同仁堂：品牌的一半是文化
翻开同仁堂的历史，浓厚的文化气息感人至深，可以说同仁堂的历史是文化和经济交相辉映的历史，概括地说，同仁堂企业文化有六方面内容：同仁堂文化的质量观、信誉观、形象观、人才观、激励观、创新观。
■同仁堂文化的质量观
从古至今，同仁堂文化质量观形成的原因大致有两个：一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一个是同仁堂的外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能导致杀身之祸。
历代同仁堂人坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。1989年，国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。同仁堂不仅有“十大王牌”，而且形成了以“十大名药”为代表的产品系列，从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。
■同仁堂文化的信誉观
若用一句话概括同仁堂的企业精神，那就是：同修仁德，济世养生。同仁堂的创业者尊崇“可以养生,可以济世者,惟医药为最”,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。在市场经济的竞争环境中，同仁堂始终认为“诚实守信”是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则。
■同仁堂文化的形象观
同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：利用朝廷会考机会，免费赠送“平安药”，冬办粥厂夏施署药，办“消防水会”等。如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她赋予了符合新时代特征的新内容，世纪之交的同仁堂主要抓了以下几方面工作：第一，利用各种媒体进行同仁堂整体形象的宣传，提高企业的知名度和美誉度；第二，以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传，提高企业的凝聚力和向心力；第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞教育员工，激发员工的积极性、主动性和创造性；第四，抓同仁堂企业识别系统的设计工作，树立同仁堂面向21世纪的新形象；第五，积极参与社会公益事业，向社会无私奉献一份爱心，提高企业的社会责任感。
同仁堂乐松生的华丽家族。1932年摄于乐达仁堂宅院内。（之一）
■同仁堂文化的人才观
三百余年来，同仁堂从创业之初的小作坊发展成为现代化企业集团，这与其注重发挥人才的作用密不可分。无论在过去，还是在当今，同仁堂都出现过许多既精通医药理论，又善于经营管理的专家型人才。如今的同仁堂，为各方面的人才脱颖而出创造了条件：他们改革陈旧的用人机制，为各方面人才提供公平竞争的舞台；他们从企业发展实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，达到人力资源的合理运用；他们优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题；为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训，努力构建学习型组织。总之，同仁堂通过采取种种措施，培育了各类人才成长的良好环境。
■同仁堂文化的激励观
从古至今，同仁堂都保持着一个非常突出的特色，这就是讲礼仪、重人和。古老的同仁堂明显突出了“人和”与“亲善”色彩。如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统，并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。公司以关心人、理解人、尊重人为原则；以“人和”为特色；以关心职工的物质文化生活为内容，营造日益改善的生活环境；以塑造企业形象为重点，形成良好的物质环境；以提高职工综合素质为目标，形成特色突出的文化环境。
■同仁堂文化的创新观
同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团，集产供销、科工贸于一体。
在发展上同仁堂采取了如下措施：加强同仁堂海内外营销网络建设，立足本市，扩展全国，进军海外，建连锁店；积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索；积极借助国际互联网络的优势，探索符合同仁堂特色的电子商务，开展网络营销；尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地；积极探索海外融资渠道，做大做强上市公司。
