企业文化力，企业发展力
伊利集团企业文化建设
内蒙古伊利实业集团控股有限公司作为综合类乳制品加工资源转化型的农畜产品深加工企业，经过十几年的努力，如今已经发展成为专门从事乳品研究、开发和生产的全国大型乳业集团。
伊利集团公司主营业务持续增长，行业地位明显提高，在创建“中国乳业第一品牌”的道路上迈出了关键的一步。那么是什么使一个10几年前资产仅40多万元、员工80来人，年利税不足5万元的“手工作坊”发展成现在的大型乳业集团呢。
改革与管理并创奇迹
改革与管理是企业得以强劲运作的两个轮子，二者缺一不可，对于一个中国企业而言，改革具有时代性，其内容会随着时代的前进而有所变化，但管理却是永恒的主题。伊利集团让改革和管理两个轮子一起转，转出了改革和管理的奇迹。
谈到伊利的崛起，不能不让人想起七年前那一场悲壮的改制大戏，如果没有股份制改组把市场运作机制全面引入企业内部，伊利就没有今天。
1992年，那个有口皆碑的“春天的故事”令呼和浩特市回民奶食品厂厂长郑俊怀喜出望外。可是呼和浩特市政府确定的12家试点改制的企业中，没有当时伊利的前身回民奶食品厂。对于像郑俊怀这样的一个头脑敏锐、意志坚强的企业家来说，一个伸手可得但又可能转瞬即逝的历史机遇，他岂能轻易放过？也是他毫不犹豫地向上级提出了回民奶食品厂实行股份制改革地申请，他们要做呼市第一批第13家改制企业。但是主管部门坚决反对，市政府有关领导也不同意。理由很简单，条件不具备，其实，这简单背后也挺复杂。
山穷水尽疑无路，不到黄河心不死。郑俊怀在厂领导班子会上决心“背水一战”；如果不批准我们搞股份制，我这个厂长宁可不干！班子领导其他成员也异口同声地表示：不同意改制，咱们就集体辞职！这一出“乌纱换转制”的改革大戏，悲壮的拉开了帷幕。
精诚所至，金石为开，在回民奶食品长举行的市长现场办公会上，当时的市长听了郑俊怀的汇报后，感慨地说：“别的企业向政府要钱，要减税，惟独你们要政策，这是多么强烈地反差呀！”随后，他代表市政府一锤定音：“我同意你们搞，这符合十四大精神！
1993年5月8日，呼市回民奶食品厂改制为内蒙古伊利实业股份有限公司，郑俊怀当选为董事长兼总经理，从此，伊利公司步入了现代企业制度持续、健康发展的快车道。股份制改造的成功，使伊利在产权制度改革上实现了由探索所有权和经营权分离，到实行资产所有权与法人财产权分离的跨越，从而使伊利初步具备了现代企业制度的基本特征。
严密的公司治理结构，成为伊利运筹帷幄、决胜市场的指挥中枢。作为一家以资源优势转化为经济优势的龙头企业，伊利公司在团结、尊重、效率管理理念和生产经营决策的统领下，所属企业结合自己的实际，通过租赁、承包、托管等现代企业制度所特有的运行方式，分工协作地创造着伊利地辉煌和奇迹。
伊利集团借鉴国内外先进企业地管理思想和方法，寓管理与法制之中，伴随企业的改革与发展，伊利已经形成了独具特色的企业文化，包括规范的生产与生活（即岗上和岗下）行为规范、监督考核制度和奖惩制度等。从领导到员工制度面前人人平等。严格的现场管理，使公司的生产与生活秩序井然。伊利公司通过全员军训，从点滴小事做起的严格制度建设，培育了员工适应无情市场竞争的铁的纪律和意识。上万名员工，十几个企业，在厂区内能做到禁烟、禁酒、禁胜饭，其难度可想而知。然而伊利就做到了，其秘诀无非是严字当头，一视同仁。公司领导、员工、来宾，不管你职位多高，不管来意如何，犯了伊利的规矩，你就得接受处罚。这当中，记者胜饭被罚款，领导吸烟到厂外之类的事，已成为伊利“铁面管理”的佳话美谈。
在生产岗位上，伊利对员工更是高标准严要求，员工上岗必须以保障产品质量和工作质量为第一要旨。新员工进厂，首先要进行一个月的军训，合格后方能上岗;至于车间员工说话不准摘口罩，进车间班长查指甲卫生，车间员工上班化妆等于投毒等日常“小事”，已成为员工严格的行为规范，正是这样严格的管理，上下班时间车水马龙，人来人往，却没人逾越白线。
以人为本与双管法
手脚管行动，头脑管思想，高明的管理者往往一人为本，把人的思想和行动规定在一个基本的准则之中，这些准则既管手脚，又管头脑这种双管法体现在伊利，就是思想工作和管理工作两篇文章连起来写。
伊利管理之严是出了名的。这种严，体现在生产管理、财务管理、劳动人事管理、营销管理、质量管理、安全管理等全过程。每道工序都有严格的操作程序，每一位操作工在上岗前都要进行军训、业务培训和思想政治工作教育，考核合格后才能上岗，上岗后必须再接受不间断的业务培训和政治学习，通过培训学习、再培训、再学习，逐步成为一名合格的员工。有人认为只要通过第一关进入伊利工作就可以万事大吉，其实不然，伊利不仅在运作方面引入了市场竞争机制，而且在人力资源方面也引入了市场竞争机制，能者上，庸者下，毫不客气，能上能下，平等竞争已成为伊利公司人力资源的一大特色。经过几年的培养锻炼，伊利集团公司已培养出了一批能征擅战，具有一定业务素质的管理人才和技术人才。
严格的管理形成了一流的作风。但管理者也发现，仅仅依靠管手脚是不够的。那是九八年夏天的一个晚上，所属企业的值班领导发现在100多平米的一个化验室，只有一个人值班，而整个大厅的灯都亮着。当值班领导问他你一个人值班怎么点这么多灯时，值班者双手一摊：一个开关就管这么多灯，我有什么办法。值班领导给他讲了个道理，如果这是你自己家，你会这样不管不问吗？从此这个“灯火通明”的事件就成了教育广大于员工增强主人翁意识的典型事例，这就是即要管手脚，又要管头脑。
与伊利的严格管理同样出名的时伊利的“有情领导”。以郑俊怀为首的集团领导班子，对人情的关注，对人格的尊重，对人道的支持，在企业内外是有口皆碑的。在伊利，禁止员工在婚丧嫁娶中请客送礼，但员工遇有这些事时，领导就会派去车辆和送去礼金。员工有困难时，领导带头解囊相助。液态奶事业部还设立了困难资助基金，对有特殊困难的员工给予资助。
创新是实现文化发展进步的原动力
哲学上有个著名的观点，就是量变到质变，完成了这个过程就是飞跃。伊利集团由一般企业管理到科学管理，由科学管理到管理科学，正是遵循这一哲学的观点，逐步实现其量变到质变的过程的，其中，创新是实现这一飞跃的原动力。
