礼来：用同一把尺子甄选人才
俗话说：“好的开始是成功的一半”，同样的，企业成功的先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后的健康发展提供了智力保障。反之，则可能带来种种变数。所以，有些企业和部分的管理者往往身体力行，直接参与到招募员工的工作中去。
“人力资源部门与公司的其他部门容易产生的最大冲突，就是由于各自对应聘者衡量标准存在不同，从而导致甄选出来的对象会不一样。这需要人力资源部门教会所有的部门主管拿同一把尺子去量人，这样选拔出来的人才会一样。”
美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源部高级经理胡彭令这样认为。
工作动力确定合适人才标准
尺子的不同，衡量的结果自然会不同。“用同一把尺子量人”首先需要解决的问题是怎样的尺子才是最适合本企业对人才需求的标准？在建立人才甄选系统时，礼来公司把应聘者的工作动力作为“尺子”的基本衡量标准。
所谓找对人，在一般意义上讲，就是被聘用的员工所具备的能力，能够与该职位所需要的职能要求相符合，而这种职能应该包涵各个方面。但是，企业在甄选人才时，往往最在乎的是应聘人员的专业知识和劳动技能，忽略对其性格品质、生活爱好等方面的衡量。在一些企业中存在着这种现象：同样一个员工在不同的岗位、部门，表现出不同的工作能力。胡彭令认为，员工的专业知识和技能。
礼来公司的员工发展
刘萍，美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源总监
本科毕业于复旦大学新闻学院，后在中欧工商管理学院进修企业管理课程。
曾先后在上海庄臣有限公司、花期银行、瑞士大昌洋行就职；1998年进入美国礼来公司，2001年被提升为人力资源部总监，成为第一位就任礼来驻华公司资深管理职位的本地员工；还担任跨国医药企业人力资源协会执行理事。
在2000年被亚洲的人力资源专业协会“ChinaStaff”评选为上海地区“年度最佳人力资源经理”,主要由于结合中国机构和员工的特点、创造性地将公司全球性的人力资源管理体系和中国市场特点,本土文化相平衡,将人力资源管理体系推向了一个新的水平。
美国礼来公司是以研发为主导的制药企业的领导者，基于旗下的产品品种和数量，礼来在2003年被“美林证券”评为“全球最具增长和增值潜力的制药企业之一”，其在中枢神经领域、抗肿瘤领域、内分泌领域和妇女保健、抗感染领域等诸多疾病治疗领域有着“最早”或“最佳”的产品，在全球有46000多名雇员，产品行销146个国家。
在人力资源管理方面，礼来的成就和其经营业绩一样已经得到各界的肯定，陆续赢得多方面的荣誉奖项，其中包括成为《财富》杂志评选的全美100家“最佳雇主”公司之一，以及在世界最受崇拜的制药类公司中名列前15名，更被美国《在职母亲》杂志连续两年评选为美国最适合在职母亲工作的10家公司之一。
红色手写体的Lilly标志延用127年，它浓缩了“尊重人，诚实正直，追求卓越”的礼来价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。
[选人]
记者:根据礼来的企业文化,礼来选择人才的标准是什么?
刘萍：我们的宗旨是招募，发展和保留优秀人才。在招聘之前,我们会制订一个相对精确的标准，通过这个标准来筛选简历，进行下个阶段的选拔。
记：面试礼来的时候，通常会被问到哪些问题呢？
刘萍：到了面试阶段，面试者一般需要回答以下三个问题：对于工作本身的意愿和理解；过去积累的经验和技能；对于我们所在行业的看法和学习的能力。
记：每年，礼来药业对于人才的需求是多少？
刘萍：我们现在在中国一共有700多名员工，以过去几年的实际数据来看,平均每年我们对于新进员工的需求量大概是120名左右，这里包括新增职位和现有员工的流动。
记：那么在这一百多名新员工当中，主要都是些什么样的人才呢?
