第一节 明辩时势，高瞻远瞩
宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中，讲了这样一个故事：北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议，“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议，也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。
曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说，“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦!”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊!我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”
一个优秀的领导人一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域当然是最好不过的了，关键是很多时候是胜负难料的，你对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利，怎么办？
最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对你做出明确的判断非常重要。为了保持自己在世界贸易中的优势，美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业情报。当所需资料都收集好了，市场却没有出现自己期望的发展态势怎么办？那就要做出假相来迷惑敌人，让他朝着自己希望的方向去行动。
会把握市场的领导者是优秀的领导者，但能够创造市场机会的领导者更是杰出的人才！
敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲，待暴露缺点，有机可乘时再击破它。
识，指认识。从思维的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事物发展的预见和认识的深度。
曾经有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果A企业的人在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。”而B企业的人则在考察之后，向公司报告说，“该地虽然人口稀少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安置生活。”果然不出B企业的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以B企业的投资是明智的。
A企业的人员鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，而B企业的人却高瞻远瞩，从表象里预见到未来。B企业的远见卓识远远高于前者。如果一个企业的领导像A企业的人一样近视，那么他的动作很可能都是短期行为，而如B企业那样见识过人，眼光放长远一点，就能使企业获得长远的利益。
真正有所成就的人，必须学会思考，而不要因循旧制。
第二节 勿以利小而不为
旧上海曾经有一位“浆糊大王”，他原本是一个外地来沪的落魄青年，找不到正当的差使，只好到处乱混，城隍庙是他常去寻觅生计的地方。混得好的时候，一天能吃上三顿饭，混得不好就要饿肚子。有一天，他又来到了城隍庙，一面东张西望，一面在动脑筋如何向人开口，忽然他发现了一个“秘密”：有好些店家贴东西或封固函件没有浆糊，于是你问我，我问你：“浆糊有哦”“浆糊有哦”问来问去，又总是“啊哟，呒没呀!”这么一种微不足道的东西，有时竟也让人感到无奈。
也许正应了那句俗语：“福至心灵”。青年马上脱下外面的那件长袍，到小当铺里当了100多文钱，花30文买了一个瓦钵，60文买面粉，多下来的几文在老虎灶上打了开水，调了满满一钵浆糊，又到路上拾人家丢掉的香烟盒，装了浆糊，分送给庙里的店家。不少店家正好需要，也不好意思白收他的，有的给三四文，有的给两三文，青年全都收下，还说一声谢谢；也有的一文不给，他也无所谓，还是笑嘻嘻的，说声明天见。这一天收下来，竟约有200文，不但可以赎当，连好几天的伙食也有着落了。
第二天，青年并没有去赎当，仍旧如法炮制地调浆糊，仍旧一家一家地送，从庙内送到庙外，一天下来，收益比昨天又多了一些。第三天，青年改变送货的方式，大店当场收钱，小店月底总收，送的地方也越来越远，竟送到法租界公馆马路(今金陵东路)、英租界石路(今福建中路)上来了。
这样坚持了一年，一结算，竟积聚了一笔不小的资财，真是积少成多，聚沙成塔。散户不算，单算按月收费的，假使每个店家每月给100文，1000家便相当可观。青年决定再扩大送浆糊的地盘，五马路、四马路、三马路，二马路这一带店家用的浆糊，全由他包了，又是两三年过去，他的浆糊生意越做越大，有了积累之后就在宝善街买了一幢石库门的房子，楼下做浆糊作坊，楼上住家，并娶妻生子，日子过得很富足。人家说他“浆糊大王”，虽然含有嘲笑的意味，却一点不假，因为别人想不到会做浆糊的生意，只有他做了。这个故事实际上已告诉我们只要能赚钱，不偷不抢，做浆糊也能成为大商人!