早在1998年5月，伊利上上下下就掀起了学习美国学者彼得的管理名著《第五项修炼》，尝试创建学习型企业。在引入这些世界优秀管理成果的同时，伊利也没有削弱思想工作，反而加大了其力度，一方面从中国古代的管理文化中取其精华，加强领导和员工的素质修养；另一方面洋为中用地选择世界优秀地管理经验，两者结合，走出了伊利自己地文化创新之路。
实践使我们认识到，企业育化产品，首先要育化人，企业管理地目标，仍然是人而不是物。在伊利，从上到下都在讲一个“狮子和羚羊”地故事，这虽然是创造的一则寓言故事，但伊利集团却用它来鞭策和警示全体员工，要保持强烈的竞争意识，增强与企业同呼吸共命运的责任感、事业心。
在伊利，提倡将个人目标溶入企业的整体目标中；提倡个人服从整体，局部服从全局；提倡追求整体力量和最佳效益。
在伊利，提倡永不满足，不断超越自我，追求“他人不可替代”，想人之未想，干人之未所干。在伊利，员工追求的不仅是物质需求，还有自我价值、理想、人生自尊的实现。
伊利将建立一个“一人为本，制度为保障，团队为前提，平等信任”企业文化，在人力资源、基地建设、道路建设、技术创新等方面将进行提升，用全球的资源做中国市场，最终实现“做中国乳业第一品牌”的奋斗目标，为提高人类的健康水平作出贡献。
伊利品牌软肋
伊利创造的“大草原”概念成全了竞争对手的发展，却阻碍了自己的扩张，“大草原”概念被疯狂挤兑造成的负面效应，伤害的不是别人，而是概念的创立者伊利。
品牌的核心是概念。过去，中国牛奶业一直处于诸侯割据、各自为政的局面，没有一个一统天下的品牌，原因是产品高度的同质化造成了竞争力的分散化，牛奶行业没有一个企业创造出独特的品牌概念以使自己脱颖而出。当伊利的“大草原”概念推出后，便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来，而成为中国牛奶业的领袖。
伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中国乳业的顶峰，还是因为伊利抓住了中国人、尤其是中国的中部和东部人内心深处都存有的大草原情结。“蓝蓝的天空白云飘，白云下面马儿跑”，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”，这些歌声和诗句让大草原成了国人魂牵梦绕的地方。伊利率先抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口号，这个口号，迅速唤醒了消费者对于大草原的美好体验，这种体验迁移到了牛奶上，也迁移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。为了把大草原的概念植入中国消费者的心灵中，伊利花巨资推出了一系列以大草原为主体的活动。1994年，伊利在首战武汉时，举办以“昭君回故里，伊利送深情”的大型免费品尝公关活动，当年就将市场占有率提升到50%以上，将当地企业逼至市场一隅。在进军北京、上海等市场时，伊利对大草原的概念进行了深化，推出了“心灵的天然牧场”概念。直白的大草原仅仅是间接暗示了产品的天然品质，于是伊利将大草原概念进一步延伸为“天天天然气正是这一系列概念的深化，推动了伊利品牌的发展，也正是伊利品牌的发展，拉大了伊利品牌与其他品牌的距离，使它快速由一个区域品牌成长为一个全国品牌。
大草原品牌概念成就了伊利的事业，伊利的品牌运作是成功的。但伊利的品牌推展成功，不能掩饰它在维护上的失败。
没有壁垒的品牌概念直接推动了藏牛的快速成长
品牌安全理论告诉我们，品牌资产是最容易流失的，一个不能成功防止品牌资产流失的品牌，不算是一个好品牌。品牌资产流失，就是品牌价值的减值，当品牌资产流向竞争品牌的时候，就是品牌竞争力削弱的时候。伊利品牌建设的一个失误，就是没能有效保护自己的品牌资产，它的品牌资产流进了蒙牛的血管里，它养肥了自己的最大竞争对手蒙牛。
蒙牛是伊利的原副总裁牛根生于1999年带了几个人、拿着伊利给他们的利润分红1000万元创办的。牛根生借助在伊利学得的运作经验，本着先建市场后建工厂、先推品牌后推产品的经营理念，在全国迅速扩张，以1947.31%的成长速度，成长为“1999-2001年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。蒙牛高歌猛进的原因很多，但伊利巨资打造的“大草原”概念帮了蒙牛很大的忙。经过伊利的强力宣传，“大草原”概念已经深入人心，蒙牛直接借来大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，实现了品牌经营上的借梯登楼效应。蒙牛的品牌宣传的是“蒙牛牛奶，来至内蒙古大草原，绿色天然无污染。”它不仅全盘借用了伊利创立的大草原概念，而且还进行了拔高，这样，蒙牛花很少的代价就实现了在品牌上与伊利的并驾齐驱，伊利的品牌价值被蒙牛合理地瓜分了。仅这一项瓜分，就直接为蒙牛节省了数千万甚至可能是上亿元的广告投入，这是蒙牛1000万能起家的重要原因。如果蒙牛没有伊利的品牌概念铺底，而是从零开始运作，蒙牛的区区1000万，恐怕还不够交市场探索的学费。蒙牛的崛起，伊利可谓是帮了大忙。
伊利创造的品牌价值已经被众多中小乳品企业群起挤兑
品牌理论认为，同一地理区域内的同业企业，如果在品牌主题中都过度强调这一地理区域的某一自然特征，那么这一自然特征会在消费者心智中转变为影子品牌，企业品牌则会变为影子品牌伞下的子品牌。这种影子品牌由于具有区域特征而不具有企业特征，无法进行自我保护，而成为整个行业的共同资产。于是就会发生一种怪现象：大企业拼命注入品牌资产，而小企业拼命挤兑品牌资产。就像几个大企业支撑了“活陵榨菜”这个影子品牌，却被大量的中小企业拼命挤兑，努力从“活陵榨菜”中提取效益一样。
