人才经营：复星成功的根本
开展人才经营，是培育企业核心竞争力的一个重要方面。上海复星高科技（集团）有限公司人力资源副总监周文岳认为：企业培育核心能力的主要途径有三个，第一是产品经营，第二是资本经营，第三是人才经营。开展人才经营，是抓住机遇快速发展的关键。相对于产品经营和资本经营，人才经营具有更大的收益，更加符合企业发展的要求。人力资源是当前最有价值的资源。开展人才经营，至少要注意以下三方面的问题。
经营者理念
企业所有者和经营者的理念，会给企业留下深刻的烙印。经营者理念是人才经营的关键变量。这主要体现在两个方面：首先是要看企业所有者、经营者是否已经认识到了开展人才经营的重要性和紧迫性；第二是企业所有者、经营者在推进人才经营的过程中，能不能根据企业特点和个人风格进一步强化管理机制。在复星集团，已经逐步形成了良好的理念：人才引进被视为一种投资行为，并且是一种具有最高收益的投资行为；从某种程度上说，人才可以作为资产来管理。
建设优质企业文化
建设优质的企业文化，就是创造人才经营的良好环境。在复星集团，我们将个人成功与企业发展高度地统一和谐起来，作为建设企业优秀文化与促进人才经营的结合点与核心思想。在这方面，重点开展了以下几个方面的工作：
1、加强团队建设。在企业经营中，并不能经常找到有才能的人才，所以，特别要强调团队建设的重要性，重视对团队成员能力与性格的分析。通过配置具有互动性的成员，使企业在较短时间内具有较高的竞争力。
2、建立学习型组织。复星集团成立了自学成才奖励基金，对业余学习取得优异成绩的员工给予奖励。同时，在引进人才的过程中，提出了引进老师的理念。所谓的引进老师，就是引进领导，引进比自己更强的人。这样做会极大地激发和转化员工的学习热情和主动性，把学习当作自己人生的重要内容之一，通过学习不断提升自己的才干。
3、关注人，重视人。抓好人才经营的实质是关注和重视人。复星集团不仅重视创造良好的学习环境，还重视使员工每天的工作经历都是其能力提升的动力。复星为每位员工制定了一系列计划，包括员工福利计划、职业培训计划和职业发展计划等；每年随机抽样20%的员工和经理，征求他们对业绩的意见。
处理好新老人才的关系
老人才和新人才的关系处理，几乎是每个企业都会遇上的问题，特别是在创业型企业和科技型企业中尤为突出。如何有效地实现人才更替？如何在吸纳新人才的同时，体现和提升原有人才的价值呢？
复星集团的做法是：通过建立学习型组织，加强团队建设来使其得到有效地解决。复星提倡提升个人价值。无论是新引进的人才，还是企业在创设初期的人才，企业都以一种公正的态度来对待。
对于与企业一起走过风雨历程的人才，随着企业的发展和工作要求的提高，企业一方面给予其各种学习、提高、自我发展的机会，另一方面，我们注重引进互补性的团队、专业性的导师，并创造良好的环境。然而，再优秀的人才，不管为企业做出过多大的贡献，如果不能适应企业的发展，又不愿意学习和提高，还拒绝团队合作以及与导师的沟通，那面对的只能是淘汰。而对于企业各个发展阶段新引进的人才，在一段时间以后，也面临着不断学习和提高的任务，在企业内，不管学历层次有多高，职业经历多丰富，都要尊重老员工。在企业内部，要形成这样一种共识：新老人才之间的关系，并不是相互竞争，相互对峙，而应该是相互协作、相互学习、共同提高的关系。
复星集团：优秀团队产生最佳领导力
复星集团的5人团队怎样在优势互补中使领导力达到最佳？团队决策遇到矛盾时怎么办？
这是一个异常年轻的团队，年轻的叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过37岁，最年轻的谈剑只有34岁，其他都在35岁—36岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。这个团队便是著名的上海复星高科技集团。那么，这个5人团队分工组合如何，在怎样的资源互补，互相发挥优势中领导力到达了最佳？团队精神和价值观如何？面临决策时，什么起重要作用，决策遇到矛盾怎么办？
在北京采访复星实业股份有限公司总经理汪群斌，他脸上显现得年轻的光彩和温和的微笑让人愉悦，这是一个出生于1969年、尚不满35岁的小伙子，但这个年轻人瘦弱的肩膀却承担着复星实业的重担，而且身价已经过亿。组成这5人团队领导力的一个最重要的特点是，5人均是复旦大学毕业，一流学府自然打造了5人优秀的素质。而且5人均做过校团委干部，3人有留校做老师的经历，这样，沟通力、口才、凝聚力、能力自不待言。一个优秀的团队自然产生了零散个人所不具备的优势。