无独有偶，在我们眼里很不起眼的一个小小的指甲钳，竟也能做出全球的大生意，这大生意的管理者就是我国的梁伯强，他在老家广东中山市小榄镇的聚龙集团，专做工艺品和小五金产品，在这个珠江三角洲的名镇，他也算是一号人物了。
2001，梁在小榄镇一下子圈了300亩地，他想把小榄打造成全球的指甲钳制造中心。在他看来．这是中国人世给他这个小管理者的商业机会，但对这样一个大的投资决策他多少有点紧张。
1998年5月的一天，梁伯强偶然从报上看到一篇《话说指甲钳》的短文，从中得知朱镕基总理1997年曾以指甲钳为例。要求轻工企业努力提高产品质量，开发新产品。小小指甲钳能在总理心中挥之不去，可见这决非小事，这里有市场的空白点，也是企业发展的机遇。一想自己在工艺品、小五金行业做这么多年，什么赚钱做什么，结果也没干出什么大名堂，梁觉得自己确实是该有所专攻了。梁伯强决定在小五金行业做单一产品，做品牌，而不再做那些低档的产品，梁伯强把宝押在指甲钳上。
经过考察和攻关，梁伯强生产出第一款命名为“圣雅伦”的新一代指甲钳。经国家日用金属制品质量监督检验中心检测．各项指标均达到或超过称霸国际指甲钳市场的韩国产品，而价格仅是韩国产品的60％。这让当时国家轻工业局既吃惊又兴奋。
2001年月8月，聚龙收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业的国家标准。
目前，“圣雅伦”在国内指甲钳的高档市场占据了70％以上的份额；在国际市场，“圣雅伦”已经进入东南亚和欧美市场，去年销售额已达到6000万元，梁伯强走出了第一步。
梁伯强还有更远大的理想，在“中国小五金之乡”小榄打造一个全球最大的指甲钳制造基地，新建6条现代生产线。年销售额达6亿元；在中国小商品集散地、全国物流中心浙江义乌与合作伙伴利中金属制品有限公司推出一个新品牌——利中牌指甲钳，占领国内中档指甲钳市场；与广东另一家指甲钳企业进行战略结盟．组建中国指甲钳集团，在全球打响指甲钳“中国造”。
梁伯强的指甲钳生意实实在在地印证了不舍小利累积大富的经营法则，这尤其值得商界中人仔细思量。
第三节 船小好掉头
众所周知的世界著名杂志《财富》，最初的策划者只是一名很普通的编辑。后来这个小小的杂志发展到世界500强。这或许在告诉我们这样一个道理：每一件大事都是以小起步的。
对于小公司来说，要和大公司竞争，实在是不容易的事。因为大公可完全可以利用资金、技术等方面的优势来打压小公司，而小公司能影响大公司的手段相对来说要少得多。所以，小公司不宜和大公司死顶硬抗，而要充分利用自己的优势，发挥自己的长处，不断壮大自己，这样才能成功。小公司的优势就在于“小”，“船小好掉头”，便于迂回作战，人员资金调动也较方便。
广州市有家亚洲汽水厂，是我国产量最大的一家汽水厂。该厂在从鲜橙中提炼橙油和榨橙汁方面有一套自己独特的工艺，生产技术在国内处于领先水平，产品先后获得过国家的优质产品奖和银质奖，深受顾客好评。然而，就在亚洲汽水厂准备扩大生产、实现企业腾飞之时，“可口可乐”、“百事可乐”等几家大的外国饮料公司登陆中国，在广州建立了自己的生产基地。很快占领了广州饮料业的市场。面对外国公司在中国抢滩局面，这家企业对形势估计不足，产品一度被挤出市场，公司采取了降价等经营手段仍然没有多大起色。
亚洲汽水厂分析形势后认识到：和“可口可乐”、“百事可乐”这样的跨国大公司死拼是不行的，这些公司实力雄厚．和它们竞争只能使自己更加被动甚至破产。于是，公司决定采取迂回战术，不在广州和这些公司搞决战，挥师进军广大的内地市场