伊利创造的“大草原”概念，由于只有地理特征而没有企业特征，结果品牌概念变成了具有象征意义的影子品牌概念，“大草原”变成了一个影子品牌，结果“大草原”像唐僧肉一样变成了公共财产，失去了专有权，伊利为草原企业做了一件公益事业。蒙牛虽然靠享受这公益影子品牌壮大了，但它的品牌资产大量地注入了影子品牌，而众多的中小企业却在挤兑这种影子品牌拼命。自从伊利、蒙牛靠大草原概念成功之后，现在全国有很多的企业都引入了大草原概念，都把自己打扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧场”、有的打“新疆天山牧场”、有的打“阿坝草原”、有的打“黄河源头草原”，如此等等，草原概念已经泛滥成灾了。当大小企业都在使用大草原概念的时候，伊利花巨资打造的大草原概念就失去了往日的市场拉动力。关键是，良秀不齐的企业都大做草原文章，不仅直接会败坏大草原的形象，也等于直接腐蚀伊利品牌的核心支柱。这些带有机会主义特征的搭车行为，除了疯狂地挤兑大草原的品牌价值外，是不会努力维护大草原概念，这种挤兑的结果，伤害最大的不是挤兑者，而是被挤兑得者——大草原概念的创立者伊利。
伊利创造的品牌概念己经成为其市场扩展的羁绊——起源于“大草原”，成功于“大草原”，也正在受制于“大草原”。
伊利已经不再是草原人的伊利，它正在变成中国的伊利，而且还想变成世界的伊利。但由于生产集中与消费分散、远距离运输与本地化销售两大矛盾的存在，伊利必须努力推进生产本地化。本地化生产，本地化奶源，伊利赖以生存与发展的“大草原”概念就失去了根基，因为伊利在全国的很多生产基地的奶源就来自当地，而不是大草原。如果这个时候伊利还在诉求“大草原”概念，带给消费者的只会是一种欺骗感，这种欺骗感会严重伤害消费者对伊利的信任，一旦信任丧失，伊利品牌就会毁于一旦，伊利的事业也会遭到重创。
因此，伊利要走向全国，走向世界，大草原就成了一种羁绊。伊利面临着严峻的品牌再造任务。
伊利也意识到了这一点，开始尝试把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”为新的品牌诉求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撑起伊利的品牌大厦吗？
“天然”是什么？“天天天然”又是什么？是奶牛的生长环境天然？还是牛奶天然？仅仅从伊利的品牌口号“天天天然”看，它应该是指伊利牛奶是天然的，意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛产的，怎么会天然？如果说奶牛产的就是天然奶，难道还有人工奶不成？说牛奶天然，很是站不住脚。
如果伊利说的“天然”是指奶牛的生长环境天然，那就是暗指圈养奶牛产的奶不是天然的，是质量不好的。伊利这样的诉求在提高本企业的产品价值的同时，也有贬低其他圈养奶牛所产牛奶的价值之嫌。事实上，奶牛养殖的工厂化不仅在中国，就是在西方也是主要模式，就是牧场养殖，也要添加特别饲料，以增加产奶量，纯粹靠天然牧草来养殖奶牛，其产奶量是难以满足养殖户要求的，所以，一个牛奶企业很难保证自己的奶源都是纯天然牧草养殖的奶牛产的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就会为自己留下巨大品牌安全隐患。因为宣传名实不副而一旦公诸于众，就会要了企业的命。就是伊利在内蒙能做到这一点，但伊利在全国扩张，由于条件所限，很难都能保证奶的来源都来自天然牧草奶牛，如果不能保证这一点，伊利的品牌也会面临信任危机。另外，天然概念像大草原一样，一旦被市场认可，也会被竞争对手疯狂挤兑，伊利莫非还要当一次活雷锋？所以，伊利的“天然”概念与“大草原”一样，可以在某一阶段为伊利贡献利润，但不能作为长久的依靠，“天然”难以支撑起伊利的品牌大厦，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演变，无法解决伊利品牌的核心价值问题，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。
囿于质量屡次的品牌定位，给伊利的持续成长设置了羁绊
仅仅立足于质量层次的品牌定位，是一种弱势定位，只有立足于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化，才能保证企业的持续成长。
伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先后在内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原都建立了优质奶源基地。2003年，伊利就实现了奶牛养殖由大群体、小规模向小群体、大规模的转化，走上了科学化、规范化和集约化的奶牛养殖道路，在全行业开创奶源基地建设的全新模式。为了配合伊利的全国扩张战略，先后斥资11亿，通过收购、兼并、资产重组和托管等方式在北京、上海、河北、陕西等地建立自己的优质牛奶生产基地，以缩短企业与市场的距离，确保消费者喝到新鲜的牛奶。伊利还在产品质量管理方面推行了四位一体的全方位食品质量认证模式，即ISO9002国际质量认证体系、规范生产制造的GMP体系、确保食品安全、卫生质量有效进行危害分析和关键控制点管理的HACCP体系，以及具有绿色壁垒通行证之称的ISO1400环境管理体系，伊利要保证的是向市场上提供的每一滴奶都是合格的。
伊利的质量管理的确是做得可圈可点，但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位，都必须、拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求，以同竞争品牌相区别，但伊利的品牌质量诉求能鲜明地与竞争对手相区别吗？不能。
求同化的质量诉求使伊利品牌失去了个性
个性是品牌的生命，没有个性的品牌就等于没有了灵魂。可口可乐介入奶业的第一件事就是如何使它的奶品时尚化，以便能与可口可乐的品牌相容，并与竞争品牌相区别。