刘萍：礼来是一家全球性的以研发为主导的制药企业，新药研发、生产制造和市场推广是我们最重要的任务。同时,礼来承诺于“员工发展”，公司内部实行内部提升体系，因此，就以往礼来中国的招聘职位来看，医药代表比重最大。在礼来中国，医药代表是一个复合型人才，他们需要掌握医疗和制药的最新动态，通过学术和可靠可信的推广把礼来的产品介绍给中国市场。
记：礼来招聘时，都会通过哪些途径呢？
刘萍：一般来讲，我们会在各种媒体上刊登广告，在北京、上海这样的大城市中,我们会选择影响力较大的平面媒体和电视来发布我们的招聘广告，而在其他的省会城市，我们则会选择当地的地方性权威媒体来发布。我们会和一些医科及药科大学保持良好的关系，安排一些讲座、宣讲会等活动。
[用人]
记：礼来的人才原则是什么呢？
刘萍：在礼来中国，让员工获得成功,获得发展是我们一贯的原则。公司员工非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。公司会提供一系列的帮助，这不仅包括系统的在职培训，也包括在职锻炼、岗位轮换、主管及资深同事的定期辅导与反馈等等。
我们提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作中不断提升自己的能力和市场竞争力。在公司的关键职位上，其中包括医药代表的职位，礼来的培训课程设置长达3年之久，从新员工的入职培训，到后来的能力提升培训，每个员工都会有计划地学习、提高。
记：3年的培训确实是让人惊讶，那么在3年的漫长而高投入的培训之后,礼来面对员工的跳槽,会怎样呢?礼来又依靠什么来留住员工呢?
刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的内部提升体系、绩效考核制度、充分良好的沟通环境、培训发展制度、倡导“工作与生活相平衡”的氛围等等。
在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供薪资、福利、股票计划，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭保险、退休、投资、教育等等。
[留人]
记：在礼来，员工会享受怎样的培训与发展呢?
刘萍：员工的培训与发展离不开我们的企业文化，我们的人才发展战略是“招募，发展和保留优秀人才”。公司通过对全球员工的调查，明确了员工的需要，不断调整策略，努力满足员工的需求。例如：在职的系统培训、海外任职、岗位轮换，与国内外顶级商学院合作开展“经理人管理培训”项目，和国际人力资源咨询公司合作“领导力评估中心”。
在礼来，我们努力做到每一件事上体现我们“尊重人，诚信至上，追求卓越”的核心价值观和“可靠可信”的最高商业准则，以此给所有员工一份骄傲。每一位员工都在为我们的客户提供创新的产品、最新的医学诊断信息、通过专业的服务和积极的回应来满足客户的需求。所以在礼来不仅仅是一份工作，而是一种事业。
礼来公司是怎样运用360度绩效考核的？
得益于IT服务的部分外包，美国礼来亚洲公司（下文简称礼来）可以将IT部门维持在其核心的规模范围，包括其在苏州的工厂，IT人员一共才11人。
这个财富500强的跨国医药公司的IT部门绩效管理是通过是360度的考核来完成的。通过与其他部门每年进行协议式的服务级别承诺，针对不同的级别提供IT服务，同时考核IT部门绩效。
虚拟成本核算
在礼来把部分IT服务外包给惠普的过程中，双方签定了IT服务的SLA（Servicelevelagreements服务级别承诺），惠普会根据双方商定的级别来提供相对应的服务。
而礼来把这种服务级别承诺在内部进行沟通，礼来IT部门每年会根据各部门的需要确定相应的级别，各部门确认后，以此为依据对各部门提供IT服务并进行成本考核。