亚洲汽水厂派出了精干的技术小分队，到省内其他地方和省外的北京、昆明、西安、洛阳、长沙、乌鲁木齐等地建立了17家分厂。这些分厂大都采用合作经营的方式，即由当地出资金、厂房、人员，亚洲厂提供技术援助和制汽水的半成品，分厂向总厂缴纳技术服务费和半成品资金。这样，亚洲汽水迅速在全国各地销售起来，通过这种方式，亚洲汽水的牌子更加响亮了，又重新在广州的饮料市场上崛起。设立分厂，不仅提高了市场占有率，还增强了经济效益。
大船有大船的走法，小船也有小船的走法，完全可以避免“鸡蛋碰石头”的悲剧。不论经营什么，大小企业都有各自的优势和劣处，但这并不能说明小企业必须要亏本、破产，小企业的长处就在于其灵活性大，见机行事的速度快，易于转变。
微型是巨型的前提
一些微型企业家有着弥足珍贵的经商法则：从小生意做起，不要瞻前顾后，过多考虑资金、经验等因素会使你失去最初的锐气；先挣小钱再挣大钱，“大”最终由“小”而来；对自己或大家提出的各种想法，一定要有所思考，挑出真正的好点子，把握别人可能不当回事的财富机会：初见效益后，对于下一步的发展要像战略家一样心中有数、眼光远大：在经营上，要恪守信念，坚强如一；千方百计地去赢利，消极平常的心态其实等同于毁灭；就像制订中学时候的学习计划一样，为完善自己的企业也制订合理可行的计划；组织一个敬业并愿意与你同甘共苦的团队；记住教训，这会很好地提醒你下一次不要出错；吸引新的顾客。及时反省顾客减少的原因；当别人劝你放弃的时候，一定要跳出原来的位置好好看看是否真的应该放弃；知名品牌是最终企业能量要汇集的方向，在平日里就要为此未雨绸缪。
这些微型企业家尽管各自的道路不同。但在他们身上总是体现着以上一些共同的原则，每个原则犹如一个齿轮相互咬合，提升自身的同时推动着事业向前发展。
他们坦然承认。市场越来越难做，因为市场的空白点越来越少。因此，能否把握住一个潜力巨大的市场空白点或者在起步的初始阶段就预显成功，显得至关重要。面对空白点的**是进是退，是主动出击还是坐而观望，是掘第一桶金还是守株待兔很多人往往容易忽视一些重要的商机，甚至在抓住商机后又不知不觉地放弃了，岂不知，最后巨大的成功往往可能来自当初一份很小的事业。
他们很自知，承认手中的事业很小甚至还很幼稚，没有经受管理、经营、资本运作等更多方面的历练，也没有在市场中长期经历风雨。甚至他们在做企业的时候，有时候还停留在经验主义的判断上。但即使面临的是很恶劣的环境，他们仍坚信只要把握住最初的机会、超越经验主义判断的阶段，他们将在下一步的发展中取得进步。因为他们比别人更渴望学习，他们总在有意无意地引入一些自身需要的理念或标准化的做法，而且他们在拿来的时候往往别出心裁地灵活运用已有的成果，以求避免一些错误。
他们相信。多数人都具有很强的可塑性，在每个人的体内，都有着取之不尽、用之不竭的获取财富的潜能。当个人将其天赋、学识、才能完美结合之时，就能获得富裕的生活、非凡的业绩及令人瞩目的成功。
有人说。微型企业家就像蚂蚁兵团。他们中不可避免地会在一次次的市场洗牌中，被一次次地清洗出去，对于他们来说，随时都可能遇到灭顶之灾。但这股源源不断的创业起家形成的整体效能，犹如汩汩的泉水，在经济发展中起到积极作用。更有人说，微型企业家的时代已经到来，或者精确地说，是正在重返微型企业时代。
第四节 换汤还要换药
