品牌化时代，出现了经济学意义上的品牌集中现象，将会形成强者愈强的马太效应。
但市场上的表现远非如此，即便是对第一位置的争夺也在毫厘之间。伊利市场总监靳彪向外界宣告：“根据AC尼尔森2003年9月份的数据，伊利已坐上中国乳业头把交椅，把原先的乳业老大光明挑于马下，提前两年实现了行业第一的目标。”而后蒙牛市场总监孙先红也宣称：同样根据AC尼尔森的数据，蒙牛从原先的乳业第四上升为第三。
从2003年的财务数据来看，伊利股份以年营业收入62.99亿元占据第一的位置，而光明乳业以59.81亿元紧随其后，蒙牛的营业额则为40.71亿元。似乎蒙牛尚与前两位存在一定的差距，但是不要忘记的是其迅猛的增长势头，尽管规模已很大，而速度并未有放缓之势。从2001年的7.24亿元到2003年的40.71亿元，短短两年之内，营业收入增加了462%。相比之下伊利股份1998年便已到了10亿元这一台阶，但直到2002年才达到40亿元的规模，足足用了4年时间。
在蒙牛的招股说明书中，已宣称其在液态奶市场占据第一的位置。但根据目前的财务数据，2003年蒙牛的液态奶收入为34.98亿元，而伊利股份仍以39.79亿元的微弱优势领先。不管谁占先，毫无疑问的是液态奶占据了最大的市场份额，谁可以在这一市场取得优势，便可在整个战局中取胜。在两家公司的产品结构中，液态奶所占份额都呈逐年增加之势。2003年，液态奶占蒙牛乳业整个收入的比重高达85.9%，而伊利股份这一数据为63.17%。
早在去年，新希望董事长刘永好曾表示：目前我国1600多家乳品企业在国内市场打拼，摩擦不断，这种现象不利于整个乳业的健康发展，建立规范的市场竞争秩序成为当务之急。他希望几年以后中国能产生国际乳业著名品牌，增强中国乳品行业的竞争力。
市场空间广阔
在我国，乳品加工企业在产业链中占主导地位，这和国际上许多领先乳品公司的合作社模式是不同的。在合作社模式中，奶农拥有加工企业，不存在原料供应管理的问题。而中国的乳品企业则必须面对奶源问题，供应链更加复杂。
2002年我国原奶产量1200万吨，而同期国内原奶消费量1400万吨，缺口200万吨由进口乳品来填补。如果今后10年我国乳品消费将保持每年12%～14%的增长，而受奶牛自然繁衍规律和国家对奶牛进口的限制，原奶产量的增幅仅在10%左右，原奶缺口将进一步扩大。
一些行业观察家将国内的乳品企业划分为资源型企业和都市型企业两大类。资源型企业原奶资源十分丰富，但问题是远离消费市场，必须解决产品的远距离运输和市场投放问题，代表企业便是蒙牛和伊利。而都市型企业如光明乳业和三元股份都拥有成熟的市场，但只能依赖城市周边有限的奶源。
这两种企业在奶源、加工和销售渠道方面拥有各自鲜明的特征。都市型企业的竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络的控制，由此形成强大的进入壁垒，垄断当地市场。从发展战略看，一是复制，通过兼并、收购或新建工厂把对都市奶源和直销网络进行控制的知识和经验复制到其他城市市场；二是出击，到奶源地区和资源型企业争夺资源，生产UHT奶和奶粉，抵御资源型企业的竞争。而资源型企业的核心竞争力在于对复杂的全国经销渠道的把握。他们一方面利用扩大生产规模来构筑进入壁垒，形成庞大的产能给后来的都市型企业制造压力；另一方面也通过收购或新建的方式逐步渗透城市保鲜乳品市场，对市场型企业的生存空间进行挤压。
业内资深人士李天田曾在去年末描述了近几年乳业的竞争格局：2002年是中央军团稳扎稳打，地方军团保卫家园，海外军团虎视眈眈，新军团气势如虹；2003年是中央军团收缩战线，地方军团疲惫应战，海外军团一边干看，行业新军全军溃烂；2004年的趋势是：巨头争霸(可能销售额接近)，终端争夺(包括业态扩张等)，新资本进入(外资进入)，行业黑幕(每个行业都有自己不能见光的东西，是发展初级阶段必然的问题，如果突然爆出就会有很大的杀伤力)。
蒙牛是“吸”钱机器
李先生的预言不幸成真。今年突发的“阜阳假奶粉”事件令整个行业面临一场公众信任危机，而在蒙牛上市前夕，也曾受到了来自同行业有关产品品质的恶意攻击。
但竞争毕竟要靠实力说话。蒙牛在业内创造的奇迹已让对手备感压力，习惯了超高速发展的蒙牛在上市后继续提高了自己的产能目标：到2005年，将由现在的126万吨年产能提高到275万吨。另据业内知情人士透露，蒙牛手握巨额现金，将会进行疯狂的并购活动。
蒙牛一直都不缺钱，从2002年几家国际投资机构的主动参股，到今年五粮液注资传闻，再到上市时200余倍的超额认购，都说明这家民营企业已得到越来越多投资者的认可。资料显示，蒙牛在2001～2003年融资所得资金净额分别为8250万元、1.48亿元、5.833亿元，今年上市一举就融资近14港元。而其2001～2003年间的投资也不断增加，分别为1.077亿元、1.782亿元、7.379亿元，资金筹措与扩张步伐紧紧相连。
伊利股份作为行业里最早上市的公司，早已尝到了资本市场的好处，发展至今伊利一直给人以“绩优股”的形象，融资相对便捷，除了在1997～1998年两次配股成功外，更在2002年增发新股筹得8亿元。
而蒙牛作为目前行业中惟一在海外市场上市的企业，其优势显然是其他公司所不具备的，它可以随时发新股以进行购并活动，在国内市场则几乎不可能实现，再融资也受到种种指标限制。
伊利的MBO努力？
蒙牛此次上市，不仅解决了资本通道问题，而且也从制度上保证了管理层及其他人才的激励问题。蒙牛乳业没有政府性投资和国内投资机构入股，是一家由自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的企业。在其股本结构中，牛根生的个人持股比例只占6.1%，众多管理层以及业务伙伴通过信托方式持股，摩根士丹利等外资机构也继续持股，流通股本占近40%，较为健康合理。
而伊利股份事实上也在做着民营化的努力。2003年3月19日，伊利股份发布公告称，公司大股东呼和浩特市财政局与金信信托签署《股权转让协议》，前者将其持有的公司14.33%股份转让给后者，转让价格为10元/股，转让价款总额2.8亿元，金信信托成为伊利股份的第一大股东。在二级市场上表现生猛的金信信托以如此方式进入上市公司还是头一遭，而且直到现在并无意于改变公司的董事会和管理层，只想做战略投资者，不谋求对公司的实际控制。
每股10元的转让价，似乎在历次上市公司股权转让中都未出现过，但相比较当时8.938元/股的净资产而言，实际溢价有限。而且据知情人士透露，雀巢曾经向呼市财政局开价20元/股欲购买这部分股权，但遭到拒绝。由此有人开始怀疑金信信托背后另有其人，而金信信托的内部人士也曾透露，金信信托只是名义上持有伊利股份的股权，成为第一大股东。
于是，市场上便猜测伊利股份可能会通过信托方式完成MBO。不管这一事件的最后结局如何，伊利股份的管理层也早已成为公司的大股东。从2002年第三季度报表中开始浮现的呼和浩特市启元投资有限公司，便是伊利股份高管层注册成立的公司，最新数据显示，启元投资共持有伊利股份4.38%的股份，为第二大股东。
复杂的人事
伊利股份的第五大股东华世商贸不仅成为“独董事件”中的焦点之一，也逐步揭开了伊利内部矛盾的一角。
6月，伊利股份总裁潘刚被免掉兼任的液态奶事业部的总经理职务。据伊利股份的一位人士称，今年不过34岁的潘刚虽然年轻有为，但其被提拔为总裁还有另外一层原因：内部权力斗争。据称，当时任集团总裁的杨桂琴(现任副董事长)势力很大，对郑俊怀产生了威胁，郑提拔了潘刚以制衡。
而据说，蒙牛董事长牛根生当年从伊利出来，也不是因为和郑俊怀有不可调和的矛盾，很大程度上也是由于杨桂琴的因素。一位资深的业内人士说：“伊利的工资在全行业是最高的，但是它过于强烈的业绩导向，加上公司文化中的不信任因素使他们留不住人。伊利发展的十几年中，流失了数百名人才。”
熟悉伊利一切的牛根生显然不会轻易再犯同样的错误。由于他本身在行业中浸**已久，熟悉各种规则，而来自伊利的经验和教训使得蒙牛具有了绝大多数初创企业很难具备的战略和远见，这才是其一直能保持高速增长的决定性因素。
但不能忽视的是，蒙牛近年来始终以咄咄逼人的挑战者姿态，不断抢夺伊利和光明的市场份额，到如今也成为了市场领导者之一，大企业病很容易冒头，能否继续保持挑战者的心态和锐气，将会在很大程度上决定蒙牛能猛到何时。
国企高层腐败应找自身原因草原乳业依然健康
