1．奖励的效用
在一个水族馆，一位工作人员向观众讲解他们是如何训练海豚的。“每当海豚游过绳圈，就喂给它可口的食物。然后就把圈提高一点。如果海豚在圈下游过，就得不到食物，游过圈就得到食物。如此训练，隔了一段时间，海豚就知道不从绳圈内游过就得不到报偿，所以每次都游过绳圈，尽管绳圈在不断提高，但它已认准了绳圈这一目标。就这样日复一日地训练出海豚娴熟的钻绳圈的本领。”
海豚故事的寓意给人以哲理性启示：一个企业领导如果能够及时、恰当地奖励有成绩的员工，那么这些员工一定会做出更多的贡献。
企业领导及时奖励他的员工，会使他们从心灵上感受到领导了解自己干出的成绩，这是更努力工作的动力。人是有自觉能力的。人有自尊心、荣誉感、责任感和成就欲望。许多竞赛的奖励都是与人的荣誉感心灵相通的。
比如足球赛，如果没有射门，没有计分的输与赢、胜与败相应的奖励，谁还会参加这种比赛?这就是成绩的反馈，是对人的一种激励。
企业领导激励士气有许多办法，使用好奖励手段是企业管理的上策之一。当员工有了成绩，应及时、热情地向他表示衷心的祝贺。坦诚而亲切的告诉他，你对他取得的成绩是如何的高兴，告诉他这一成绩的取得，对企业的发展和所有员工利益的关系重大。同时，也使其体味到企业的兴衰与个人命运是如何息息相关。
当你鼓励他再接再励时，应让他感到，你对他成绩的取得是肯定和支持的，让他知道他没有辜负你对他的信赖与重托，这样，可以进一步激发他的正确动机。及时对员工进行奖励，能使员工产生出一种不可思议的力量，引发出员工无穷的热诚和高效率，会使他更加奋力不懈地尽责尽职。
此外，奖励还能增强企业内部的凝聚力与群体间的和谐感，并在企业内部创造一种有效奖励的心理气氛。
成功的奖励，不仅能影响受奖者的心理活动，而且对受奖者以外的人，也会产生强烈的心理反应，使他们产生学习的动机，产生竞争的欲望，从而调动出他们的智力因素，想方设法缩小差距，使其逐渐趋向必要的自我行为。
奖励或是赞美、表扬员工，一定要把握时机，要及时进行。
及时的奖励不仅能充分发挥奖励的作用，而且能增强员工对奖励的重视。过期的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，甚至会导致员工对奖励漠然处之的心理状态。
2．奖赏过滥会降低“含金量”
领导可以通过制定目标，让下属知道对领导他们的期望是什么，怎样才能获得奖赏，促进下属的工作愿望，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖励，下属们还能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着他们的任何工作成绩，心里会有被承认的满足感和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平动作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，属下的经济动力就会减小，不求有功，但求无过。
许多奖励，如额外休假，发奖金，加薪，提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬，加重其责任，当着别人的面给予肯定，增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属以发展的机会和个人价值被承认的满足。属下越值得信任，你的监督就越少。
在许多企业中，领导对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，而优秀的工作人员就不能脱颖而出，只能被埋没在普通人之中。许多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，如提升。调他到其更喜欢的岗位上，这种奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。
领导必须区别每个员工工作的好坏，以给不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求属下们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。
不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击属下的士气，降低领导的信誉。而作为领导，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价都会为下属们不屑，你也就失去了影响他们的力量。
一定不要使好评语泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。
3．奖励“幕后英雄”，防范“假面人”
每个企业都有一些“幕后英雄”，他们踏踏实实，埋头苦干，默默地奉献，不图虚名，没有表现欲。当最脏最累的工作没人愿干时，他主动承担；每天下班前，他总要看看门窗关好没有，电闸拉下没有，尽管没人派他，没人表扬他；领导出现时，他也是不卑不亢，像平常一样……
同时，每个企业也总有一些表现欲很强的人。领导不在时，他们奇懒无比，谁也支不动。领导一出现，他们立刻变得工作非常热情，态度十分谦和，甚至为了表示他们的忠诚，还积极向领导提建设性意见。领导刚一走，他们就恢复常态，拔一毛而利企业的事都不干。他们从不做那些默默无闻的工作，只做能“青史留名”的大事……
令人遗憾的是，有些领导耳朵根软，爱听好话，为“假面人”所蒙蔽，以为他们才是企业的中坚，而忽视“幕后英雄”，这无疑挫伤了“幕后英雄”们的积极性，刺激了更多的员工充当“假面人”。为了激励员工静默而有效率的行为，领导就要找出“幕后英雄”，关心、奖励他们。因为他们才是任何成功组织的核心。
请你回答下面的问题，它将帮助你识别他们。
①谁很少缺勤?