例如电脑维护，原来规定故障后在8小时内必须解决，但是公司内部不满意，认为8小时的速度太慢，必须4小时内解决。这样就必须向公司高层申请，增加IT成本，提供更高的服务价格以获得“4小时解决”的服务。
由于级别提升是按照一定成本来核算的，公司高层会审核业务部门的费用。“作完评估，其他部门跟我说8小时不满意，要4小时，那要加钱。如果老板不给我钱，我没有额外的资源，还是只能维持在8小时。”礼来大中华区信息技术经理施荣举例说明这种模式。
当然，由于IT的运行成本还没有真正分摊到部门，所以IT部门只能给出一个标准的SLA，不能为各个部门度身定做SLA，而是整个公司跟随一个标准。施荣的计划是，各个部门实行差异化服务。如果一个部门接受“8小时解决”的服务则收取40元，如果要“4小时解决”就收125元，真正根据价格来确定服务标准。
施荣认为，通常这种服务速度（4小时或8小时）的弹性主要来自两个方面。一是部门的优先级，如只有两个服务人员，三个部门有问题，先服务某两个部门就意味着第三个部门必须等；二是人员配备方面的优先级，由于服务人员的素质参差不齐，同样一个问题可能A解决能力较B强，在人员有限的条件下，如果一个部门多出钱，IT部门就可以派相对素质高的A去解决问题。
在上述服务人员素质的评定中，礼来建立了不同的等级，有初级工程师不同于国家的职称评定，而是礼来根据内部一个评价体系进行评选。评选的主要标准包括文化教育程度、专业技术培训、工作经验、处理问题的技巧与速度，以及客户的评估、反馈。其中解决问题的速度和客户的满意度是关键。
差异化考核
礼来的IT部门属于公司CFO辖下。整个IT部门分成三块：网络维护部、基础支持部、解决方案部。网络维护部，负责传统意义的基础设施维护，主要是支持整个公司的网络系统，包括电子邮件系统、交换机等，保证整个公司的运作稳定；基础支持部，专门针对客户提供支持和一些基本的保障，如电脑，OFFICE系统应用、防病毒等；礼来有一个专业的帮助平台热线。第三个部门是提供解决方案的部门，负责新的管理应用，如ERP（企业资源计划）的应用、电子商务平台和销售自动化系统（SFA）等。
部门考核
公司对于整个IT部门会根据成本支出和运作效率来进行考核，通常会进行定期的客户满意度调查。对十几个指标进行“满意、不满意、很满意”等级别的评估。
同时，礼来针对不同的IT部门所面临的不同问题，进行重点不一的考核与管理。
网络维护部门，重点考核的是网络基本构架的稳定性和效率，如系统可靠度、网络速度等。而这些考核中既有系统本身可以记录、评估的因素，（如网络带宽、服务器容量、网络速度等有一些硬性的数据指标可以体现），同时也由用户来评估满意度，如对于速度的感知等。软硬两种评估要进行平衡。
对于基础支持部门来说，主要通过电话接听率、在线解决率和现场解决率等指标进行考核。针对现有统计专业帮助平台热线，考核15秒内接听电话的比例。现有的ACD（自动呼叫分配系统）系统，可以计算和管理拨打电话热线的接通率、等待时间、处理时间、丢失率，等等。这样就可能知道每个月接听了多少次寻求IT支持的热线电话，多少按时接听，多少丢失。礼来的最低要求是接通率85％。
在接听率之后是在线解决率，考察的是接听成功的电话中，有多少通过电话就可以解决，指导客户完成。每个电话进来，都通过ACD记录，如果在线可以解决，则关闭记录。如果解决不了，则转移为现场服务。现场服务完成后再关闭记录。
现场服务又根据标准，分成当天解决、次日解决或一定时段内解决（如4小时）。超过规定时间，算一个问题。
整个标准的设计，参照了市场上通行的SLA，同时结合了礼来自身的要求。如电脑的问题，电话不能解决，现场服务通常是4小时完成。硬件问题，和硬件厂商专门签定了服务协议，按协议规定时间来提供服务。