日前，颐合财经副总裁、香港某基金首席顾问王吉舟在接受中国工商日报记者采访时，根据他长期跟踪资本市场上蒙牛和伊利的表现，提出蒙牛根据与国际股东的协议，要实现三年后销售额达到120亿元以上的飞跃，因此需要通过收购同行大企业、整合别人销售额来完成。在这样的情况下，伊利被迫加紧了MBO的步伐，当家人郑俊怀甚至不惜挪用巨额公款。
因《解析外资巧取豪夺资本故事——谁令郑俊怀孤注一掷》的报道被广泛传播，引起舆论一片哗然。就此，记者专访了蒙牛乳业副总裁孙先红。
记者：最近国内一家媒体发表了一篇题为《谁令郑俊怀孤注一掷》的专访。里面把郑俊怀急于MBO的原因归结为蒙牛挟外资逼迫。不用问，孙总您肯定是不认同这一观点的。但里面有一些论据，我们想和您交流一下。第一个论据，是说蒙牛在香港成功上市后，手里一下子有了14亿的现金，于是，牛根生开始放言：“伊利与蒙牛迟早要走到一起。”请问孙总，牛总这话是不是蒙牛收购伊利的信号？
孙先红：这是一个假论据。完全是“移花接木”，误导读者。蒙牛上市是2004年6月的事，而牛总说“伊利与蒙牛迟早会走到一起”是2000年的事。把四年前说的话移植到四年后，把这个环境下说的话嫁接到那个环境中，哄骗自己，也误导公众。我不知道接受专访的这位财经专家是一个什么样的心态，是“不经意”地犯了一次糊涂，还是聪明人在放“烟幕弹”。
现在我们来看牛总是在什么情况下说的这话，再看看他的本意是什么。有机会的话，大家可以翻一下2000年第10期的《中国企业家》杂志。这期杂志有一组文章的总标题叫《同城恩怨》，有一篇是写华为与中兴的——“狼与牛的缠斗”，还有一篇是写伊利与蒙牛的——“裂变之怨”，其中，在描述了蒙牛当时遭受的种种打压后，在第48页写道：“精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛与伊利对立起来，更不愿逞口舌之快去贬损伊利。但牛根生透露了他内心深处一个笼统而朦胧的感觉：‘以后伊利和蒙牛还会走到一起。’”
牛总当时为什么说这样的话？这是基于他的信念：竞争的最高阶段是合作，合作双赢。有几件小事，可以反映他的这种思想：一是他在企业里坚定不移地倡导大家在提到伊利、光明等兄弟企业时，要称“竞争队友”，而不是“竞争对手”；二是他提出伊利和蒙牛除了自有品牌，还有一个共同品牌“中国乳都——呼和浩特”；三是他屡次强调“蒙牛伊利，本是兄弟”，“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”。伊利举行股份制创立十周年庆祝时，没请他，但他自己去了。伊利的人很意外。牛总为什么不请自去？他说：“我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的差。”所以，当中国企业家杂志的记者提到“裂变之怨”的时候，牛总的直觉是，纷争是暂时的，两个企业迟早还会走到一起。罗贯中在《三国演义》中纵论天下大势，不是也说“合久必分，分久必合”吗？走到一起的方式，可以是多种多样的，由纷争到合作就是其中的一种，像我们两家这几年合力打造共同品牌“中国乳都——呼和浩特”的过程，在一定意义上讲，就是在局部领域走到一起的表现。
实际上，牛总能坦坦****地表示“伊利和蒙牛还会走到一起”，也出自一种胸怀，表明他心无芥蒂、不计前嫌，随时可以和免他职的人一起并肩奋战。在伊利的时候，他能把自己的大部分年薪分给手下；在蒙牛的时候，他不是年薪最高的，却是给别人分钱最多的人。外界不大可能有人会想到，牛总这几年没有积蓄，每年的红利大半都给大家分了，自己买房买车反而靠贷款，现在还欠着银行近200万元。他不是一个“富人”，倒是一个“负债人”。企业在香港上市后，有人说他有几个亿的资产，实际上，真实的情况是，不但他挣的钱多半给别人花了，连他所持有的股份，也要捐出……
记者：您是说牛总要把股份都捐出，真的吗？捐给谁？
孙先红：真的。早在2003年底，牛总就表示：等公司上市后，要将自己的股份捐出，成立一个保障蒙牛百年发展的“老牛基金会”。牛总目前正在与相关专家共同探讨设立此基金会需要的程序及文件。相关工作完成之时我们会向有关各方披露关于此基金会的相关信息。
记者：这可是一个爆炸性的消息，将成为2005年中国企业界最吸引眼球的事件之一。为什么要设立此基金呢？
孙先红：因为他认识到，人的生命是有限的，但带动农民致富、促进国民健康的乳业却应该世世代代发展下去。那么，怎样才能保证蒙牛活到一百岁呢？这就需要建立一种推进机制。这样，他就把自己的股权，经家庭成员四个人——他自己、妻子、儿子、女儿，确认将成立“老牛基金会”。
牛总在公司大会上对大家做过这样的解释：“金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生。从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，这是我人生最大的快慰！”
这就是老牛的脾气。牛根生给自己两个定位：就内蒙古而言，他的定位是养牛种草的工人、农民的儿子；就全国而言，他的定位是“全体乳制品消费者的仆人”。聚精会神搞奶业，一心一意做雪糕，这就是牛根生的风格。他的所作所为就像陶行知先生所说的那样：“捧着一颗心来，不带半根草去。”这样的性格，这样的胸怀，与苟苟营营为自己的人，完全是两个境界。
这一点，高谈阔论的王吉舟先生恐怕是没有想到的吧？
记者：可是，王吉舟接着又提出了第二个证据：收购伊利只需6亿资金，而恰恰是在伊利出事后仅3天，也就是2004年12月20日，摩根士丹利就套现了6.7亿多港元的现金。这是不是巧合？蒙牛到底有没有收购伊利的计划？
孙先红：摩根在法律上何时可以套现，套现多少份额，早就约定在先，2004年6月在上市相关文件中已有明文规定，也公示过，并受到香港联交所的监控。摩根这样的世界一流的金融机构投资者，其投资策略是在有潜力企业的成长前期为企业发展投入资金，依靠企业现有的管理团队并同时充分利用摩根士丹利的全球资源和金融专识，帮助这些企业发展壮大。在企业成长到一定阶段后，通过上市在资本市场上逐渐退出。因此摩根与蒙牛的合作是一个中长期阶段性的合作而不是永久的。用我们牛总的话说，“外资与我们的合作，是为了离婚而结婚”。现在，它逐渐退出，表明已经到了“离婚期”，是完全符合此类风险投资运作的国际惯例的。既然退出是摩根的既定策略，那么，协议生效时，按部就班地套现有什么大惊小怪的？如果这个日子不是巧合，莫非摩根和蒙牛竟然有这样的神机妙算，早在半年前，便料定伊利会在12月20日前后出事？
再说，即使王先生的逻辑成立，那也是摩根收购伊利，而不是蒙牛收购伊利。摩根要是想收购伊利的话，这个世界上最大的投资机构难道兜里没钱，还得用抛售股票的方式来“等米下锅”吗？
王先生号称财经专家，财经常识自然不会不知道。他这样“内行人说外行话”，生搬硬拉，混淆视听，让我们的确有点儿怀疑王先生的动机。我们从网上查知，并据知情人透露，作为服务过长三角地区某乳业巨头的王吉舟先生，是个投资顾问，长期在内地工作，只是挂名香港某基金。
记者：专访中说，摩根等外资股东持有蒙牛相当数量的股份，所以，蒙牛已经是外资股东的傀儡。
孙先红：首先澄清一点，蒙牛的中方股东处于控股地位。王先生搞错了；第二，蒙牛与摩根等金融投资机构的合作是真诚的、互利互惠的，根本不存在谁欺骗谁的问题，所有股东，包括外资股东在内，都获得了很好的回报，这主要归功于蒙牛人通过自己不懈的努力和多方的大力支持而做出的惊人业绩。
但即使是站在中方股东不控股的前提下讨论问题，王先生的逻辑也极其荒谬。这位所谓的财经专家似乎忘了：蒙牛是一家在海外上市的红筹股公司。我国大部分境外上市绩优企业均也有外资持股情况，而且绝大部分是国有企业，难道这些企业也是“外资的傀儡”？在王先生眼里，不控股就等于傀儡，于是，他的逻辑必然导致这样的观念误区：所有在独资企业工作的中国人都是外资的傀儡；所有的职业经理人都是资本（无论内资，还是外资）的傀儡。用陈腐的政治观念，对一个普遍的现代资本结构进行如此片面的解读，有失一个专业投资顾问的水准。
何况，摩根在全球投资的国家、行业、企业不计其数，是真正的国际一流的百年老店，操作规范，信誉至上。摩根作为金融投资者而非行业的策略投资者，追求的是通过企业发展来带来的资本增值，而并非控制某个行业或企业。
具体到蒙牛来说，摩根等金融机构他们是财务投资者（不同于乳品行业的策略投资者），他们对企业的投资，是为了通过企业的发展而获得金融回报，而不是为了控制企业，也不参与企业的管理运作。蒙牛上市后，外资股东已出售了部分股份，目前的比例已降到了金牛、银牛之下，即便按王先生的标准来衡量，也根本不存在所谓的傀儡问题。