中国老字号的企业理念萌芽于中国五千年的传统文化，强调和谐、稳定与团体意识，从百年老店同仁堂的历史和解读中，我们可以略见一斑。而透过同仁堂浓厚的文化底蕴，我们不难理解究竟是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使同仁堂人认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。
从“同仁堂”的取名看团队精神的培养
创建于清初的“同仁堂”是北京著名的老字号，由乐家创立，又称为“乐家老铺”。
“同仁”一词源于《易经》“同人”卦。“同人”卦的符号是离下乾上，下面是火，上面是天，因而称为“天火同人”。从卦象看，“同人”卦是以天为背景，一团火在向上熊熊燃烧。火苗为什么总是向上而不是向下？古人认为是“火性炎上”，天和火具有一致的特点。“同人”卦以火天和同来象征一种人与人之间认同、和同、共和的精神。由于“同人”要与人和同，必须具有仁义之心，仁是儒家思想的核心，因而“同人”又写为“同仁”。
很显然，乐家当初开中药铺取名“同仁堂”具有全家同舟共济、共同创业的意愿。从现在来看，也就是要形成一种团队精神。
团队精神是如何形成的呢？“同人”卦生动地描述了形成团队精神的几个阶段：
初九，同人于门，无咎。
以企业为例，企业初创阶段，大家都是出门在外的人，来自五湖四海，刚刚聚集到一起，彼此之间没有利害冲突，在同一个“门”里面吃饭，同一个屋檐下共谋生存，容易产生一种互相依靠、互相帮助的精神，因而最初阶段“无咎”，即没有什么问题，没有什么摩擦。
然而，问题很快就来了：
六二，同人于宗，咎。
时间一长，在名利心的驱动下，企业内部开始出现了搞宗派的情况。六二是阴爻，表示搞宗派是一种阴的品质，不是大丈夫光明磊落的品质。一个企业，如果有人搞宗派，拉一些人，排挤一些人，朋比为奸，牟取个人、小集团私利，就会呈现“咎”的状况，“咎”具有不吉祥、不吉利的意思，对企业群体的共同发展非常不利。也就是第三阶段必然会碰到的情况：
九三，伏戎于莽，登其高陵，三岁不兴。
意思是出兵打仗，试图向外发展，先埋伏在草丛之中，再登高察看形势，但３年也没有发兵。九三是阳爻，表示有阳刚的进取之心。但由于内部不团结，不能形成一个凝炼的团队，因而向外发展的行动受到种种牵制。“三岁”是概数，表示较长时间。这里讲的是兵战，商战也如此，长时间不见商业成效。
九四，乘其墉，弗克攻，吉。
外在的挫折，会促使人们去整顿内在。随着团队精神的加强，开始初见成效了。墉是城墙，攻城登上了城墙，虽然没有攻占城市，但显示出我方力量开始壮大，因而是吉祥的。第五阶段，则是取得重大胜利的阶段：
同人，先号啕而笑，大师克相遇。
大家团结一心，艰苦卓绝，浴血奋战，经过种种令人伤心泪下的失败，这时终于笑了。“大师克相遇”指四面攻城军队攻破坚城，胜利会师。以企业的商战而言，则是取得了重大的商战胜利，见规模性的成效了。
接下来的阶段，又要引起注意了：
上九，同人于郊，无悔。
象词的解释是“同人于郊，志未得也。”刚取得胜利，又会面临新的不得志的困境，为什么呢？这就是《易经》的辩证思想，事物在永远不断地运动、永远不断地变化。一个群体的团结状况也如此。“同人”的总卦辞是“同人于野，亨，利涉大川，利君子贞。”古代都城称为国，国外称为郊，郊外称为野。事业刚开始时，犹如在野外聚集一批人起来共同奋斗。在这阶段利于突破艰难险阻，战胜前进道路上的困难，利于培养个人和群体的正气。当经过几个阶段的奋斗，取得了初步的重大胜利，事业进一步发展，新的问题也就来了。从外部来讲，犹如屯兵于新的城郊，面对新的坚城，是否能打下没有把握；从内部来讲，事业进一步发展，内部容易产生新的利益分化，出现新的矛盾。外部新的压力，如面临更强大的竞争对手，也有可能造成内部矛盾的分化。因此，企业要继续发展，就需要在新的环境中，面对新的困难时无怨无悔，在原有的基础上，继续精诚团结，形成新的团结，聚合力量，去创造新的辉煌。
很显然，“同人”卦阐述的是一种弥足珍贵的团队精神。“同仁堂”的堂训“同修仁德，亲和创业”，日本丰田汽车公司的社训“发挥温情友爱精神，把家庭美德推广于社会”，松下电器公司的经营理念“全员式经营，共存共荣经营”，都是为了凝炼团队，造就一种团队精神。
同仁堂医不自医
同仁堂总部员工集体解聘？
在企业，或许没有比选拔干部更为重要的事了，因为如果没有优秀的管理者，既便是再好的项目，再雄厚的资金也终究难有好的结果。
在企业，亦没有比选拔干部更令人头痛的事了，因为搞好一个企业需要一群好的干部，而要搞垮一个企业，一个坏领导足矣。