②谁在压力下仍表现优秀?
③谁总是做出高质量的工作?
④当团队需要时，谁愿意为团队努力?
⑤在有人缺席时，谁能为你所信任以填补空白?
⑥谁不必老是烦人家给他建议和指导?
⑦谁能沉默、谦虚到除了他优异的工作外，你根本不知道他在哪里?
⑧领导不在时，谁能做到和领导在时一样?
⑨谁经常主动努力改进自己的工作?
通过这些问题，你会找到“幕后英雄”。接下来就是通过各种方式给予奖励，诚心诚意地帮助他们解决问题，在他们受到攻击时给予支持。现在一些人提出了“不让老实人吃亏”的口号，我想，这应该成为对待“幕后英雄”的行为准则。
对那些“假面人”，你不必训斥他们，只要表现出你对他们没有丝毫兴趣就可以了。你对“幕后英雄”的激励和支持，是告诉部属你期望他们做什么的最好方法。只要你支持这样做，“假面人”会一个不剩的，企业的风气才能变得清新健康起来。
4．奖励成果、目标。而不是一味苦干
“你如果不能在8小时的工作时间内做完你的工作，那么，不是你被分配的工作太多，就是你的能力不够。”这是美国一家工厂主管杰夫的工作哲学。他每天下班之后5分钟，绕着工厂走，将任何还在工作的人撵回家。然而，在他担任主管的三年内，工厂以最快的速度运转，产量很高，工作纪律也相当好。
他的继任者朱利克斯对工作的看法正相反：假如你真想把工作做好，8小时的工作时间确实不够。另外，任何下班时间一到就走的人也不可能有奉献精神。在这种思想指导下，员工们早来晚走，但上班先喝一杯咖啡，再聊天，中午半小时的午餐变成了一个半小时的马拉松式午餐，离下班半小时大家就无心工作了。结果，工作效率反而降低了，产量开始下降。
实践证明：杰夫的做法是有道理的。他迫使员工有成果、目标导向。人人都知道必须在8小时内把事情办好，因此，员工都修成了高效率的工作习惯，但朱利克斯却把成果、目标导向变成了时间导向。一旦奖励给了工作时间长、看起来忙忙碌碌的人，员工们就会浪费时间，以填满冗长的工作时间。我国的企业也有这种状况。由于长期的舆论导向、传统的观念，已使不少领导形成这样的思维定势：只要上班早来晚走、上班忙忙碌碌的员工就是个好员工，却很少有人关注他的工作成果是否突出。令人忧虑的是，目前有因为他们忙碌而不是因为他的工作成果而给他们奖励的倾向。因为临时性、突击性任务，忙碌、加班加点的情况是正常的，但在一个科学的管理体系中，那种情况是不正常的、不可思议的。这实际上是以什么为奖励依据的问题，是成果?还是忙碌的表现?答案是清楚的，必须以成果作为奖励的标准、依据，而不是奖励他们忙碌、表现出奉献、工作过量的样子。奖励成果，你才能得到成果。
下边是几个改变忙碌现象、追求成果的小策略：
(1)将员工安排在合适的岗位。
根据员工的特点、素质进行科学的安排，大才大用，小才小用。对能力、训练欠缺的人，如果想要他们做根本做不来的工作，将会浪费大量的精力和时间。
(2)界定每份工作的范围和量化的指标。
每位员工都应该对自己的工作范围了解的很清楚，否则他们可能重复劳动、白费力气。同时科学地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
(3)让每个人了解他的工作对整体工作有何贡献。
这有两点理由：一是员工明白了工作意义的重要性，会提高士气。二是了解自己工作有贡献的员工，一般不会浪费时间。
(4)对事倍功半的员工。
要给予关注。他们可能养成了不良的工作习惯，可以用关怀的方式告诉他，你希望看到他们以最少的时间和努力，做出最好的工作。你所奖励的是成果，而不是汗水、冗长的时间。
(5)每天保持一段宁静的时刻来筹划。
要求每位员工每天抽出半小时，用来独自思考、反省和计划。要求他们利用这宁静的时刻思量工作目标及达成目标的方式、手段。每天周详地考虑，可以大幅度减少不必要的忙碌。
(6)不做唯程序主义者。
有些事情需要灵活掌握，不必刻板，步步按程序办，这是官僚主义的通病。
(7)假如员工做完工作，就让他们回家。
假如工作性质允许的话，员工完成了工作，为什么还要绑住他们呢?留下，他们只会学到如何浪费时间、为别人制造问题。做完工就走，这也是一种奖励有效率员工的好方式。出席并不重要，重要的是成果。
5．奖励承担风险。而不是躲避风险
卡耐基有一句富有哲理的话：成就最大的人往往是那种愿意而且敢于行动的人，“万事俱备”号轮船永远不会驶离岸边太远的。