“e时代来了，人家都e了，我们再不e，那可就太土了。”一些中国的企业家经常这么念叨着。
那就e吧。正如人们所看到的，这些企业家们，如过江之鲫般纷纷触网，向着电子商务的怀抱扑去。少则投入几千万，多则斥资一两个亿。不甘心人家说自己老土的企业家，经过这么一折腾。倒还真是洋气了不少。起码，嘴上常带着的那些新名词，就使自己很有面子。什么“平台”啦、“模式”啦、“物流”啦、“资源整合”啦，嘿嘿，这才是“新经济”时代的企业家嘛。
可是，再仔细一看，问题出来了。许多企业家和他们的企业．在制度的显微镜下，还是露出了打过补丁的裤腿。他们，显得还是那么土，土得直掉渣。什么制度那就是“公司治理结构”。
事实上，“新经济”的桥头堡——美国的企业发展经验已经证明，衡量一个企业是否是现代企业的标尺，并不是技术层面的问题．如是否使用EDI和互联网，而恰恰是制度层面的问题，如产权、激励与约束机制、企业管理和企业文化等。而“公司治理结构”正好就是解决这些问题的一系列制度安排。
“公司治理结构”到底有多重要呢
一看产权。产权其实是企业最核心的问题，它关系到投资者与企业之间的利益分配关系和控制关系，也决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的所有关系。那么。就必须有一个很好的制度安排。否则，将迟早影响企业的运营业绩。而这方面，中国企业身上存在的问题太多了。这样的例子都不用在传统企业里找，看看中关村的“四方联”就知道了。四通，为了解决乱无头绪的产权问题花了整整10年时间。联想，为了明晰自己的产权，也费了九牛二虎之力。方正，到现在为止产权关系还未理顺。三家企业，在不同时期，都曾为自己的产权不清而付出过代价。而且是非常沉重的代价。探索新机制的第一代高科技企业尚且如此，更徨论那些在传统领域和传统机制双重重压下的传统企业了。它们中，许多企业存在的产权问题，远比“四方联”复杂得多。当然，传统行业的企业中，也有一些新兴的民营企业的产权是清晰的。
二看激励与约束机制。这里的激励与约束机制所要解决的，其实就是公司的管理层、内部人的利益分配关系和控制关系。管理层的的业绩如何评价并如何予以激励管理层和员工如何持股以及持多少股如何防止管理层的腐败和内部人的责任缺位这些问题，如果没有好的制度来安排和解决，企业内部绝对是“国无宁日”。这样的例子，在国内企业身上多得数都数不过来。其中。有的是根本就没有这样的制度安排，管理层的业绩与利益失衡。于是便冒出个“59岁现象”，今天抓住个储时键，明天又揪出个张时键、李时键。还有的，虽有类似的安排，但既空泛又漏洞百出，实施起来“有人欢喜有人忧”，于是就内耗不断，动不动出个猪八戒式的人物，吵吵嚷嚷分行李，分完行李回高老庄找媳妇去也。民营企业也有实例，比如“爱多”。
三看管理。管理是门很大的学问，它涉及到公司架构、雇员关系、客户关系、社区关系等等诸多层面，细致而人微。企业的运营效率的好坏，从直接根源上讲，取决于管理及其制度安排的好坏。而在我们国内，有几家企业敢拍着胸脯说，我的管理是规范的。是最能出效率的。近年来，国内有些企业提出了做“百年XX”之类的口号，其实质就是这些企业才迈入管理课的课堂，开始摸索自己的长远发展大计。这种认识的提出，是值得肯定的。不过也恰恰说明。中国企业要走的路还很长。与这些企业的冷静相比，一些肤浅的国内企业，就要可笑得多。它们匆匆搭几个C什么O的架子，把人事部改名叫人力资源部，如此等等，做一番表面文章，以为这就是现代企业管理了。幼稚!