针对有标准的执行情况，礼来要进行反馈，寻找对策。如礼来要求80％问题必须在线解决。如果低于这个标准，就要考虑到底是服务工程师本身的能力问题，还是最近客户问题太复杂。如果是客户本身对产品不够了解所致，就需要加大对客户培训力度。再如，服务器的可靠度要求是99.9％时段稳定运行，但是大量病毒进来的时候保证可靠度就很困难了，需要做一些相应的升级。当一段时间上网速度慢了，就要对上网性质进行分析，统计有多少人在看跟业务有关和无关的网站。如果有很多人上无关的网站就要对员工进行教育，工作时间内不要访问，以免影响其他人的工作。如果是因为员工或者业务需求量的增加则考虑进行新技术和设施的投资。
在解决方案部分，有三大考核标准：项目指标、需求管理指标、项目效能指标。项目指标，指项目进度———有没有延误，是否按时完成。在项目管理中，礼来特别重视团队沟通能力和项目管理能力。当一个员工技术很好，但是和客户沟通有问题，造成项目延迟时，礼来会在绩效考核中体现出来，并在培训中重点培训该员工的项目管理技能而相对淡化技术培训；需求管理指标，指客户通过开发系统获取解决方案的具体业务需求获得的满足情况。如，项目到一定阶段后，能够提供哪些报表和数据，成本有没有控制。可以节省多少人力。原来传真的业务是否能改成自动化实现，这些都是根据项目启动时的需求协议来评估的；项目效能的指标，包括用户打开程序的速度，运行报表的速度等。
人员考核
礼来将IT员工也分为三大类，针对不同类别重点考核不同的内容。
一类是核心管理人员，包括施荣和下面三个IT部门的经理们（占IT团队人数20－30％）。通常负责公司IT部门的运作、预算、员工管理、绩效管理和战略决策等，考核的重点在于财务管理有无超预算、团队管理能力和战略决策是不是按时实施等战略性因素。
另一类是战略项目管理人员（占IT团队人数40％左右），如负责SFA，电子商务，ERP项目实施的项目经理。重点考核项目具体实施的情况。
第三类则是基础支持人员（占IT团队人数40％左右），维护网站、服务器管理，他们通常不做项目，只提供日常维护，保证公司的运作在一个稳定状态有效运行，考核更多是一些硬性的技术指标。
礼来在IT绩效管理中强调360度考核，即全方位地通过团队的其他同事、部门经理、用户等多部门从不同的指标进行考核，而不仅仅是从一个项目中去考核。
礼来制药：对新员工培训长达三年
刘萍，美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源总监
本科毕业于复旦大学新闻学院，后在中欧工商管理学院进修企业管理课程。
曾先后在上海庄臣有限公司、花旗银行、瑞士大昌洋行就职；1998年进入美国礼来公司，2001年被提升为人力资源部总监，成为第一位就任礼来驻华公司资深管理职位的本地员工；还担任跨国医药企业人力资源协会执行理事。
在2000年被亚洲的人力资源专业协会“ChinaStaff”评选为上海地区“年度最佳人力资源经理”,主要由于结合中国机构和员工的特点、创造性地将公司全球性的人力资源管理体系和中国市场特点,本土文化相平衡,将人力资源管理体系推向了一个新的水平。
美国礼来公司是以研发为主导的制药企业的领导者，基于旗下的产品品种和数量，礼来在2003年被“美林证券”评为“全球最具增长和增值潜力的制药企业之一”，其在中枢神经领域、抗肿瘤领域、内分泌领域和妇女保健、抗感染领域等诸多疾病治疗领域有着“最早”或“最佳”的产品，在全球有46000多名雇员，产品行销146个国家。
在人力资源管理方面，礼来的成就和其经营业绩一样已经得到各界的肯定，陆续赢得多方面的荣誉奖项，其中包括成为《财富》杂志评选的全美100家“最佳雇主”公司之一，以及在世界最受崇拜的制药类公司中名列前15名，更被美国《在职母亲》杂志连续两年评选为美国最适合在职母亲工作的10家公司之一。
红色手写体的Lilly标志延用127年，它浓缩了“尊重人，诚实正直，追求卓越”的礼来价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。
[选人]
记者:根据礼来的企业文化,礼来选择人才的标准是什么?