但以伊利为首的中国乳业几乎都是千篇一律地在诉求质量。伊利的主要竞争对手之一是光明乳业，它是中国乳品行业里资格最老的企业，它是伊利和蒙牛的老师。作为伊利和蒙牛主要领导人的郑俊怀和牛根生都曾在这里参观学习过。光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求：“100%好牛，产100%好奶”，“做好牛，产好奶”，“三保科技产品”（保新鲜、保营养、保安全）是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号，质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章，它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量，高度的同质化，造成了品牌个性的丧失，在市场上恐怕很难说得出伊利牛奶与蒙牛和光明有什么区别。这样问题就产生了：伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠，使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低，最直接的反映是品牌价格保护功能的丧失，最严重的后果是价格上升时产生更大的弹性反应，购买量迅速减少，而价格下降时则产生更大的无弹性反应，购买量并不明显增加，这对伊利的快速发展是极为不利的。
品牌同质化为伊利拉大与竞争品牌的距离增加了难度
伊利、蒙牛和光明三大品牌的市场占有率已达到了全国市场的50%，品牌集中度已经很高，三大品牌进一步品牌外发展的市场空间已然很小，于是三大品牌之间的相互竞争就将成为市场竞争的重点。由于同质化诉求，三大品牌之间很难拉开距离，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即将超越的蒙牛远远甩在身后，将变得非常困难。伊利以质量为中心的品牌诉求，已经成为伊利的快速发展一大障碍。
满足于质量层次的品牌定位，使伊利品牌呈现出弱势特征
按照美国品牌学者卡菲勒的观点，质量保证是一种弱势品牌定位，因为保证了质量仅仅是做了你应该做的事。所以在品牌理论中，以质量为中心的建立起来的品牌，只能算是初级品牌，它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力，随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化，品牌的竞争力也就丧失了。目前中国的牛奶业竞争，正在走出质量时代而走向个性时代，伊利的质量概念正在失去原有的竞争力，伊利不能全面提升其的品牌的文化价值，不能在消费者心目中建立独特的品牌个性，就很难保证在新一轮的竞争中艳取得长足的胜利。Upshaw认为，建立强有力的品牌个性文化特征，有利于保护和增加品牌价值。就像伊利率先打造费量概念奠定了伊利的基业一样，伊利现在面临的是如何建立具有独特个性文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销喜主张，率先超越质量时代，而进入个性新竞争时代，是摆在伊利品牌建设面前的迫切任务，也是实现伊利的“可持续制”的关键。
投入不足，伊利品牌成长后劲乏力
最该投资的地方投资不足，最不该投资的地方却投资过剩，在品牌成长的关键时机，伊利的有限资金没有用在刀刃上。
品牌管理理论认为，品牌建立的最佳时机，是产品的快速成长期，而一旦错过这一时期，要再培育品牌就非常困难。中国乳业目前正处于市场快速成长期，是企业创立品牌的最佳时机，快速扩展市场、快速培育品牌是乳业企业的当务之急。据业内专家预测，中国乳业发展的黄金时间还有三到五年，错过这几年要想再在乳业市场有所成就会非常困难。所以，几乎所有的乳品企业、不管是老牌企业还是行业新军都在聚集资源、进行疯狂的扩张，以便为下一步的竞争赢得要多的市场机会和竞争筹码。
蒙牛正在全力聚集竞争力量，以图最后一搏
伊利的直接竞争对手蒙牛已经计划要在2005年，将产制提高一倍，达到275万吨，为了实现这一目标，蒙牛筹集了大量资金。资料显示，在2001~2004年间，蒙牛共融得资金22.138亿元，其中2004年一次性融得资金14亿元，这些资金都用在了市场和产能的扩张上，蒙牛要依靠其强大的资金实力，借助强力的市场扩张，来取代伊利成为中国乳业之王。西南王新希望则斥资10亿元强力介入乳业市场，仅仅两年就完成了在西南地区的收购与兼并活动，现在棋子已经布到了全国，娃哈哈也筹集了10多亿巨资要瓜分乳业蛋糕。光明、三元、三鹿、完达山、辉山等，也不甘示弱，纷纷倾其所有，要奋力一搏。
伊利正削弱自己的竞争力，给竞争对手以可乘之机
蒙牛在全力跑马圈地，那么作为乳业老大的伊利在做会么呢？
2004年6月29日，伊利举行了2003年股东大会，会上一位股民对伊利董事长郑俊怀说：“蒙牛已经在香港上市了憋足劲在投钱扩大产能，可伊利偏偏投国债，最需要钱的生方而你们却不投资，难道伊利真的钱多得用不完了吗？”这位股民的话点到了要害上。据《世界商业评论》刊载的伊利资料显示，伊利股份于2002年8月末增发4896.14万股，募资8.25亿元。资金到位不到两个月，公司就大量买入国债发布于2004年6月18日的澄清公告称，从2002年10月1日召开的公司四届四次董事会通过关于公司利用部分闲置资金购买国债事项的决议，期间累计投资额4.17亿元，共出售国债2.47亿元，截至2004年6月16日国债余额为1.45亿元，累积亏损1700万元。伊利称只是利用部分闲置资金购买国债。伊利真有那么多闲置资金吗？事实是，伊利近年来负债持续攀升，财务费用快速增长，2002年底伊利股份的资产负债率为36%，较2001年底的44%有所下降，但负债率下降纯粹是由于2002年8月通过增发新股募集资金8.25亿元所致，扣除这一因素，负债率实际上是50%，其中，伊利股份2002年底的流动负债同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增长了95%.到2003年底，伊利股份的资产负债率更是进一步上升至45%，负债总额同比上升81%，流动负债同比上升71%，长期负债更是大幅增长230%，同年的利息支出同比增长133%至2134万元。负债总额中，有息负债部分从1.16亿元增至4.2亿元。2004年首季季报还显示，伊利股份经营现金流由2003年末的5亿元变为负2000万元，应收账款则增加到8000万元。由于国债市场自2003年8月份开始连续下跌，伊利股份也深套其中。从2004年3月31日到4月23日，新购买的国债投资又亏损了1200多万元。