2002年伊始，北京同仁堂集团爆出一则新闻：同仁堂总部机关的200多名干部被集体解聘并重新竞聘上岗。尤为让人意想不到的是，主持本次竞聘上岗工作的不是公司的组织人事部门，而是委托北京工业发展咨询有限公司全权负责。在亦真亦幻的《大清药王》热播之后，一部同仁堂的“现实主义大戏”不能不引人瞩目。
选干部外包，同仁堂意欲何为？
同仁堂集团副总经济师、组织人事处处长谢占忠指出：同仁堂之所以开用外包形式选拔干部之先河，主要基于两个层面的考虑：
一是解决企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。过去企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在一个拥有数千名员工的大企业中，领导所接触的人毕竟有限，只能是凭印象，在熟人堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出；而无论是领导提名，还是组织人事部门考核，都是在一种半公开的状态下进行，极容易给暗箱操作创造条件，无法做到公开、公平、公正，因此也就难以让群众信服。
上述这些现象，如果通过外包就可迎刃而解。因为咨询公司的专家与企业的所有干部既不认识，也没关系，而且整个操作程序完全是在公开的状态下进行，人人皆可报名，能完全凭考核业绩和测评数据说话，自然也就确保了公正、公平。
二是企业进一步完善法人治理结构的需要。同仁堂之所以历经三百年风雨不衰，的确有它的独到之处，比如“同修仁德，济世养生”的企业文化；比如“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的“德、诚、信”古训等等。但在市场经营形势日新月异的今天，如果不能与时俱进，不能变革创新，而继续沉缅于“专供御药”的“药王梦”，企业必将在墨守陈规中走向消亡。
谢占忠说，1997年，同仁堂剥离部分绩优资产，组建成立了北京同仁堂股份有限公司在上交所上市；随后又分拆部分资产，组建同仁堂科技股份有限公司在香港H股上市。根据上市公司关于母子公司经济独立运行，不能有关联关系的有关规定，集团公司必须由过去的直线管理转变为以资产为纽带，强化对子公司的服务、协调和资产监控职能。而要实现这一职能的转变，就必须改变现有的部门重叠、人员众多、职责不清、相互推诿的现状，彻底根除大企业病，实现大集团、小机关、多实体的新的管理模式。
选干部外包，究竟谁主沉浮？
据悉，同仁堂此次机构调整使原来19个处室裁减为13个，干部总数由原来的260人裁减为80人。但如此之大的调整力度却几乎没有任何阻力和波折，为什么？
谢占忠说，原因有四：一是在调整前做了广泛的宣传和动员，使每个干部都清楚此次调整的目的、意义和调整方式；二是调整前就完成并公布了重新设置的组织结构及其员工的岗位说明书；三是由咨询公司组成的专家组全权负责考核、测评，集团公司不参与，以保证大家在公开、公正和公平的环境下竞争。这样，有能力的人才能够脱颖而出，自然拥护改革，能力不足的又没关系可找、没人情可托，当然也就无话可说；四是本着爱护干部和人尽其才的原则，将落选者推荐到各二级单位参加下一轮竞聘。
当然，委托咨询公司选拔干部并不是撒手不管。谢占忠说，同仁堂虽然不干预专家组的工作，但仍然选派专人全过程参加笔试、半结构化面试和综和测评工作，但不发表任何意见，只负责监控。
全部考核结束后，专家组只负责拿出考评结果和推荐意见，而最终任命仍需集团公司拍板敲定。
选干部外包，不怕风险吗？
用外包的形式选拔干部是否有风险？谢占忠坦言，同仁堂最初也有担忧，最终选中北京工发咨询，是经反复调查后决定的，因为“工发”此前曾为多家中外机构做过人力资源测评，而且效果都很好，在业内口碑不错。
谢占忠认为，同仁堂虽是第一次尝试。但“此举确实收到了意想不到的效果”。
外包到底解决了什么问题？
谢占忠说，这次运用外包形式选拔干部，解决了六大问题：
一是管理机制彻底理顺了，制约企业发展的管理因素基本消除了。
二是选拨干部过程中的复杂问题变简单了。过去写条子、打招呼、请客送礼、跑官要官现象不存在了。
三是真正的人才脱颖而出了。由于考评组成员都是专业的人力资源专家，企业传统用人观念和衡量人才的标准在与专家的不断沟通中发生了变革。
四是人力资源得到了全面盘点，干部队伍存在的不足变得明确、清晰。目前同仁堂已拨出300万专项培训基金，用于提升干部能力建设。
五是干部队伍的危机意识普遍增强。每年一次业绩考评、重新聘任和培训仍不合格者将末位淘汰，已成为干部努力学习、主动学习，不断提升能力建设的源动力。
六是为全面完善企业法人治理结构奠定了基础。
下一步做何打算？
谢占忠说，同仁堂这次机构调整还只是第一步，下一步仍将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个、干部总数为40名，以实现真正意义上的大集团、小机关、多实体，为百年老店赋予现代企业新内涵。