刘萍：我们的宗旨是招募，发展和保留优秀人才。在招聘之前,我们会制订一个相对精确的标准，通过这个标准来筛选简历，进行下个阶段的选拔。
记：面试礼来的时候，通常会被问到哪些问题呢？
刘萍：到了面试阶段，面试者一般需要回答以下三个问题：对于工作本身的意愿和理解；过去积累的经验和技能；对于我们所在行业的看法和学习的能力。
记：每年，礼来药业对于人才的需求是多少？
刘萍：我们现在在中国一共有700多名员工，以过去几年的实际数据来看,平均每年我们对于新进员工的需求量大概是120名左右，这里包括新增职位和现有员工的流动。
记：那么在这一百多名新员工当中，主要都是些什么样的人才呢?
刘萍：礼来是一家全球性的以研发为主导的制药企业，新药研发、生产制造和市场推广是我们最重要的任务。同时,礼来承诺于“员工发展”，公司内部实行内部提升体系，因此，就以往礼来中国的招聘职位来看，医药代表比重最大。在礼来中国，医药代表是一个复合型人才，他们需要掌握医疗和制药的最新动态，通过学术和可靠可信的推广把礼来的产品介绍给中国市场。
记：礼来招聘时，都会通过哪些途径呢？
刘萍：一般来讲，我们会在各种媒体上刊登广告，在北京、上海这样的大城市中,我们会选择影响力较大的平面媒体和电视来发布我们的招聘广告，而在其他的省会城市，我们则会选择当地的地方性权威媒体来发布。我们会和一些医科及药科大学保持良好的关系，安排一些讲座、宣讲会等活动。
[用人]
记：礼来的人才原则是什么呢？
刘萍：在礼来中国，让员工获得成功,获得发展是我们一贯的原则。公司员工非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。公司会提供一系列的帮助，这不仅包括系统的在职培训，也包括在职锻炼、岗位轮换、主管及资深同事的定期辅导与反馈等等。
我们提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作中不断提升自己的能力和市场竞争力。在公司的关键职位上，其中包括医药代表的职位，礼来的培训课程设置长达3年之久，从新员工的入职培训，到后来的能力提升培训，每个员工都会有计划地学习、提高。
记：3年的培训确实是让人惊讶，那么在3年的漫长而高投入的培训之后,礼来面对员工的跳槽,会怎样呢?礼来又依靠什么来留住员工呢?
刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的内部提升体系、绩效考核制度、充分良好的沟通环境、培训发展制度、倡导“工作与生活相平衡”的氛围等等。
在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供薪资、福利、股票计划，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭保险、退休、投资、教育等等。
[留人]
记：在礼来，员工会享受怎样的培训与发展呢?