在其他乳业企业都集中资金于产能扩展和市场扩张的时候，伊利却在投资国债，而且还大幅亏损，在市场竞争已经白热化的时候，伊利不是集中有限资金以获得更多市场，这不能不说是伊利经营战略上的重大失误，如果伊利认为自己已经是乳业老大，已经不需要更大规模投资了，已经确立了不可超越的市场地位了，那就错了。2003年，对究竟谁是中国乳业老大的争论已经开始，如果说2003年伊利还勉强坐在老大的位置上，到2004年，还是不是老大恐怕已经难说了，至于2005年，按照目前伊利的打法，恐怕江山不保。做市场犹如逆水行舟，不进则退，就在各家憋足干劲攻城掠地的时候，伊利却还在抽走市场资金，实在不能称之为明智之举，如果伊利不能充分利用当前的大好时机和有力的市场局面，快速提升自己，等到机会错过，伊利恐怕就只能自吞苦果了。现在投资不足，伊利品牌成长的后劲就会大打折扣。伊利千万不能在品牌成长的关键时候釜底抽薪，应集中全力，为品牌的快持续成长奠定坚实基础，为下一步的市场恶战积累充足的品牌能量，才是最为明智的选择。
品牌竞争，伊利四面楚歌
打土豪，分田地，伊利面临四面竞争。
伊利面临的市场格局可以被描述为“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。业内资深人士李天田描述中国乳业的竞争格局是：2002年是中央军团稳扎稳打，地方军团保卫家园，海外军团虎视眈眈，新军团气势如虹；2003年是中央军团收缩战线，地方军团疲惫应战，海外军团一边干看，行业新军全军溃烂；2004年的趋势是：巨头争霸、终端争夺、外资进入。
在伊利成功的时候，中国乳业市场还只有三元、光明等为数不多的几个巨头，但现在，短短几年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军，并且迅速成为中国乳业的一支重要力量，并直逼伊利的龙头地位，伊利刚从光明抢过来的中国乳业王座，已经面临着强大的挑战。
传统巨头不甘落后
伊利首先是面临来自传统巨头的挑战。光明、三元对伊利的快速成长早就耿耿于怀。作为北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他们把竞争的战场打到了伊利的老家，三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌奶基地，3批次保温实验产品经检验，各项指标均符合超高温灭菌奶质量要求，新线已开始投料生产，这预示着三元正式杀进在超高温灭菌奶市场排在前列的伊利的大本营。三元公司副总经理桑悦说：呼伦贝尔三元公司超高温灭菌奶扩建工程竣工，该公司超高温灭菌奶产品的日产量在原基础上翻了一番，生产能力达到每天40吨，主要销售区域目前是当地的市场，按照三元的计划，下一部还将继续向内蒙古其他区域以及东北地区扩张。看来光明与伊利的竞争已经进入了贴身肉搏之战阶段。
光明决不甘心让出自己多年的老大地位，已全面开始了收复失地的工作。光明携着从股市筹来的9.5亿元巨资杀向全国。2002年6月，光明乳业斥资1.3亿元升级1996年收购的黑龙江光明松鹤有限公司，要和伊利竞争东北市场，2002年9月14日，光明乳业以1500万元现金取得长沙第二大乳品企业派派食品有限公司60%的股权，在2002年12月29日，光明乳业受让江西第一大乳业公司英雄乳业股份有限公司51%股权，光明要与伊利决战华中市场；2003年1月，光明乳业又开始杀进伊利的核心市场广州，完成了对广州达能的收购，光明与伊利的华南之战拉开了序幕。光明还和北京林河工业开发总公司共同投资1.4亿元，在北京顺义新建第二个乳品工厂，日产量可达300吨，品种主要是北京人爱喝的酸奶，光明要抢伊利在华北的优酸乳市场。
新生巨头立誓赶超
作为新生的巨头，蒙牛更是牛劲十足，要与伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺点成长起来的企业。蒙牛与伊利展开了管理、文化、促销、品牌、资金和人才等领域的全面竞争。1999年，蒙牛成立当年，就实现销售4000万元，2002年增长到21亿元，在全国乳品行业中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以来，其增长率远远超过伊利，在刚刚过去的三年，蒙牛的复合增长率高达137%.2003年度实现销售收入40.7亿元，实现净利润2.3亿元。按销量计算，蒙牛在2003年度已经成为中国最大的液态奶生产商，而这时蒙牛成立还不到五周年。在中国乳业资本第一轮角逐中，伊利的产销量事实上已从第一位退至第二位。早些时候，蒙牛计划上市的消息一出，伊利就非常紧张。发展迅猛的蒙牛成为伊利的心腹大患，如果再有资本市场融资通道，伊利担心蒙牛将一发不可收拾。由此看来，蒙牛的崛起，已经给了伊利巨大的发展压力。
乳业新军快马抢摊