国内外的经济学家普遍认为，中国经济下一步最需着力解决的的问题乃是公司治理结构问题。从微观角度看，企业的运营质量如盈利水平、资金使用效率等，均与其治理结构有关。由于企业的运营质量会影响社会资源的使用质量，并通过金融资产质量表现出来，因此，企业的运营质量又会影响到整个金融市场的稳定性和金融风险度。此外，企业的运营质量还影响到经济增长率和社会就业率。所以说，公司治理结构是通过企业进而影响整个社会的大问题。
电子商务是重要的，而且也是方向。但是，不管怎么说，电子商务只是一个工具，一个载体，是企业用以降低交易成本加快运营效率的工具和载体。所以，这个方向，不管怎么说，也就是个技术的方向。技术上的东西，晚一点跟潮流，失去的，可能只是一部分市场。而制度上的东西，不抓紧改进，断送的将可能是企业本身。假如让曾红极一时的企业“秦池”复活，在今天也赶上电子商务的快车，弄个什么B to B或B to C的平台，而同时让它仍保留原来在公司运营上的机制，它能避免覆灭的命运吗让人置疑!
所以，对中国传统企业来讲，眼下当务之急，乃是建立和完善公司治理结构。这远比电子商务要迫切，而且迫切得多。其实。这一点，对那些自以为做了.com公司就很洋气的中国企业也适用。
第五节 品牌战略的误区
中国企业中不但出现了爱多、秦池、脑黄金、三株、太阳神等昙花一现的短效品牌，而且还有不少投入大收效小的低效品牌。至今仍在苦苦支撑。企业在品牌认识和实践上，存在着不少问题．是以上现象发生的原因。
一、把名牌视为品牌最高战略。
大多数企业都有一个认识误区，把名牌看成品牌的最高战略。认为只要肯花大钱，大作宣传广告，提高知名度，就可以买一个名牌。秦池基于这种错误认识，花了几个亿，又是当标王，又是广告战，虽然达到了使秦池“天下无人不识君”，最终还是因为缺乏产品品质强有力的支撑，不能获得足够大的市场回报，而落得一败涂地。有多少企业汲取了秦池的教训呢现在，还是有不少企业朝着“名牌战略”的死路上走。
品牌的最高战略，应是创造强势品牌(或高价值品牌)。强势品牌，才能使产品成功并长盛不衰。名牌仅是强势品牌中的一个要素。强势品牌，拥有顾客认同程度高的品牌印象，及拥有认同品牌的大量顾客和潜在顾客。强势品牌要得到顾客的高度认同。必须达到以下五大要求：1、顾客对品牌印象具有完整性、丰满性。2、顾客对品牌印象记忆深刻且具有优先提及性。3、顾客对品牌印象产生良好感情。4、品牌印象与顾客的关键购买动机建立排它性联系。5、顾客对品牌形成定向购买的信念与价值观。
二、把品牌等同符号标志。
给产品设计了名称、商标及一句宣传口号，就完成了品牌设计，这也是不少人在品牌认识和实践上的误区。太阳神当初较早引入视觉标志设计(VI)，即一般人所说的产品包装。并且VI也做得比较完美，还包括了标志性的画面、主题歌曲等。今天看来，不少企业在Ⅵ上，仍达不到太阳神过去的水平。在品牌匮乏的过去，太阳神当时确实一举成名，走红一时。遗憾的是太阳神从过去到今天，都没有走出品牌误区，即停留在品牌创造的浅层次上，没有朝完整的品牌体系设计、品牌全面创造、整合营销传播、品牌管理的纵深处继续走下去。所以太阳神兴亦快衰亦快。
完整的品牌识别体系，除了品牌名称、商标、口号、形象使者、代言人、产品外形和包装设计等视觉标志体系外，还包括品牌个性(即赋予品牌生命化的性格和形象)、品牌核心概念(即品牌产品长期树立的主要价值、主要特征)、品牌延伸概念(即品牌在不同时期、不同市场迎合顾客所具有的各种价值、特点)等设计内容。这样，顾客对品牌，才会从形式到价值内容、从宣传到实证、从感性到理性、从点到面等多方位，形成完整的印象，从而说服、支持和坚定顾客对品牌的认同、忠诚。