刘萍：员工的培训与发展离不开我们的企业文化，我们的人才发展战略是“招募，发展和保留优秀人才”。公司通过对全球员工的调查，明确了员工的需要，不断调整策略，努力满足员工的需求。例如：在职的系统培训、海外任职、岗位轮换，与国内外顶级商学院合作开展“经理人管理培训”项目，和国际人力资源咨询公司合作“领导力评估中心”。
在礼来，我们努力做到每一件事上体现我们“尊重人，诚信至上，追求卓越”的核心价值观和“可靠可信”的最高商业准则，以此给所有员工一份骄傲。每一位员工都在为我们的客户提供创新的产品、最新的医学诊断信息、通过专业的服务和积极的回应来满足客户的需求。所以在礼来不仅仅是一份工作，而是一种事业。
礼来：“礼”来中国“礼”合中国
－－访美国礼来亚洲公司上海代表处国人资源总监刘萍
刘萍，美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源总监。
本科毕业于复旦大学新闻学院，后在中欧工商管理学院进修企业管理课程。
曾先后任职于全球性知名跨国企业如美国庄臣上海有限公司、花旗银行；1998年加入美国礼来亚洲公司任华东区人力资源经理，2001年被提升为中国及香港地区人力资源部总监，成为当时为数不多的就任礼来驻华公司高级管理职位的本地员工之一。
在2000年被亚洲的人力资源专业协会“ChinaStaff”评选为上海地区“年度最佳人力资源经理”，主要表彰其善于由于结合中国市场，机构和员工的特点、创造性地将公司全球性的人力资源管理体系和中国市场特点,本土文化相平衡,将人力资源管理体系推向了一个新的水平。在2001年被推选为中国跨国医药企业人力资源协会的执行理事。
公司简介
美国礼来公司是以研发为主导的制药企业的领导者，基于旗下的产品品种和数量，礼来在2003年被“美林证券”评为“全球最具增长和增值潜力的制药企业之一”，其在中枢神经领域、抗肿瘤领域、内分泌领域和妇女保健、抗感染领域等诸多疾病治疗领域有着“最早”或“最佳”的产品，在全球有46000多名雇员，产品行销146个国家。
在人力资源管理方面，礼来的成就和其经营业绩一样已经得到各界的肯定，陆续赢得多方面的荣誉奖项，其中包括成为《财富》杂志评选的全美100家“最佳雇主”公司之一，以及在世界最受崇拜的制药类公司中名列前15名，更被美国《在职母亲》杂志连续两年评选为美国最适合在职母亲工作的10家公司之一。
红色手写体的Lilly标志延用128年，它浓缩了“尊重人，诚实正直，追求卓越”的礼来价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。同时礼来和中国有着很深的渊源：因为在1918年礼来就来到中国建立了在全球第一家海外分支机构，正是由于上海，礼来才开始了一个跨国公司的历程。
引言
礼来公司是个很纯粹的公司，发展至今有128年的历史了，这给公司的文化很深厚的基础。因为它纯粹的企业文化，走进中国，这个传统的东方大国，如何将两个大国的文化融合？是很多人都关注的问题。
这次的采访中，记者了解到礼来的价值观，和中国文化的融合相得益彰，就像是将礼来的中文名称中的“礼”与中国的“礼”文化完美地融合在一起。
尊重每一位员工
问：这次我们的话题是关于企业文化，您能为我们介绍一下简单介绍一下礼来的文化吗？
刘萍：礼来公司发展至今有128年的历史了，这使公司的文化有很深厚的基础。礼来文化有三大块：尊重每一个人；追求卓越；诚实，正直。而且礼来的文化很纯粹，它128年来一直是一个独立的公司，既没有合并过其他的公司，也没有被其他公司合并过。它的文化深入到礼来整个系统的方方面面，而且这种纯粹的文化渗透进每一个员工的心中和平时的行动中。企业的文化，并不是贴在墙上，写在员工手册中，它是实实在在地体现在每一个人身上，礼来的人在行动中，在做事时，会给他人留有一个印象，而这个印象，就是礼来的文化。