一批乳业新军更是快马加鞭，跑马圈地。在西南市场，菊希望把矛头对准了伊利，2002年8月，做饲料出身的民营企业新希望集团斥资5000万元人主四川华西乳业，同年12克9日，新希望在经过激烈的较量之后，击败伊利等竞争对手成功收购了云南邓川蝶泉乳业公司。不久前，一家著名的国际咨询公司，已为新希望量身定做了一套乳业5年发展规划纲要。迄今为止，己有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作，并乎3家企业签定了意向协议书，新希望已经把触角伸向了全国而在华东的维维和娃哈哈也是剑拔弩张，开始向全国市场指张，他们要利用资金优势，在乳业市场分一大杯羹。谁都清楚，这些市场新军要做的就是打土豪分田地，而最大的土到就是市场老大伊利，所以几乎所有的市场新军都把竞争的先头对准了伊利，伊利正在成为竞争的焦点，能不能在这场主争中获胜，是伊利能不能继续领导中国乳业市场的关键。
国外巨头的趁势而入
跨国公司也已经跃跃欲试，要抢占中国乳业市场。早就以奶粉进入中国的雀巢，在销售额下滑的情形下，开始瞄向奶源，首先在黑龙江投入巨资开发奶源基地，开始介人液元态奶市场，达能参股光明、豪吉等企业，开始了中国市场的扩张；就连可口可乐公司也开始来插一脚，为了能在竞争激烈的软饮料市场独占鳖头，该公司拟在近期内推出一种“母亲计划”的牛奶饮品。由于牛奶传达出的信息并不像可乐那样充满时尚感、使人神清气爽，可口可乐公司的官员表示，公司将在奶制饮品的大小、包装和口味上下功夫以弥补牛奶在人们心目中的不够时髦的缺陷。外资企业的加入，乳品市场一场混战看来是在所难免。作为市场老大的伊利靠什么取胜？伊利准备好了吗？
品牌延伸失败的幽果正腐蚀着伊利的品牌形象
粗暴的品牌延伸，伤害的不是被延伸的产品，而是支持延伸的母品牌。
品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路，是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象，就会降低品牌资产。
伊利在品牌延伸与扩张上，有成功但也有失败，成功，成就了伊利的品牌发展，失败则正在给伊利带来品牌危机。
不遵循市场法则的品牌延伸，让伊利吃尽了苦头
2004年2月，伊利宣布，2004年冷品将实现大跃进，年销售额从上年的13亿元升到20亿元。实现这一跃进目标的主力产品是伊利2004年着力推广的新品种“真棒”——棒状甜口昧的低价品种。为了推出“真棒”，伊利在全国范围内共投入1亿元以上的资金，但巨资投入之后，却远远未达到伊利所希望的销量，而是产品严重积压。在华南区，产品严重压库。在南京，伊利的中转库内，真棒就有一万多箱结结实实地占着一半场地，在其他市场，也是积压严重。面对压库危机，“真棒”开始强行搭售，伊利要求经销商购买任何其他冷饮品种，每五箱就得搭上一箱“真棒”，不搭不给货。面对“搭售令”，很多经销商们担心压资金，所以干脆就停进整个伊利系列的货。据知情人士介绍，“真棒”这个新品种在伊利有很强的生产能力，5条线一天总共能出3万箱。而伊利的其他畅销品种，比如滚雪球，8条线一天才出2400箱。“真棒”是一个非常有效益的产品。但天公不作美，真棒在市场不受欢迎，严重滞销。据业内人士估计，“真棒”给伊利带来的损失将在3000万元以上。
真棒事件折射出伊利的品牌管理危机
伊利的真棒事件，折射出了伊利品牌延伸危机。首先是冒进延伸。对于一个还未经过市场检验的产品，也就是还没有完成市场探索期的产品，就盲目投入1亿多元进行强力宣传，显示了伊利的急迫心态。
急的原因一个是在乳业市场上面临着强烈竞争，伊利希望通过冰品市场的销量来提升自己的综合竞争力，以增援自己的乳业市场。另一个原因是伊利的世界乳业20强的目标，像泰山一样压在了伊利人的头上，伊利人等不起；其次是伊利过高估计了伊利品牌的延伸力。在伊利看来，只要借助伊利的强力品牌支撑，再加上大量的广告，真棒的销售没有理由不大幅度攀升。伊利的主要负责人在回答有关记者的提问时说伊利的20亿冰品销售目标“还是很保守的”。当市场失利之后，伊利无法忍受这样的结局，以至于干出了计划经济时代才会有的搭售行为，想通过搭售来强推“真棒”，想通过伊利对中间商的号召力来把真棒强制推向市场。但事与愿违，搭售的结果，不仅没把真棒搭出去，反而产生了严重的负作用。
强行把一个并不受消费者喜欢的产品推向市场，收到的是少量汇款，损失的是企业品牌。即使能搭售给中间商，也仅仅是库存的转移：把生产商的库存转移为中间商的库存。这种库存如果是不可逆的，表面看伤害的是中间商，本质上看是伊利自己。渠道理论认为，中间商是企业的血管，伤害中间商就等于在伤害自己的血管，会造成血管堵塞，严重影响企业的营销流运动。
伊利推展真棒的动机是因为真棒有极强的生产能力，也有很高的利润，但伊利却忽视了市场的需求。从这里可以看出，伊利还没有跳出生产观念的藩篱，如果伊利不能克服生产观念的缺陷，建立以顾客需求为中心的市场观念，类似的错误还将不可避免，这种错误伤害的不仅是直接利益，还有伊利这块金字招牌。可口可乐的老总说：“即使一场奇怪的大火把整个可口可乐烧为灰烬，只要品牌不倒，我也可以在三年之内凭借可口可乐的品牌重振雄风”。现在的企业经济已经演化为成长经济，而成长的支撑就是品牌，伊利如果为了眼前的蝇头小利，去做出伤害品牌的举动，无意于饮妈止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资，而是搭售行为对伊利品牌所造成的负面影响，这种负面影响，是短时间内难以消除的，也是伊利品牌的硬伤。
“伊利事件”给予品牌管理什么启示
伊利回顾
(一)伊利高管事件
伊利股份正式发布公告称，因涉嫌挪用公款罪，经内蒙古自治区人民检察院批准，内蒙古自治区公安厅于2004年12月30日对公司董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴、董事郭顺喜、财务负责人兼董事会秘书张显著及证券代表李永平5人执行逮捕。
据了解，从2000年至2001年郑俊怀等人未经董事会同意，先后挪用1590万元和1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司，并通过第一大股东金信转移巨额资金2.8亿元。另外4人均位居伊利要职，分管财务、会计、证券等工作，被视为郑俊怀的左膀右臂。
(二)伊利品牌