利用外资是我们求之不得的事情。引进外资是改革开放的基本内涵之一。蒙牛引进外资并在海外上市的目的，就是为了“用国际股民的钱，办中国农民的事（养牛致富），办中国市民的事（喝奶健身）”。6年来，蒙牛融来的20多亿外资，为内蒙古增加了80多万头奶牛，给农业链条上创造了160多万个就业机会，给运输环节、销售环节创造了几十万个就业岗位，现在蒙牛已经是全国收奶量最大的农业产业化“第一龙”，被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。
但是，依王先生的眼光看来，牛根生只有把利润揣进个人腰包才算成功，否则，即便让百万奶农发上洋财、让亿万消费者喝上好奶，那也是“忙来忙去，都是给人家做了嫁衣裳，根本不关中国人什么事”。
我实在佩服王吉舟先生，他有勇气向全世界宣布，一个企业让中国百万奶农脱贫致富“不关中国人什么事”，让亿万消费者强身健体也“不关中国人什么事”，唯独企业家个人产权是否一股独大才特别关乎到“中国人的事”！
经济全球化，地区经济一体化，这是全世界的经济潮流。“用全球的资源，做全球的市场”，这将是一个国际化企业的必由之路。
我们之所以与国际一流投资机构合作并通过海外上市引进大量外资，也不是要与国内同行比个高低，而是为了推进牧场国际化、工厂现代化，并引进国际先进管理、技术，提高民族乳业、中国企业的国际竞争力，为子孙后代创建一个百年老店，为国家民族打造一个世界品牌。
记者：现在我们再来看文章提出的第三个论据：“年销售额只有40亿元的蒙牛，靠什么实现三年后销售额达到120亿元以上的飞跃呢？收购其他强大的竞争对手，直接整合别人的销售额，看来才是唯一的制胜之道。”
孙先红：这位财经专家说他长期关注蒙牛，为什么对蒙牛2004年上半年已经公告的销售收入34.73亿元的最新数据却视而不见，偏要用2003年全年40亿元的数据？近几年来蒙牛发展非常稳健，增长非常迅速，但这篇专访却将“收购”说成“唯一的制胜之道”，这样有意回避客观事实，我们真的不知道这位专家动机何在。
记者：最后，我们回到这篇专访讨论的核心问题：谁令郑俊怀孤注一掷？文章认为，是蒙牛挟外资逼迫，让郑俊怀孤注一掷，冒险MBO。您对此有何评论？
孙先红：这完全是一种毫无根据的主观臆断，而且有挑拨内蒙古两大乳业之嫌。在大是大非面前，我们一贯头脑清醒。我们不会因为别人挑拨几句，然后就对打起来。伊利出事的时候，我就告诉打来电话的记者，伊利是个好企业，即使个别人有问题也不等于企业有问题。
竞争到处存在，把企业领导挪用公款的原因归结为两家乳业的竞争，实在是闻所未闻。国内乳业中，蒙牛、光明、三鹿、完达山、三元、新希望等哪一家不曾受到竞争威胁，他们是否也只有使用伊利这种方式才能“自救”吗？中国各行业各产业的竞争也是很激烈的，也要这样干吗？细读王吉舟先生的言论，感觉王先生的逻辑很奇怪，例如这一段就说不通，我给你念一下，他说：“目前，真正控制伊利股份的，只有金信信托一家，而金信信托去年以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特市政府手中买下伊利的全部国有股份，或许，这正是郑俊怀借金信信托之手实现MBO的招数，然而，郑俊怀这一招虽然使外界势力的敌意收购成为不可能，却涉嫌挪用公款，导致他锒铛入狱。”王吉舟先生的意思好像是在说，股份由呼和浩特市政府掌控是不可靠的，必须由郑总个人掌控才算安全……按王先生的逻辑继续往下推演，有可能得出一个非常可怕的结论，是不是企业家的个人尊严比国家利益的尊严还要大！
再说，如果外资想收购伊利，直接收购即可，难道非得通过蒙牛来“曲线”运作吗？我还提请大家注意一个细节，从目前发布的消息来看，伊利那两笔公款的挪用时间在2000年至2001年之间，那时候，外资还没有进入蒙牛，也没有任何这方面的预测（外资第一次进入蒙牛是在2002年11月）——既然那时连外资都没有，自然也就根本谈不上“蒙牛挟外资逼迫”郑总的问题。王先生见木不见林，居然演绎这样荒唐的逻辑。
蒙牛企业文化建设扫描
做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在。一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。
一、大象无形，大道有痕，高尚的企业才能成就高尚的事业。
我们讲，人的工作状态可以划分为三种：卖嘴，卖力，卖命。一个人采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，企业哲学的高尚程度，决定着员工的高尚程度。
蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。
蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。
造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。
讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”
顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。
在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。
二、观众方者成良医，观众器者成良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。
人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。
在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。如：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”“产品质量的好坏就是人格品行的好坏。”“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。
当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。
生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一颗鸡蛋，那么，学习就是使这颗鸡蛋孵成活蹦乱跳的小鸡的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。
三、学我者生，似我者死，超我者成大业，创新型企业文化铸就领袖型企业。
“学我者生，似我者死”是齐白石老人的话，我们再补上一句，就是“超我者成大业”。
蒙牛在学习古今中外的同时，也力图有所创新。例如，在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”……
有位教育学家说过：“一两基因胜过一吨教育。”基因工程是世界上最复杂、最伟大的工程之一，种瓜得瓜，种豆得豆，我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来企业变革上的巨大进步。产品一旦植入文化的“基因”，丑小鸭就变成了白天鹅，灰姑娘就变成了白雪公主。
在经济全球化大背景下，全球企业面临统一大市场，商品无国界，人才无国界，资金无国界……要在全球竞争中获得文化竞争力，在文化定位上就必须坚持全球视野，做好三个“工程”：奠基工程，嫁接工程，转基因工程。
一把刀向你抛来，接到的是刀把，还是刀刃，不决定于你的体重，也不决定于你的臂力，而决定于你的企业文化。
蒙牛的秘决：小胜靠智，大胜靠德
六年前，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！
六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。
“蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。
在诞生之初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？