你曾经在一个“不准犯错误”的企业服务过吗?这种组织相当普遍。在这种组织内，每当谈到某件事由谁负责，你可以经常听到员工们这样讲：我太忙了。那不是我的工作。这属于某部门负责。你未授权我进行。我忘记了，对不起。我以为你知道了。我没有接到通知。我不是被雇来做那件事的等等。
好的组织会鼓励员工冒明智的风险，给他们犯错误的余地，为员工创造一个可以犯错和成长的环境。
我们有躲避风险的倾向，让我们勇敢地面对风险吧。失败确会造成伤害，每次当你尝试新事物时，你就要面对失败的风险。但具有讽刺意味的是，不冒险却会带来企业所能承受的最糟风险——沮丧、停滞或最终的失败。把躲避风险转变成承担风险者的办法，就是创造一种气氛，让它促进、鼓励。支持冒险的行为，而且也给人从错误中学习的机会而无须害怕受到斥责。以下就是建立冒险气氛的几项关键性措施：
(1)教育员工，明智的错误是进步所必须付出的代价
错误所证明的只是某个人已不再是光说不练。当你试着向前大步迈进时，向后退几步总是免不了的。重要的是，从中汲取教训，并继续试着前进。许多情况下，犯错误越多的人进步越快。
(2)拿自己当例子
主管公开、诚实地说出自己曾犯过的错误，自己如何从中获益的；讲你本来害怕冒风险，但却冒了，而且这样做，如何使你的生活更美好。
(3)敢于冒大风险
有伟大计划的人才会有伟大的成就，当你准备做大事时，就要准备犯大错。记住，哥伦布如果中途返航，没有人会责怪他，但现在也就没人会记住他。
(4)成功要庆贺，挫折也要庆贺
很明显，最大的奖励会给冒大险的成功者，但是，当员工竭尽全力付出却一无所获时，最需要的是支持和鼓励。切忌只顾追究责任，那样的话，员工肯定会为求安稳而失去进取创造精神。美国欧伊达冷冻食品公司的研究部门，每当“完美的失败”发生时，就鸣放礼炮，藉以激励冒险精神。他们认为，研究是一种充满着失败的事业，当一个好的构思失败以后，就等于更多的好构思重新开始了。
(5)不要替别人承担风险，或在事情转坏时替他们开脱
否则，只会剥夺他们从经验中学习的机会，更糟的是，你可能会引起反感，甚至可能会使他们期望下次你也能替他们开脱。除非你愿意做个牺牲者，否则不要去做拯救者。
(6)鼓励明智的冒险，而不是盲目的乱碰运气
承担风险的目的是塑造有创造性的员工和企业的发展，而不是创造莽撞的拼命三郎。明智的冒险行为有下列几项要素：
①没有明确的目的，没有明确目标的冒险行为是盲目的。
②设想最坏的后果，确信自己能承受得起。
③一旦决定，尽其所能，争取成功，惟一的失败是从不冒险。
④发现事情不妙，尽快脱身。像一位哲人说的：假如你和老虎做拔河比赛，自己要输了，在它咬到你的手之前，赶快把绳子给它，你总可以再拿到另外的绳子的。
⑤放松些，潇洒些，学会从冒险中获得乐趣。
6．奖励果断行动，而不是光说不练
几乎每个企业，都有一批“光说不练”的员工，他们知道如何举行冗长的会议，如何写报告，如何分析数字和事实，如何提出建议，并且制造出大量文件。但却不知道如何迅速决策、如何迅速行动。这里面有体制上的原因，更多的是观念上的陈腐，如不敢承担风险、责任，办事扯皮低效率。当然，计划、预测和分析都重要，但是他们似乎忘了更重要的事情——行动。
果断的人，具有实现自己信念的勇气，在竞争中极易占上风。因为大多数人缺乏果断和自信心，无法在需要抉择的时候，将自己的事业或志向付诸一搏。
好的领导不会浪费宝贵的时间整日开会、做分析，而永远不做决定。他们会给予部属决定的权力，以促进创新和成长。他们还会告诉部属：“下定决心立即采取行动，假如没有做好，或是坚持到底，或是决定马上做别的事情。你不会因为不高明的决定而受到批评，但你会因为不做决定而受批评。”为了学会采取果断的行动，领导要做下边几件事：
(1)养成做决定的习惯。刚开始时，你会做几个不好的决定，但以后会有所改进的，经验会使你不断进步，直到你的判断大多是正确为止。做决定只要有一半是对的，就远比犹豫不决而一事无成好得多。
(2)不要容忍反向的决策。你遇到过这样的部属没有?你把问题交给他解决，时间不长，他把问题原封不动地退回来。领导不能容忍这种行为，告诉他，把他能想到的所有答案都记下来，按照合意程度排出顺序。这样他可以强化自己的决策技巧，而且也不会再浪费你的时间。
(3)尽你所能，将你必须做的决定，清楚而简单的记下来，并且设定做决定的最后期限。记下问题的核心，用足够的时间收集、分析资料，然后在期限前做好决定。这样你不致陷人过度分析、犹豫不决和拖延的陷阱中。