伊利是全国乳品行业的龙头企业，是国家520家重点工业企业之一，国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利在2005年的目标，是实现中国乳业最有价值品牌，而2012年的目标，是进入世界乳业20强。根据世界经理人杂志发布的《中国500最具价值品牌》，伊利以其127.87亿元的品牌价值名列第38位，是中国食品行业唯一进入前50名的企业。
价值观和品牌管理
伊利高管事件的发生，表面上似乎只是一个高层管理人员涉嫌挪用公款的事件。这一简单表面现象的背后，隐藏了企业品牌管理一个大的缺陷。我们注意到，伊利的第四条核心价值观是：
伊利人对企业，对团队，对同事高度忠诚。提倡讲真话，反对假话、空话、大话、套话。
我们始终努力去做正确的事情，我们诚实正直，坦率待人；我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。
我们坚信，不讲诚信，其道不正，不讲诚信，其财不远。
我们在采取每一行动，做出每一次决定时，始终坚持公司的价值观和原则；我们坚守并履行我们的承诺，对公司忠诚，对客户真诚，对同事坦诚。
显然，伊利的高管没有履行他们的诺言。
中华品牌战略研究院认为，这种事件不仅在中国有，在国外也有很多。例如曾经是“五大”(国际会计界最大的五个会计公司)之首的安达信，其品牌定位是，“在新经济中，成为用新方法创造、管理和衡量真实价值的领袖”。也是因为其高层对于“衡量真实价值”承诺的不忠诚，在一夜之间，破产倒闭。
品牌价值观的意义在于，这个价值观是独有的，引人注目的，是运用企业资源，可以达到的，并且是企业有强烈实现意愿的。当公司找到了这个独特的价值观，就应该仔细地呵护它，培育它，让它成为公司运作的核心。这就涉及到良好的品牌管理。品牌管理既需要执行力，更需要决策力。
从伊利看品牌管理
伊利事件发生后，中华品牌战略研究院认为，品牌管理应注意三个方面。
(一)领导的参与度
企业高层决定着企业的经营，也决定着品牌的建设。有些领导层认为，经营业绩需要兑现，是实在的成绩表现，而品牌建设是花架子，全凭广告吹嘘，或者是软文捏造。没有认识到，品牌就是公司的所思所想，所作所为。特别是公司高层的思想和行为，这些行为通过公司的组织结构，层层放大，最后凝结成为品牌形象。例如，韦尔奇的思想和行为，最后就成为通用电器的象征，比尔·盖茨成为微软的品牌形象。
中华品牌战略研究院提出，领导者在企业品牌管理中至少要有最小的参与度，领导参与品牌建设的完整体系如下。图一、领导者的参与程度
从这个领导者参与程度的图表上，企业高层领导可以清楚地认识到自己目前所达到的程度，并且认识到领导者参与的程度越高，企业品牌管理的效果就越显著这一道理。为自己下一步的行为做出更好的努力。
(二)企业行为忠诚于品牌承诺
领导决策力的投入是品牌建设的前提，在得到领导一定程度的支持后，品牌承诺的程度又表现为以下三个方面。
一个好的企业品牌必须是忠诚于自己的品牌承诺的。依照高级管理层的承诺程度，公司的品牌塑造可能达到下述三种等级之一：对外宣传、客户联系或综合品牌。
我们可以看到，伊利集团的品牌承诺程度是属于第一个宣传性品牌程度的。伊利虽然对外塑造了一个“心灵的天然牧场”的形象，符合了他们“不断创新，追求人类健康生活”的企业理念，也赢得了一些消费者的认可。但是，此次伊利集团内部高管人员却没有遵守“心灵的天然牧场”的品牌承诺，而是给消费者造成了一个反面的影响。要达到第三种程度，必须是要企业文化、公司常规与品牌承诺相辅相成，使每一个员工的行为与品牌塑造融为一体。尤其是高层管理人员，更应该做出应有的表率和领头作用。
(三)品牌的一致性
在大型企业，普遍存在着无法一致执行预定信息的问题，那是因为他们在其他更重要、更基础的层面上没有达成共识。如伊利这么大的企业，网点遍布全国各地。除非能确保根本策略的一致性，如核心价值观与企业任务、企业哲学和品牌识别等，否则，只有执行上的一致，起不了多大的作用。各阶段的一致性愈高，品牌在顾客心中就愈鲜明、愈清晰、愈容易掌握。同时，一个品牌愈鲜明、愈容易掌握，就愈容易辨识，给人印象就愈深，最重要的是，它将愈值得顾客信赖。
给伊利品牌的建议
修改部分价值观。现有的品牌价值观已经产生了较大的负面影响，建议尽快修改。尤其是在企业内部，员工必然对这些口号失去了信任，甚至产生了反感，就算这些品牌价值观正好适合伊利现阶段的发展状况，也应该在表达方面做出调整。品牌讲究内外平衡，由内至外。2002年美国泰科(TYCO)公司也同样出现了此类事件，新的企业高层认识到，关键在于员工的士气和信心，他们迅速制定了新的行为规范《TheTycoGuideToEthicalConduct》，使公司得以扭转不利局面。希望伊利尽快找到新的价值观，在新的价值观形成之前，建议先从各种传播媒体上撤下以前的价值观。负面定位不如没有价值观。
通过营销事件发布新价值观。不用专门的品牌新闻发布，借比较重大的新产品、新渠道等，顺带发布。既传达新价值观，又有其他兴奋点，减少新价值观的负面联想空间。
伊利“海啸”：问题高层背后的沉思
2004岁末伊利集团的"海啸",以五位高管的被拘而尘埃落定,时至今日己不是什么新闻了。一向酷爱炒作的媒体在了热闹了一阵之后,也渐渐冷却了下来。热闹是过去了,但是此事件留给人们的思考却远不能止于此。
刚刚过去的2004年,中国内地的上市公司可谓是丑闻不断。
2004年12月17日,内蒙古自治区检察院对内蒙古伊利实业股份公司五名高层管理人员的经济问题正式进行立案调查。因涉嫌挪用公款,董事长郑俊怀、副董事长杨植琴、董事郭顺喜、财务负责人兼董事会秘书张显著及证券代表李永平等五人被刑事拘留。经过初步调查,2000年至2001年,伊利公司董事长郑俊怀等人未经董事会同意,先后挪用1590万元和1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司用于经营。而华世商贸公司是伊利公司的第五大股东,它是由郑俊怀、杨挂琴等人以亲属名义注册的私人企业;而启元公司企业法人就是董事长郑俊怀;