有人说，这是中国乳业大市场方兴未艾的缘故。但这只是大背景而不是全部理由，否则连续5年保持三位数增长的，为什么惟独只有“蒙牛”，而不是其它企业？
有人说，这是依附内蒙古大草原占尽资源优势的缘故。但同处内蒙古的伊利，在6年时间内，与蒙牛的销售收入比例由1999年“伊利：蒙牛30：1”缩小为“2004年的伊利：蒙牛≈1.2：1”。而且蒙牛液态奶的市场占有率在2003年就超过了伊利，跃居全国第一。
有人说，这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故。虽然牛根生从事乳业27年，父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年，但时间只是事业成功的必要条件之一，并没有必然的因果关系。
蒙牛高速成长的秘诀究竟是什么？
牛根生个人魅力的谜底到底在哪里？
初识牛根生
汽车在冬日寒风中驶出呼和浩特，往一望无垠的内蒙古大草原深处开去。
四周只剩下积雪、衰草和无边无际的荒原丘峦，除了苍凉和寒冷，已见不到一丝现代文明的痕迹。我们突然意识到，已经深入到内蒙大草原的腹地了，我们已来到了当年匈奴人和成吉思汗骑兵们繁衍生息、啸聚如风的心脏地带。
这里是他们的家，踏遍天下的铁蹄当年就是从这里出发。
是的，这里迸发出的力量，自古以来就以剽悍和速度著称。
汽车一轰油门上了一个小山丘，窗外景象越发壮观，白雪茫茫原驰腊象，天地开阔横无际涯。来到山顶四下眺望，一大片错落有致、规模宏大的现代化厂区突然跳入眼帘，那是林格尔县盛乐经济开发区。它静静地卧在大地深处，像温顺的婴儿在母亲怀里酣睡。其中排成一列蔚为壮观的蓝色厂房，就是蒙牛。
我们要见的人，就在这里。
握手，寒暄，脱衣上炕。
与牛根生一见面他就谈笑风生，宽头大脸声如洪钟，一股势不可挡的气势扑面而来。品着蒙牛自制的奶茶，听着他思维敏捷、声情并茂甚至是手舞足蹈的讲话，你会发现此人情商奇高，说到有趣处，他会变换着声调和表情，身躯配合着手势起伏动作。“咦——”他会用这样的语气，表达某种语境和意思的转换，“反过来看，它竟然是这样的！”
“正如我平时所说的‘要想知道，打个颠倒’，要明白真理，你就得学会‘三换思维’：换位思考、换心思考、换向思考。”
他的思想表达是如此富有感染力，以致所有人都沉浸在他营造的氛围之中。
记者说，牛总我发现你有表演天赋，倒回去20年可以当演员。牛根生哈哈一笑：“对！我也认为自己可以做一个不错的演员。人生舞台上人们每时每刻都在表达和演绎自己，你的思想、状态、你要达到的目的，你要感染和动员的人，都要求你必须做一个恰如其分的好演员。”
给他拍封面照片时，牛根生非常专注、专业而且不厌其烦地顺从记者的指示，摆出各种各样的表情和手势。半个多小时，站在冰天雪地里不断做着一两个动作，他像一个表演系的学生，一次又一次重复、体会着自己的动作是否做得到位。他对摄影记者说：“为了拍几张照片，你大老远从南方赶来，多么不容易啊。如果我不好好配合你让你工作受损，这良心上过得去吗？而且这有悖于蒙牛的文化和制度。”
站在对面的记者听了这一席话，心中一震：难怪蒙牛会取得令人吃惊的成功，原来蒙牛人是这样在做事！原来牛根生对小事都如此认真、如此善解人意替他人着想。
这正是他在前面所说的“换心思考”，却是许多人说得到做不到的。
然后我们去参观牛根生的“家”，才发现他没有家，他的家，是摩根斯坦利、英联投资和鼎辉投资在蒙牛的会所。“我帮他们看家。”
记者隐隐感觉到了，一颗高瞻远瞩、思想闪耀的、古道热肠的心。
从童年经验到中国冰淇淋领军人物
现代心理学认为，人生其实是在重复和印证童年的经验，换句话说，童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格，在七岁之前就已经基本定型。
因此了解为什么会有今天的蒙牛，就得翻开牛根生的童年记忆。
牛根生至今不知生父生母是谁，更不知自己究竟姓什么。只知1958年，自己出生不到一个月，就以50元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此他的生命便与牛结下了不解之缘。
由于未生孩子，养父期望通过抱养来栽根立后，给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭：养父养牛之前的身份，是国民党一位代人受过的“警长”；养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分接济穷人，一部分寄存各家。后来生活困难，养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。
牛根生有“三个爹四个妈”：生父生母、岳父岳母、养父养母，养母去世后，养父又续继母。生下来就这样投东家，靠西家，却依然受冻挨饿。没有家，童年牛根生心里便少了一份自私，以每一个宽容接纳自己的人心为家；没有兄妹，牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。
记者问牛根生谁对他人生观的形成影响最大？他回答说，论私，自然是养父养母影响最大，“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。”论公，他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大，“没有共产党的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”
在母亲的影响下，牛根生在童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥，一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候，他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样，自己吃亏，号令群小，领导才能逐步显现。
1978年，牛根生20岁，子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕给儿子尝，不料儿子才咬一口，就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子，而是默默地自我反思：产品做不好，连自己的儿子都不会喜欢，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把雪糕做成中国第一！
为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却三番五次地被推辞。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答：“卖汽水的可口可乐——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？！”
几年后，他的品牌理想终于成功：1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的80%！
8年的副总裁生涯，牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，大家就会觉得“特没劲儿”，于是大家也都不去。故事虽是坊间野史，但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”，早已为业内折服。
但是1998年，牛根生却突然被伊利免去了职务。
不为蒙牛所有，但为蒙牛所用
双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以厘清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作，自己到了人才市场，无一例外因为年龄太大被企业拒绝了。牛根生思前想后，决定自己创业。
牛根生有着充足的理由重操旧业：第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升；第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势；第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验；第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。