(4)在规定的时间期限内，取得你所能取得的最好资料。假如你要等待有足够数量的资料，那你会永远等下去。
(5)尽可能的想出许多不同的选择方案。你如何判断哪个方案是最佳方案呢?你可以采用计分判断，将每个方案判上1到10的分数，选择其中一个或全部。也可以使用平衡表的方法，将某一个方案的所有益处都列在一张纸的左边，所有的害处都列在右边，比较益处与害处，然后做决定。
7．学习外国领导发红包
下属工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上，或者下属为你的事业做出了突出的贡献，那么作为领导，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感觉到，自己的努力不会白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国的企业大多是实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于它可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后只好轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而要倒贴，最后使得奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，领导认为谁工作积极，就偷偷地在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。同时没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖金，得了多少。
其实有时候领导在每个人的工资里都加了同样的钱，可是每个人都可以认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，来争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，而应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
8．奖励的八性
领导巧妙运用奖励的招数，选择恰当的奖励方式比增加奖金的数量更能调动职工的积极性。科学的奖励方式应该具有：
(1)具体性
即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。
(2)及时性
什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因领导经常关心自己的工作而激发出持久的工作热情。
(3)广泛性
获重奖的人毕竟是少数。大奖常常会成为政治性的，而且会使大批认为自己应该得而没有得到的人感到丧气。小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰目标，而不是政治争持的焦点，这也许可以解释少数模范人物易感“孤独”的原因。
(4)经常性
定期的奖励往往会失去作用，因为人们可对它作出预测。不可预期的间歇性的奖励效果更佳，人们为了经常得到奖励就得经常努力工作。
(5)关心性
纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。
(6)多样性
物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性、自立性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。
(7)公开性
奖励应是奖一个带一批，而秘密给奖(如红包)易产生神秘感，增加相互间的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。
(8)合理性
论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力作出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如无奖。