对下属的创造性的构思，作为领导仅仅鼓励还是不够的，还要有立即把下属的构思付诸实施的勇气和气魄!当部属提出好的构想时，应马上施行。切莫以为这是部属的构想，有损自己领导的面子，或等以后再做。如此，将会失掉大好机会。
“我不做，谁来做?现在不做，什么时候再做?”
某家机械工业分公司的领导，就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而真实。这位领导，几年前曾为了要实行某一构想，而想与总公司有关部门洽商。这时，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无法说服他们相信。”
企划科长接着说：“若要整体施行，则有些部门会发生不适合现象；而长期做下去，又容易产生困难……”而营业科长也说：“既没预算，规制又不完备，而且亦无前例。我看先去探探总公司那边的意思及顾客的反应再说吧!”结果，这个构想就在意见分歧的情况下而作罢了。不久，被同业的其他公司抢先做了，枉费了此一构想。
这些科长所说的话，大体说来并无错误，只是眼光太过狭窄了。他们是本着“不做不错”的原则，又想十全十美，因而坐失良机，贻误了大局。
这个领导经过这次教训后，深切体会决断的重要性——必要时由自己决定即可，只要观念正确，不需要考虑太多。必须贯彻实施，否则将会抱憾终身。因此，以后只要他感到犹豫不决时，便默念自己的座右铭，并且自问自答。结果他大半都能获得满意的解答：“即使未能完全实现，但因心里想的已经做到了，便会产生一种满足感。”
的确，有时内心的意愿并不能完全付诸实现，然而，“咒骂黑暗，不如点燃蜡烛”，即使是再小的起步也是值得的。
要让下属成为一个素质全面的真正人才，仅在一个岗位上培养是不行的，必须让他们接受多种岗位的轮番锤炼!办法如下：
1．给独立性强或挑战性强的岗位。这样的岗位可大可小，一样都能锻炼人。这可以培养人的坚强的意志品质，又能够培养人的独立工作、驾驭全局的能力。
2．用多种岗位锻炼。某羊绒公司经理看中了服装设计师杜和，他没有马上用他负责服装设计工作，而是叫他去当了半年销售科长，而后再叫他当服装总设计师。杜和的设计多次获得金奖，这与他当过半年的销售科长、了解市场和用户有直接的关系。
多走几个岗位可以积累多方面的经验，而且，每进一个岗位，都必须深入实际、深人群众，都必须创出新的局面，做出新的成绩，所以又可以养成联系群众的作风和开拓创新的精神。采取大学生、科技人员和管理人员可以自由选择工作岗位的办法，自己去找适合的岗位，同时受到多种岗位的锻炼，这也是可取的。
3．可同时兼两个单位的领导工作。这种方式并不多见，但在特定情况下却是可以采用的。它的确有其特有的好处：一是可以强化其成长；二是可以提高其驾驭能力；三是可以培养其抓大事、超脱于具体事物的工作艺术。
4．兼任下一级主要领导职务。有时候把人提上来了，但发现其缺少独立工作能力，或某一重要领域的能力或素质，采用这种办法可以弥补他们的不足。
5．用共青团的岗位锻炼。这是一些企业的经验。他们把好的苗子放到共青团的领导岗位上，而在那里多设几个岗位。共青团的工作活跃起来了，人也培养起来了。
6．用下级代职的办法培养锻炼。一家企业的副厂长不在时，不让别的副厂长代理，而是指定某一个科长行使权力。这既给了下级锻炼的机会，又避免了别的副厂长由于存在临时观念而造成的不负责任的问题。