于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”是啊，在这个市场里，区区100万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。
他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？
原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制——
因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正才干卓越的人。
更没想到的是，伊利手下大将，包括**奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元资金。
虽然有了一点点流动资金，但无疑却是个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。这公司该怎么做？用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来？尤其在资金有限的情况下，如何以小搏大，创出自己的品牌？
此时牛根生发挥他过人的才智，开始了他的市场操作“三部曲”：
——牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。
——同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。
——另外300多万元，则用来建自己的工厂。
牛根生考察了许多企业，发现人们观念中，企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备，不惜血本地完成了这第一步时，企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源干自己的事。
一开始，他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善，便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。
结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。随后，他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂，以“代工”方式合作。1999年5月，第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了，借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了响亮的广告词：“蒙牛转转，回家看看”，迅速为市场接纳。
这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。
他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。
牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？
多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”
蒙牛品牌是怎样打造的？
（一）智
生产和奶源解决了，“蒙牛”品牌和市场又是怎样做成功的？
牛根生左手抓奶源和生产，右手抓品牌市场，两手齐下两手都要硬。但当时的蒙牛势单力薄，实力不济。牛根生的想法是，第一笔广告投入既要引起轰动效应一炮而红，又不能多花钱。
这难上加难的广告该怎么做？更为残酷的是，大树底下的树苗永远长不高，而蒙牛这棵小苗就在伊利大树的浓荫之下，创名牌又谈何容易？但事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。好，那就站到巨人的肩膀上吧。于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。
世人皆知内蒙古乳业的第一品牌是伊利，可是内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后。蒙牛这光沾大了，这势借巧了。
创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？
当时的呼和浩特，路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司，只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子。没人认识到这是一块宝贵的广告资源。牛根生对益维负责人说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告3个月的发布权。
1999年4月1日，呼和浩特市民们一觉醒来，突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”。一石击起千层浪。人们从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告！到处是探寻的眼睛，角角落落流传着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业，以前怎么没听说过，工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事？……
蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功，宣传效果出人意料地好。这一年，蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式，加上品牌宣传打开了市场，经销商蜂拥而至，蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元。
牛根生用他最推崇的“智力”和德行，将蒙牛做成了奇迹。
2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。打造“中国驰名商标”最短需要3年，而蒙牛恰恰只用了3年。这充分体现了蒙牛追求高速成长，短时间内成为强势品牌的理想。
牛根生常用狮子和羚羊的故事，来阐述“快”的重要性：羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐；如果狮子跑不过最慢的羚羊，也会被饿死。自然界的竞争法则就是这样生死时速。面对同城而居的强大竞争对手伊利，不管蒙牛愿意把自己当作羚羊还是狮子，它都不得不跑得更快。
那么怎样才能快起来？
对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。
2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。是的，蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐？①中国绿色食品；②产地内蒙古；③草原牛奶惟一中国驰名商标；④英国本土NQA及ISO9002国际标准质量认证；⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。
第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争对手相区分；第二个理由“产地内蒙古”，与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然，这里的“草原”是一个自然地理概念（跨越内蒙古及周边），而非行政区划概念；第三个理由“草原牛奶惟一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来；第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准，再次与绝大部分乳制品企业相区分；第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”，则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。