三、重视产品营销不重视顾客认知管理。
一些企业认为做好产品产销与广告宣传促销就行。品牌好不好、强不强，并不看重，也不懂。现在市场上相互竞争的同类产品或替代产品繁多，其性能、品质、价格相差无几，靠比拼产品与价格的余地越来越小。而顾客买谁家的品牌产品。关键是顾客如何看待品牌，头脑中有没有品牌的位置。品牌，是经过企业刻意设计品牌识别体系，在顾客心目中留下的一种综合印象。品牌创造，就是以品牌为中心、为聚焦点，调动产品开发、生产、营销等全部力量，配合品牌策略，对顾客的购买认知心理与行为所进行的管理。所以说，只有掌握顾客认知规律，创造强势品牌，才能抓住顾客的注意力、抓住顾客的心，赢得竞争。
四、品牌定位不准。
品牌定位不准，是企业品牌塑造及其广告宣传效率不高、资金与时间浪费太多的主要原因之一。
品牌定位，是使品牌的价值特征和宣传点与顾客的关键购买动机保持一致的做法。通俗地说，产品所具有的价值特征和宣传内容。必须是顾客最想要的和最想听(看)的，并且还要比竞争对手做得好、做得快。一个准确的定位，胜过定位不准的一百个好卖点、一百个好创意。汾湟可乐花了几千万广告费，在全国推出其产品时，我调查身边一些朋友、熟人，大家都认为“汾湟”二字使人感觉到，这是西部哪一家乡镇企业的产品，这种产品能好到哪里去。后来汾湟可乐找成龙拍了一条渔民(或农民)劳动场合的广告。我不知道这条在城市投播数千万的广告，能不能在城市中找到共鸣的目标顾客群。其中一句广告“大家齐欢乐”，仅仅是和汾湟可乐的“乐”字发生牵强的联系，属于语言游戏中的雕虫小技，缺乏对顾客处于紧张情绪中某种需求的呼应与调动。汾湟可乐定位不准的问题。大大削弱了品牌对市场的影响力。
五、以广告宣传代替品牌创造。
从近期广告标王爱多的崩溃，到以前瀛海威、巨人脑黄金、秦池、三株等品牌的失败，究其原因，是它们重心失衡，把过多资金、精力、希望都放在广告宣传上，期望毕其功于一役。它们的广告、宣传也不能说不成功，但仍旧挽救不了失败命运。爱多总裁最后自知无力支付巨额广告费和难挽狂澜，但仍视广告为救命稻草，不顾后果地争夺中央电视台第二届标王。
成功的品牌创造，其核心是创造具有竞争优势的顾客价值，通过品牌识别设计、整合营销传播、张扬主张、兑现承诺。最终在顾客心目中建立被顾客认同的品牌印象。品牌创造过程。涉及到战略、市场调研、品牌识别设计、产品开发、质量管理、生产、价格制定、销售渠道建设、广告、直接营销、事件营销、销售促进、服务、整合营销传播管理、品牌管理等全方位的工作。如此创造出来的品牌。才具有强大、持久的生命力。靠广告、宣传吹起来的品牌，是不堪一击的。
六、品牌自我张扬过度。
企业家与企业，在品牌宣传中进行适度的自我张扬，其目的，一是为了证实品牌的承诺能力；二是为了吸引某类具有共同气质、个性的顾客群；三是增强宣传的可读(看)性；四是增加品牌的生命活力。但一些企业家与企业常常玩过头，把品牌宣传变成自我宣泄、自我表现的途径。如长虹老总，在社会舆论面前称要灭灭其他竞争者时所表现出来的霸气，就令人反感；海尔在国内大做“海尔中国造”广告，便流露出有太多的做秀成分，及太多的自我感觉；娃哈哈的“中国人的非常可乐”，则是幼稚的。人们不禁要问：中国的可乐怎能跟已深入人心的正宗美国可乐比。而爱多的口号“我们一直在努力”，远离顾客的购买需求和关心焦点，只是在对自己的困境作不打自招的表演罢了。