在回答“这个核心团队当时分工时，为什么郭广昌做了班长，是因为他的领导力最强吗”这个问题时，汪群斌说，“郭广昌是复星实业的召集者和发起者，他资金积累最大，对企业的贡献也最大，个人决策能力最强，看问题比较准，当然也年长几岁。这是当时推选他当一把手的原因。”“当时我们主要是考虑了个人的能力特点做的分工。如梁信军的口才很好，反应很快，精力充沛，善于沟通交流，因此，他就做了集团的党委书记和新闻发言人。而范伟、我和谈剑可能更适合做一些产业，做具体事情。”汪群斌回忆到。而推举郭广昌做领头者的理由，团队二把手梁信军曾说过这样的一段话，“他情商高，起到一个很好的整合团队的功能，首先让这个团队每个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，很好地协调。另外在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，一个新的像大山一样的目标。”梁信军口中的郭广昌无疑代表了复星的形象。郭广昌稳坐在复星的头把交椅上，大股东的身份是原因之一，而更被创业伙伴们认可的原因是，“他善思辨，新奇的想法从来不断。”由此可见，郭广昌最具领导力。“同样郭的领导力和我的口才如果没有其他三人的执行力和操劳，战略也就等于零。”
问，你的能力表现在哪里？
答，我可能温和全面，更适合做一些实业。我的执行力很强，但更善于和优秀的人才沟通。(有些腼腆地笑)
问，你的领导力素质如何？
答，智商一般，但我的情商较高，工作努力务实。相信笨鸟先飞，做实业就像马拉松一样，需要毅力，前面的一二百米领先与落后与大局无关，关键是毅力。
问，你们这5个团队在决策时遵循一种什么样的原则？遇到矛盾怎么办？
答，重大决策除了我们5个人以外，还有财务、法律、人力资源和投资方面的4个董事，他们都是行业的专家。少数服从多数的原则。遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。
问，复星现在投资多个行业，如何做到科学决策？
答，稳健发展，有很多机会但是要量力而行。方法是与优秀经营者共同成长发展。
问，你认为领导力是怎样的？
答，善于系统思考、把握大局，及时作出决策的能力，执行力，组织团队精神能力，以身作则和敬业精神。
问，在领导力方面，你需要学习吗？
答，需要。
复星：一定要学会使用比自己强的人
作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往
往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
郭广昌团队认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。
人才养护，对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。
为了做到这一点，复星善待员工的政策可谓仁至义尽，不惜血本。复星的员工福利计划中，不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”，而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”，带薪休假的概念，即使在上海的民营企业中也是比较少见的。作为一家拥有3000多名员工的民营企业，不折不扣做到并不容易。
据了解，复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外，还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在4000万元以上。
让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系，实行“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度，这是复星集团近年开始实施的“人才培养计划”的一部分。
复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。
在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。
复星集团的企业理念
修身、齐家、立业、助天下
"修身"：古人常需"吾日三省吾身"。对于企业和个人来说，"修身"就是要通过不断地反省，直面审视自身的优势与不足，客观地评价自我；要通过反复修正，不断提升，最终实现自我完善。
"齐家"：古人所谓的"老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼"，是齐家的精神实质。复星强调"企业家庭"的概念，倡导一种宽容、互敬的氛围，不断激励员工建立企业的共同情感和共同责任，建设创业型的团队，确立共同的志向、共同的追求，为企业的明天尽一份力；同时，企业努力为全体员工创造良好的工作条件，完善保障体系，为员工解决后顾之忧。
"立业"：企业需要立业，个人同样需要立业。复星将企业的发展与员工的前途紧密相连，为每一位员工提供广阔的发展空间，充分激发全体员工的创业**与专业才华。在复星的旗帜下，相互帮助、相互支持、相互依托，在融洽的氛围中，共同学习、共同提高、共同成长。
"助天下"：复星始终把个人的进步（修身）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（立业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。自始至终将个人成就与贡献社会、为民族强盛而奋斗紧密联系。