“五个理由”于2002年4月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，8月份蒙牛牛奶月销售额就比4月份增长了2/3.就全局来看，2002年蒙牛销售额达到16.69亿元，是2001年7.24亿元销售额的2.3倍！这其中，“五个理由”功不可没。
蒙牛的另一个营销策划更是轰轰烈烈——
2003年10月16日，“神州五号”顺利返回，6时46分，北京指挥控制中心宣布：中国首次载人航天飞行取得圆满成功！几乎与此同时牛根生一声令下，举国沸腾。候车亭在行动，超市在行动，电视台在行动，报纸在行动……
几小时之后，伴随着“举起你的右手，为中国喝彩！”的口号，蒙牛“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告随处可见；蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人，展开了新一轮大规模的电视广告攻势；同时，印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可挡。
“神舟五号”载人航天，在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会，是本世纪以来最大的一笔垄断性资源，谁占有它，谁就拥有无可比拟的制高点。天下企业，惟有蒙牛抓住了这个机会。
这一年，蒙牛销售额达到40多亿元人民币！
五六年前，蒙牛一无所有；短短五六年之后，蒙牛销售额从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40多亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生最初的1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！
同时，蒙牛还荣获中国成长企业100强第一名；利乐枕牛奶市场占有率居全球第一，利乐公司特别授予了蒙牛“全球样板工厂”称号；还建起了全国最先进的“国际示范牧场”。
“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。
2004年6月10日，中国乳业两强之一——“蒙牛乳业”（2319.HK）在香港挂牌上市，并创造出一个奇迹：公开发售3.5亿股，公众超额认购达206倍，股票发行价高达3.925港元，全面摊薄市盈率19倍，融资近14亿港元（关于蒙牛的资本运作详情请见《商界。中国商业评论》2005年第一期）。蒙牛眼前的道路，越来越开阔。
蒙牛已从“蒙古牛”变成了“中国牛”，此时，蒙牛正在成为“世界牛”！
结束语：小胜靠智，大胜靠德
蒙牛高速成长的秘诀到底是什么？
牛根生个人魅力的谜底到底在哪里？
行文至此，记者感到对蒙牛和牛根生的了解依然肤浅，牛根生博大精深的经营管理技巧、他哲人一样深入浅出的智慧、蒙牛深奥复杂的资本运作、具体的市场营销，以及对内蒙古百万奶农的巨大贡献，本文都难以尽述。
我们只能试图把牛根生的思想，和蒙牛发展的基本脉络理清楚。
2005年1月12日，一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播——
作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51%赠予基金会，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
消息一出，举世叹服。
牛根生告诉记者，他只想让人们谈到自己的后代时这样说：“哦，他（她）是蒙牛创始人第××代子孙。”他想，那时的蒙牛，应该已是一个恒久的品牌。
呼和浩特一位妇女含泪说的一句话，代表了许多人的心：“他把一切都捐了，我们就是一辈子喝他的牛奶，也只是对他的事业尽了一点点爱心。”
到此，记者才真正折服于这个一辈子与牛打交道的人！这个偶然事件——其实应该算是个必然事件——最后让记者明白：蒙牛做大的主要秘诀，或者说牛根生毕生秉持的最大的“差异化战略”，依然隐藏在童年时期母亲教给他的那句座右铭中：“小胜靠智，大胜靠德”。
一颗高瞻远瞩、思想闪耀的，一颗古道热肠的心。
蒙牛：人人都是老板
2005年1月初，原本声名远扬的蒙牛集团创始人及董事长牛根生又“牛”了一把。
牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金，名为“老牛基金”，用以奖励对该企业有贡献的员工。按协定，牛根生捐献股份分为两步走：在他有生之年，将其持有股红股利的51％放入基金，49％留作个人支配；在他百年之后，股份全部捐给“老牛基金”，家人不能继承。
“这是老牛的一贯做法。”蒙牛的一位内部员工这样评价牛根生。
财散人聚
2004年6月，蒙牛乳业在香港上市，由于高管层人员持有股份，蒙牛的管理团队一时间都成为了百万富翁。而且，作为创始人，46岁的牛根生并不是蒙牛股份持股最多的个人。该公司持股最多的个人，是蒙牛公司早期创业的投资人谢秋旭，他在公司上市后仍持有28、5％的股份。
其实早在1999年创业时期，蒙牛对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛每天超越一个对手，年均递增速度达365％。牛根生所创办的蒙牛是近5年来国内成长最快的乳制品企业。
与激励相对应的是，在管理细节上，牛根生采取了最有效的方法——罚款。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都要服从这个规定，迟到、开会响手机、在食堂剩饭等都以罚款来约束。
口号文化
牛根生在总结蒙牛成功的要素时，提出企业文化是成长的动力之一。“我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来企业变革上的巨大进步。”
在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”等等。
听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点：煽动性和感染力。每次开会，他即兴喊出各种口号。为了使自己的口号更具影响力，牛根生把口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。
厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”等等。
“管理是严肃的爱”这句口号则是牛根生最喜欢的。蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”就挂在考核榜的下方。
2004年4月，为了培养优秀的技术和管理人才，牛根生成立了蒙牛商学院。开学当天，商学院的教室里便贴上了：“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。
蒙牛乳业总裁牛根生：经营人心就是经营事业
被逼创业
当年从伊利出来，表面来看很平静，内心实际上是翻江倒海的。20多年干企业，而且干的是国有企业，这个时候该做点什么呢？当然，我去过人才市场，也有看看同行或者其他行业有没有用我的地方。后来人家没问我的经历，就问我的年龄，我说43岁。人家说超过40岁的不接待，我就走了。
中国有一朝天子一朝臣的感觉，我被免职以后，相继有一些中层干部也被免职了。他们找我，说："你被免职以后可以去北大学习，而且带着工资学习，给你租房子，我们被免职干什么去呢？"后来这种事情多了以后，就萌生了重新干企业的念头。
人缘真的很重要
过去在伊利，我曾经拿过年薪108万元，那个时候这个钱，就跟中层以上干部分着花，实际上现在回想起来，那个时候在国营企业，给我买车的钱给大家买了，给我发的奖金我给大家分了，今天办蒙牛的时候才知道这对我的战略意义有多么深远。