七、把CI当成品牌。
CI是企业形象设计。品牌既离不开企业形象，但又是独立于企业形象之外的一套战略要素，二者不能混同。
八、以编造“宣传形象”替代品牌形象。
一些企业惯常用编造新闻事件、新闻炒作、广告等伎俩．捏造虚假形象，以求一时轰动效应。这不啻饮鸩止渴。
九、缺乏长期一致、全面统一的品牌管理。
企业在缺乏长期一致、全面统一的品牌管理上的问题，主要有如下现象：广告与宣传前后不一，各个时期推出的品牌形象与概念前后混乱、矛盾；各种营销活动如产品、价格、服务、广告、宣传，各行其是，分散零乱，缺乏同步整合与统一的品牌主张；没有长期一致的品牌策略．没有长期稳定的品牌管理组织。
十、忽略品牌的经济性。
爱多失败的原因，据熟悉内情的人士分析，是因为VCD市场萎缩，价格大幅缩水，爱多VCD产品收入骤减，支撑不了品牌维护所需的庞大广告、宣传费用。而爱多又没有新的、有足够收入的新产品进行“托盘”。由于巨额的广告负债及为支付广告而使大量生产资金被占用。终使爱多生产经营无法周转下去。
第六节 促销与销售淡季
其实有许多企业一直都在思考，如何运作，才能在淡季的销售中取得一些有效的突破。
他们认为应该这样：
一、调整思路，拓展产品线。
许多具有明显淡旺季之分的消费品企业都认为，推广新品，拓展产品线应在旺季前期。比如“啤酒”产品应在每年的三月份等等，这种思想都有必要调整，要在淡季中选择适当的时候，拓展产品线。因为，在淡季各竞争品牌的市场攻势，市场营销工作减弱，销售政策不明，新的销售政策还没有公布，渠道也处于观望态度。这些都为企业淡季推出新产品创造了机会。
二、加大特殊产品的销售力度。
抓住产品销售淡季的季节特点，推出适销对路的特殊产品，加大销售力度。比如，在冬季是啤酒销售的淡季，但冬季也是人们进补的好时机，于是一些啤酒纷纷推出了适合冬季饮用的滋补啤酒，例如：“暖啤”、“红枣啤”、“姜汁啤”等。又如，在冬季借节日比较集中的特点，生产适用于家庭饮用的大包装听啤产品，由主要酒店消费拓展到家庭消费，增加卖点，拓展产品的适用范围。
在淡季加大这些特殊产品的销售力度，使其成为大众餐桌上的好饮品，而且以其独特的功效、经典的包装，成为了许多人探亲访友的好礼品。
抓住淡季的季节特点，加大特殊产品的销售力度，出奇制胜，可以取得非常好的功效。
三、别出心裁、引领消费。
近年来，随着人们生活水平的提高，人们的消费习惯也在悄悄的发生变化，于是一些别出心裁的消费方式也出现了。例如，在冬季是饮料销售的淡季，为了打破销售淡季的瓶颈，也为了增加大家的消费情趣，于是“煮饮料”、“煮热露露”“煮姜丝可乐”，喝“热椰汁”，应运而生，让这些本来在冬天处于销售淡季的产品，再火一把。
综上所述，在淡季调整思维，拓展产品线，加大力度开发。销售特殊品种；别出心裁，引领消费需要注意以下几个淡季销售问题。
1、注意渠道的重点突破，集中性的宣传轰动效应不打破整体的战略延续性，以系统的管理营销思想来解决淡旺的销售模式，产品的占有率、和美誉度均衡发展的问题。
2、做好规划把握淡季营销的尺度。企业要有一个比较完整的营销规划，平衡好产品在销售淡季和旺季的关系，必须把握好淡季营销的尺度在渠道建设，品牌传播，现场生动化等方面均须投入，并预留足够的精力储备，在旺季到来时强力出击，只有这样才能保证完美销售淡季突破，又能在销售旺季中形成强势品牌。
3、抓住淡季加大建设市场的力度。
把“秀”做到点子上