问：我们看到过一则报道很感兴趣，美国礼来公司被美国《在职母亲》杂志连续两年评为最受在职母亲欢迎的一家公司，这是不是和礼来的文化有关系呢？
刘萍：如何帮助在职母亲平衡哺育子女和继续工作是一个企业普遍面临的问题。在西方，父母在哺育子女方面责无旁贷。在这样的文化和生活的形式下，通常女员工生完孩子，不得已可能就要离开一段时间去照顾刚出生的孩子。为了让这些母亲在育儿过程中，也能够继续从事自己的工作，礼来美国公司就在公司附近设立了全日制托儿所，帮助这些母亲给孩子一个很好的安排。幼儿园的设施可以接收正式幼儿园不接受的小孩。
在中国，我们双职工的文化很普遍，是因为我们家庭中，孩子的祖父母、外祖父母的帮助是很大的。在礼来中国，女性员工怀孕，生育的过程中，我们注重在工作安排上的适当灵活性，以帮助她们能更好地渡过初为人母的时期，同时也能继续她们所热爱的工作，出色地完成。在这里惟一不变的是我们价值观之一——尊重每一个员工，在这里就意味着员工需要帮助时，要给他们帮助。
问举个例子好吗？
刘萍：我们国家的女职工生育保障机制，我们在执行国家有关规定，如产假、哺乳期等的制度时，又有一定的灵活度。哺乳假是生育后的一年中每天有1小时，由女员工根据自身情况自由决定一天中的某一个时间。因为实际情况就是，除非这个员工的家很近，否则来回路上的时间可能就已经超出这个时间了。所以如果她们选择两头的时间，比如晚上班1小时，或者提前1小时下班，都可以。
另外她们的主管也要注意这些员工工作的调节，主管的支持和协调也很重要，企业文化在内部一定是通过主管、通过管理人员来进行贯彻落实；对外是通过所有的员工贯彻，通过产品和对客户的服务，来体现企业的文化。
礼来文化与中国文化相得益彰
问：说到企业文化，任何一家企业的企业文化都脱离不开当地的整个社会文化的一个大背景，美国文化和中国文化差异就是满大的，当礼来美国文化到了中国后，之前提到这个在职母亲问题就涉及到了文化的差异会造成一系列的不同，那么当礼来的美国到中国后，是如何与当地文化相融合的？
刘萍：礼来的企业文化涵盖三个方面：尊重人，诚实正直，追求卓越。并且它的文化很纯粹，它的文化已经深入整个系统。回应到中国的文化，我觉得第一个“尊重人”，跟中国传统的儒家文化中对我们最大的教育就是要以礼待人。“礼”就是对人尊重，信赖。第二点，“诚实正直”，和我们历史的文化也有渊源，就是“君子得财，取之有道”。对于礼来，诚实正直是我们所有的商业准则和行为的基石。最后是“追求卓越”，也就是说“做得最好，力争第一”在我们中国的历史文化当中，中国是泱泱大国，并且要成为世界的强国之列，其实就是追求卓越，力争领先。对员工来而言，我们年轻的文化是希望成为最好的--就是把什么事情都做到最好，得到最好的回报，同时员工也就更有竞争性。
倡导员工发展的内部提拔制度
问：您是当时为数不多的在礼来公司担任高级管理阶层的本地员工，很多跨国企业中，中国本地员工都会遇到“玻璃天花板”，做到某一职位上后，就再也上不去了，您是怎么打破了这一潜规则呢？是不是也和礼来的企业文化有关呢？
刘萍：从某种程度上讲，运气是一个因素。另外，礼来公司，包括其他一些大公司，都有很好的理念，就是如果有机会，要培养内部员工，这是这个公司很独特的内部培养的制度。但很重要的是你有这个制度，每一个被内部提升选拔出来的员工，都要能够证明这个选拔是对的，不能说我三到五年后才给你看结果，而是在工作中进行非常短促的学习，很快能够出结果。这也是现实，特别是在跨国公司。你要非常清楚别人对你的期望，公司对你的期望。然后要事先准备，就是机会来的时候你就可以一试身手。所以先要分析出哪些技能在将来的职位上很关键，然后就从现在开始专注培养这些技能。所以，我很感谢公司的内部培养的制度。
问：这是不是也是礼来文化在招聘用人方面的体现？
刘萍：是。这个公司在用人和发展人员上有很高的标准和很大的承诺。内部选拔是尊重你的职业选择，给你提供一个平台继续发展。同时无论何时，坚持不懈地提供平台给员工，也是礼来公司价值观的体现。