也正因为如此，这些赋闲在家的干部们想，"牛总的钱都给我们分，我们的钱交给他有什么不放心的"。本着这样一个心态，大家，包括他们的亲戚、朋友和所有的业务关系就把钱拿过来，因为大家都奔我这个人来了。五个月以后，我们的资本金由注册时的100多万变成了1300万。
这1300万，300万做广告；300万把承包、租赁、托管的企业做一些技术改造，做一些设备的调整，做一些能源的配置，资源的配置；还花了300万建工厂。当年这一年，我记得非常清楚，实现自销售收入是4300多万。
资源拥有和支配是两回事
我在与别人合作的时候只要我不吃亏，有利没利我不去考虑，所以我想跟谁合作都能合作成。因为一般合作是互惠互利，而我先不要利。要利干什么？实际上对你来说，资源拥有和支配是两回事。就跟我们上街打车似的，车是出租者的，但是我们打车的目的就是为了坐车。我们之间只有合作、使用或者支配，并没有资产的转移。
像我们奶站，过去同行建一个奶站需要40万块钱，我4万块钱都没花。因为每一个自然村庄里，每一个养牛的区域里总有有钱的，也总有有权的，有钱的和有权的加起来以后，完全可以做这个奶站，而且做了奶站以后，大家都关心这个奶站，奶站的运作特别好，质量能保证，数量能保证，同时他有利益。市场经济既然是个利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。
企业生死的飞船定律
宇宙飞船有两种命运，一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不能静止在半空中的状态，这就是飞船定律。
一个企业也是这样，如果没有高速度，到头来，每个市场的蛋糕都没有它的份。我们的军队之所以常胜不败，就是因为在敌人抢占制高点时，我们总是能首先成功。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义，适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先，核心理念是，一切竞争从速度开始。
因此，当我们确定一个目标以后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中，如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。快者制胜，环境是变化的，变化的速度又是如此之快，与时俱进的企业才能生存壮大，与时俱进的前提在于决策。
有关资料证明，1970年的全球500强，12年后的1982年就消失了1/3，世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家的决策失误造成。我们的决策方针是，任何人可以在任何时候提出任何意见，这样才能保证大小决策在正确的轨道上。
经营人心就是经营事业
有一次我儿子跟我说，爸爸，我的朋友不多，我同学的朋友比较多。我说你有朋友吗？他说有。我说有几个呢？他说有两个。我说这两个为什么成为你的朋友呢？他说这两个朋友对我特好。假设你对所有的人好，所有人就是你的朋友。父母关系，母子关系，为什么能成其为母子关系、父子关系呢？主要是什么关系，大家自己清楚，感情投到儿子身上，投到女儿身上，因为确实是亲的，你不亲他，他肯定不认你。
因此感情的培养和投入是非常必要的，我们非常善意地对待我们周边的人，包括我们企业的人，包括社会的人，只要有投入，肯定有产出，种瓜得瓜，种豆得豆。企业文化，精神文明怎么搞？我想佛教思想也可以搞精神文明，我在食堂写上"太阳之大，真理；君子量大，真理；小人气大，真理"。五六千人，说话的声音都非常低，都害怕做小人，精神文明搞好了。
在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大，德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。
“参术”与“悟道”
上届的冠军是“一头牛”（蒙牛），成长速度1947％；本届的冠军是“一只羊”（小肥羊），成长速度1519.93％。草原风光演变为市场风光：“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”！
且不说两个冠军不生在东部，不生在南部，偏生在西部；也不说两个冠军不生在IT界，不生在房地产界，偏生在食品界；单说一点：如果不是内蒙古的牛，能奔这么快吗？如果不是内蒙古的羊，能跑这么远吗？
人们一提起内蒙古，首先想到的是蓝天、白云、草原，成群的牛和羊。历史留给内蒙古的最大一笔有形资产是草原，最大一笔无形资产是草原文化。蒙牛与小肥羊正是这种草原资源的开发者与输送者，草原文化的继承者与发扬者。站到历史巨人的肩膀上，不高也高，高者更高。作为世界五大草原之一的内蒙古草原，纬度适中，海拔高，日照时间长，昼夜温差大，所产饲草品种多、营养价值高，牛羊吃了这样的饲草，奶与肉的味道自然鲜美。这样的奶，一袋一袋卖遍全国，不足为奇；这样的肉，一锅一锅涮到南疆，也属情理之中的事。
但为什么成为冠军的是“这一个”，而不是“那一个”，这又取决于企业基因。同样的机器，同样的资金，同样的原料，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的基因不同。
“短赛”与“长跑”
蒙牛没有参与“2003年中国成长企业100强”的排名。但“蒙牛速度”一如既往，今年的销售额将突破50亿元。百米冠军诚可贵，马拉松第一价更高。办企业更像参加一场马拉松长跑——不，比马拉松长跑还要长——办企业就像穿上了神话传说里永不止步的“红舞鞋”，没有终点，永远都是起点！
2003年10月，我们有三件大事值得向大家汇报。一是蒙牛牛奶成为“中国航天员专用牛奶”。通过对众多乳制品企业“从市场到工厂，从工厂到牧场”的层层筛选，并经多次物理、化学、微生物学的分析，中国载人航天工程最终确定蒙牛牛奶为航天员专用牛奶。
二是蒙牛成为参加APEC峰会的第一个新型公有制企业。蒙牛诞生以来，直接招收员工一万余人，提供间接就业岗位数十万个，产业链条辐射百万奶农，为数亿消费者提供了绿色乳品，成为西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。胡锦涛总书记上任后，所视察的第一个企业就是蒙牛，并高度评价了蒙牛在解决“三农问题”中发挥的龙头拉动作用。
三是蒙牛成为摩根在亚洲地区直接投资额最大的企业。蒙牛的国际化步伐加快，正在由“中国牛”向“世界牛”演进。
在第五届中国成长企业CEO峰会上，我曾表示“明年要来，后年还想来，希望大家都能来”……今天我仍想说，希望大家年年都能来！在这场永无止境的接力赛中，我们能来，就表明我们不仅健在，而且在领跑。
“参术”与“悟道”
在竞争社会中，速度是第一要义，没有速度就没有生存。
但速度只是放到天上的礼花，对于一个企业来说，“把礼花放到天上的力量”比“放到天上的礼花”更具魅力。
评出“中国成长企业100强”等于树起标杆，接着会有人破解“成长之谜”，而且会有一些“仿制的钥匙”摆到市面上来。
然而，企业是个“混沌系统”，各家的钥匙都不一样，各家的钥匙都有多把。即使是持有钥匙的人，也未必清楚效用最大的是哪一把，所谓“当局者迷”。局外人即使拿到了这些钥匙，也未必有用，因为“一把钥匙开一把锁”，他的钥匙未必适合你的锁头。
所以，关键的问题不是寻找“钥匙”，而是借鉴“造匙平台”。前者是参“术”，后者是悟“道”。这个“道”，只能是企业文化。
有个故事，大意是：校长对理科生说，你们是拉动社会前进的火车头！闻听此言，理科生面露矜色，文科生惶惶垂头。校长接着对文科生说，你们是火车头上的司机！文科生们眼中放出光芒。
的确，“科学技术是第一生产力”，但科学技术如何发挥作用，却与人的文化取向、价值观念息息相关。农村实行家庭联产承包责任制后，地还是那块地，牛还是那头牛，人还是那个老农民，但产出却有了云泥之别。日本在二战的废墟上迅速崛起，据学者分析，美国经济速度慢于日本的根本原因在于企业文化。同样的机器，同样的技术，同样的原料，在不同的企业文化影响下，会有不同的产出。同样的核技术，有人用它来作恶，有人用它来行善。文化决定着资源的使用方向，并影响着资源的使用效率。从这个意义上说，文化是第二生产力。