2004年11月30日，创维数码董事局主席黄宏生，因为涉嫌盗取公司资金4800多万，被香港廉政公署拘捕；
2004年12月8日，新加坡警方拘捕了中航油新加坡公司的总裁陈久霖，原因是陈久霖领导的公司因投机石油期货导致巨额亏损。经初步调查，陈久霖没有经过总公司的批准擅自扩大业务范围，从事期权交易，由于操作失误，几个月内使公司损失总计约5.54亿美元，使净资产不过1.45亿美元的中航油新加坡公司因为严重资不抵债，向新加坡最高法院申请了破产保护。
除此之外，金正数码科技原董事长万平涉嫌挪用公款案，深圳石化原董市长陈勇床涉嫌娜用公款案，健力宝集团30多名中高层领导被解职事件等30多起上市公司丑闻都在2004年发生。
2005年新年伊始，证券市场又开出了行政处罚的第一单。上市仅8年、却连续6年财务造假、挪用3.8亿募资进行证券投资、虚构2亿元募资项目，合肥丰乐种业的种种劣迹终于得到了应有的惩罚。
一连串的“事件”表明：上市公司“决裁信用”已危机四伏，重建“决裁诚信”已迫在眉睫。重建“总裁诚信”不仅需要不断完善市场制度、严格执行市场规则，还需要总裁们真正树立起“股东价值”的观念。正如著名经济学家吴敬琏所批评的：“这些高层经理人员把股市看作一个圈子钱的场所，而没有意识到应当以实现股东价值的最大化为己任。”
但是，将这一系列的丑闻完全归罪于“出事”的上市公司，完全归罪于这些公司的高层管理者，显然是不公平的。正如政界的反腐风暴，如果将社会上的腐败现象完全归因于某些政府官员的不能廉洁自律，同样有失偏颇。诚然，政府官员的廉洁自律有利于遏止腐败现象的蔓延，但是这终究不是治本之术。我们不能忘记，失去监督的权力必须滋生腐败，产生腐败现象的真正根源还是体制原因。同理，失去监督的上市公司在融资过程中频频出现的丑闻事件也有其深刻的体制原因。
《中华人民共和国证券法》早已于1998年12月29日由中华人民共和国第九届全国人民代表大全常务委员会第六次会议通过，并自1999年7月1日起施行。该法第一百六十六条规定，“国务院证券监督管理机构依法对证券市场实行监督管理，维护证券市场秩序，保障其合法运行”；第一百六十七条规定，“国务院证券监督机构在对证券市场实施监督管理中履行下列职责：……（二）依法对证券的发行、交易、登记、托管、结算，时行督管理；（三）依法对证券行人、上市公司、证券交易所、证券公司、证券登记结算机构、证券投资基金管理机构、证券投资咨询机构、资信评估机构以及从事证券业务的律师事务所、会计师事务所、资产评估机构的证券业务活动，进行监督管理；……”
法律不可谓不细，但是执行情况又如何呢？
创维事件发生后，曾有媒体称，这一事件如果发生在内地，肯定没有人把当回事，最多也就是大事化小，小事化了，最后以罚款了事，而且主要是针对企业。
中国国情告诉我们，中国的上市公司绝大多量数是计划经济下配额制的产物，各级各地政府和行业管理部门的利益代言人，更多的时候他们不仅仅以企业的面目出现，而且还是各种行政力量纠缠的“怪胎”。正是这种原因，几年前就出现了类似郑百文、大庆联谊、康赛集团等一大批所谓的上市公司；正是这种原因，致使各种行政力量为确保所谓的“壳”资源而自欺欺人不惜以政府的声誉作赌注甚至牺牲纳税人的利益为“垃圾股”作重组文章；也正是这种原因，迫使中国证监会无法在现有的行政框架中行使市场监管的职能，“以罚代管”使《证监法》成为一种摆设。
其实，伊利集团高管挪用资金的手段并不复杂，其涉案金额超过3亿元，包括两部门：一是用对外声称购买国债的资金达到其他目的，最终转移到少数几名高管名下；二是利用伊利托管国营八拜奶牛场及为其贷款担保的便利，将其所贷款项转至几人的私人企业华世商贸，用于为其自然人股东购买伊利股权。这些事实，如果证券蜂蜜部门及时进行监管，事情就可能被及时发现并制止。另外，被拘的郭顺喜是呼和浩特市八拜奶牛场的法人代表。有知情人士透露，被拘的五人关系非同寻常，郭顺喜控制的事业部中一些设备都是郭和郑的儿子、亲戚购买的；郑俊怀几次想弄掉郭，但都没有成功，就是因为郭陷得太深。所说，郭顺喜和郑的太太关系非常好，把郑的亲戚、郑太太的亲戚都全部队搞定，完全扎到那个利益集团里。作为一家国有控股企业，小集团利益如此猖獗，为什么没有引起有关部门就的注意？
当然，伊利事件的最先介入者还是上市公司的监管部门中国证券监督管理委员会。2004年7月21日，公司接到中国证监会通知，证监会宣布对伊利进行立案调查时，郑俊怀说：这很正常，惟有这样才能把社会上对伊利的各种传言搞清楚，一切由证监会说了算，这也是给企业一个说清楚的机会呀，我希望这个调查来得越早越好，调查结果出得越早越好。
现在，调查结束了，郑俊怀却被抓了。这不能不让人想，2004年3月发生于西安的“宝马事件”中某些领导人“以人头担保没有作假”的做派。
也许上市公司丑闻的被披露，对于上市公司来说未偿不是一件好事。尽管由于高层管理者出现问题而导致企业一蹶不振的上市公司不在少数，但对于像伊利集团这样建立了现代企业制度、建立了相应完备的现代企业体系的上市公司来说，高管的问题与企业的发展却呈现出“汤是汤，水是水”的态势。而且对少数高管的处理，不仅清除了企业股体上的“毒瘤”，使公司的法人治理结构更为完善、信息披露更为透明，也将使后任有了前车之鉴，更有利于企业的健康发展。伊利股份的市场波动即能说明这一点：12月20日，伊利股份开盘即跌停，股标随之停牌。在22日公司发布澄清公告之后，伊利股份恢复交易，开盘又打至跌停。正当大家以为伊利不会有什么起色的时候，盘中突现大手笔买单，将伊利股份从跌停拉到红盘报收。之所以出现这一奇迹，如果排除不为外人所知的幕后原因，这正说明还有乐观的投资者认为：被非法侵占的公司资金有望陆续流回；公司MBO（经理层融资收购）被叫停后不会再发生；至少在今后两年中公司将放弃本无必要的融资计划。
同时，对于少数高管的处理，也正表明了我国对上市公司的监管力度正越来越强。那么，就让我们共同期盼：让监管的风暴来得更猛烈吧！