蒙牛上市造就“百万富翁团队”
10日，国内最大的民营乳品企业蒙牛在香港联合交易所挂牌交易，获得热烈追捧。昨天股价收于4.575港元。一夜之间，蒙牛管理层的大多数人，成了引人注目的“千万富翁”或“百万富翁”。
蒙牛此次共发行3.5亿股，发行价为每股3.925港元，共募集资金13.74亿港元。个人持股比例为6.1%的蒙牛公司董事长牛根生，一夜之间身家过亿。蒙牛的16位主要股东所持股份，多的市值千万，少的也在百万以上，一夜之间，蒙牛诞生了一个“百万富翁团队”。
不过，根据相关规定，蒙牛的“百万富翁团队”目前还只是“纸上富贵”，按照蒙牛上市前的相关规定，“百万富翁团队”的股份在5年之内不能变现。
蒙牛的管理层“百万富翁团队”对蒙牛的发展信心十足，在蒙牛上市之前，蒙牛的管理层与摩根士丹利及另外两个策略股东鼎晖投资、商联投资订立了一个被称为“千万豪赌”的协议：如蒙牛在未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%公司股权，即7830万股转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到50%的增长幅度，摩根等股东就将把同等数量的股权转让给公司管理层。这意味着蒙牛的管理层若想赢得7830万股票，蒙牛在2006年的盈利要达到5.5亿元以上。根据蒙牛管理层的预测，2004年蒙牛公司的纯利不少于3亿元，较去年增长83%。
蒙牛老总牛根生创立基金奖励企业员工
蒙牛乳业董事长兼总裁牛根生，将以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金，用以奖励对该企业有贡献的员工。他的家人同时放弃继承权，只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
今天，记者从蒙牛乳业公司证实了上述消息。该公司企划部一位员工称，确有其事，这是老牛(牛根生)的一贯风格，“以前老牛就喜欢把自己的钱拿给兄弟们花。”
据悉，该基金的名字为“老牛基金”。按协定，牛根生捐献股份分为两步走：在他有生之年，将其多持有的股红股利的51%放入基金，49%留作个人支配；在他百年之后，股份全部捐给“老牛基金”，家人不能继承。同时，这部分股份的表决权，会授予后任的集团董事长。
蒙牛乳业公司是近5年来国内成长最快的乳制品企业。今年6月，蒙牛乳业在香港上市，由于高管层人员持有股份，蒙牛的管理团队一时间被媒体称为“百万富翁团队”。不过，作为创始人，46岁的牛根生并不是蒙牛股份持股最多的个人。
该公司持股最多的个人，是蒙牛公司早期创业的投资人谢秋旭，他在公司上市后仍持有28.5%的股份。
本月初，牛根生曾在北京向媒体透露过“捐股”的想法，想在有生之年，建立一种制度和运行机制，让蒙牛能获得百年发展。他说，“如果孩子继承了，是人才还好，不是人才就害了企业，也害了他。常言道，富不过三代，那我就不让他富。现在这样，即使我不在了，但基金永远在，投票权在，谁是董事长，我就支持谁；谁对企业贡献大，基金就奖励谁。”
牛根生还表示，“捐股”成立基金的想法已经和家人商量过，他和妻子及儿女都认为，“给后代留下有形资产不如留下无形资产。”
一位乳业分析人士表示，“老牛基金”对今后有突出贡献的普通员工将是一种更有效的激励措施，“这对企业的长远发展有积极意义。”
蒙牛乳业法律事务中心一位律师今天对记者表示，成立“老牛基金”的事宜将在近期以公告方式在香港联交所发布，具体的设置细则和运作模式会在此后披露。
牛根生经营之道：经营人心就是经营事业
当年从伊利出来，表面来看很平静，内心实际上是翻江倒海的。20多年干企业，而且干的是国有企业，这个时候该做点什么呢？当然，我去过人才市场，也有看看同行或者其他行业有没有用我的地方。后来人家没问我的经历，就问我的年龄，我说43岁。人家说超过40岁的不接待，我就走了。
中国有一朝天子一朝臣的感觉，我被免职以后，相继有一些中层干部也被免职了。他们找我，说："你被免职以后可以去北大学习，而且带着工资学习，给你租房子，我们被免职干什么去呢？"后来这种事情多了以后，就萌生了重新干企业的念头。
人缘真的很重要
过去在伊利，我曾经拿过年薪108万元，那个时候这个钱，就跟中层以上干部分着花，实际上现在回想起来，那个时候在国营企业，给我买车的钱给大家买了，给我发的奖金我给大家分了，今天办蒙牛的时候才知道这对我的战略意义有多么深远。
也正因为如此，这些赋闲在家的干部们想，"牛总的钱都给我们分，我们的钱交给他有什么不放心的"。本着这样一个心态，大家，包括他们的亲戚、朋友和所有的业务关系就把钱拿过来，因为大家都奔我这个人来了。五个月以后，我们的资本金由注册时的100多万变成了1300万。
这1300万，300万做广告；300万把承包、租赁、托管的企业做一些技术改造，做一些设备的调整，做一些能源的配置，资源的配置；还花了300万建工厂。当年这一年，我记得非常清楚，实现自销售收入是4300多万。
资源拥有和支配是两回事
我在与别人合作的时候只要我不吃亏，有利没利我不去考虑，所以我想跟谁合作都能合作成。因为一般合作是互惠互利，而我先不要利。要利干什么？实际上对你来说，资源拥有和支配是两回事。就跟我们上街打车似的，车是出租者的，但是我们打车的目的就是为了坐车。我们之间只有合作、使用或者支配，并没有资产的转移。
像我们奶站，过去同行建一个奶站需要40万块钱，我4万块钱都没花。因为每一个自然村庄里，每一个养牛的区域里总有有钱的，也总有有权的，有钱的和有权的加起来以后，完全可以做这个奶站，而且做了奶站以后，大家都关心这个奶站，奶站的运作特别好，质量能保证，数量能保证，同时他有利益。市场经济既然是个利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。
企业生死的飞船定律
宇宙飞船有两种命运，一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不能静止在半空中的状态，这就是飞船定律。
一个企业也是这样，如果没有高速度，到头来，每个市场的蛋糕都没有它的份。我们的军队之所以常胜不败，就是因为在敌人抢占制高点时，我们总是能首先成功。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义，适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先，核心理念是，一切竞争从速度开始。
因此，当我们确定一个目标以后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中，如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。快者制胜，环境是变化的，变化的速度又是如此之快，与时俱进的企业才能生存壮大，与时俱进的前提在于决策。
有关资料证明，1970年的全球500强，12年后的1982年就消失了1/3，世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家的决策失误造成。我们的决策方针是，任何人可以在任何时候提出任何意见，这样才能保证大小决策在正确的轨道上。
经营人心就是经营事业
有一次我儿子跟我说，爸爸，我的朋友不多，我同学的朋友比较多。我说你有朋友吗？他说有。我说有几个呢？他说有两个。我说这两个为什么成为你的朋友呢？他说这两个朋友对我特好。假设你对所有的人好，所有人就是你的朋友。父母关系，母子关系，为什么能成其为母子关系、父子关系呢？主要是什么关系，大家自己清楚，感情投到儿子身上，投到女儿身上，因为确实是亲的，你不亲他，他肯定不认你。
因此感情的培养和投入是非常必要的，我们非常善意地对待我们周边的人，包括我们企业的人，包括社会的人，只要有投入，肯定有产出，种瓜得瓜，种豆得豆。企业文化，精神文明怎么搞？我想佛教思想也可以搞精神文明，我在食堂写上"太阳之大，真理；君子量大，真理；小人气大，真理"。五六千人，说话的声音都非常低，都害怕做小人，精神文明搞好了。
在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大，德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。