“做做秀，绝对有助于你的产品促销!”大约在五六年前，我们还对促销一词懵懵懂懂。而如今，满商场巧舌如簧的促销员会不分青红皂白地吓你一跳：拉住你神侃一通，你既未能看清产品，也未能听清解说，结果他白费了唇舌，你浪费了时间，并从此对促销者敬而远之。如此之法，实是未得“促销”二字之真意!促销着实需要做秀之法!做秀有多种方法：炒概念是做秀，搞活动是做秀，甚至冠个名，打一两场侵权官司也是做秀。新产品出来了，先请权威品尝一下，权威说该产品营养丰富，口味一流；产品急于扩大受众，送给名人一些产品，大肆渲染，×巨星爱喝×牌果汁……这都是做秀。但无论如何，做秀要达到“秀”的目的。只做而不秀，那是“秀逗”、傻瓜，或者做了却适得其反，就更要不得了。据说有一种洗涤用品为了取得轰动效应，将自己的产品取名为“潘金莲”洗涤剂，结果产品非但没有火起来。反而惹怒了老百姓，遭到封杀。可见，做秀要获得成功，就要做到点子上。所做之秀要与产品的定位相符，与品牌的发展方向相符。同时还要善于借助外力。做之前，要明确自己的目的，避免目的过多，眉毛胡子一把“秀”。把秀做到点子上，你的个性也就突出了。做秀，得拿出点可以哗众取宠的本事来。既是做秀，便要遵从做秀的原则，别把秀做到人人都看不到的地方去，所以有“聚拢人气”一说。在一般人的头脑中，“做秀”一词多多少少还带点贬义。其实，激烈的“褒贬”也是企业所要达到的一个目的和做秀的一个中间环节，没有众人的参与，哪里有秀可做只是，做秀要把握好度，别“秀”过了头。做秀，其实与你对营销细节的关注息息相关。什么时候你注意到了别人完全忽略的细节，你便具备了做好秀的条件。好比营销专家们所说的：在卖场，一块展台的布置状况、一个条幅的悬挂高度、一部机器的摆放方式甚至讲解员的一个眼神都会对产品的销售产生重大影响。
当然了，理论终归是理论，在实际操作中做秀，讲求的还是一种战术上的技巧，或正面交锋，或背侧突袭，是要视现场情况和对手的实力来确定的。
第七节 市场疲软与营销战略
我们常常会听到周围做企业的朋友谈到这样的话题“现在的市场很难做，市场真是太疲软了……”。我们不否认国家宏观经济大环境等外界因素的影响，我们只要静下心，看一看周围的市场。你仍然会看到一些做得很成功的企业。上海俞兆林内衣开拓市场的成功就是很好的例子。其实，市场难做的根本原因就在于企业没有市场细分的概念。导致企业参与同一产品的竞争，产品大同小异，在局部市场商供大于求。谈不上产品差异战略，更无竞争优势可言，最后落入价格战中难以自拔。一个企业应该学会有所为有所不为。有句话说得好：只有疲软的企业，没有疲软的市场。
一、如何在竞争格局中建立企业的竞争优势。
企业的竞争优势，是与企业的竞争对手相关和互动的。作为企业来讲，不仅要花一点时间确定自己企业该往哪里走、该如何建立自己企业的优势，还应知道竞争对手往哪里走，竞争对手会选择什么竞争战略。一个企业的竞争优势，主要涉及到以下三个方面：
1、产品差异战略：企业不可能包罗万象，应有所为，有所不为。经过市场细分和企业目标定位以后，向主要目标市场提供特色的产品和服务，对于企业集团可以利用其“大”“强”的优势，将企业分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群体。
2、成本优势战略：考虑成本，不光要注重企业原材料的成本控制，也要关心企业创新、企业的管理运营成本、营销费用、企业技术进步投资和规模效益等，同时，还要注意竞争对手能否“复制”。
3、目标集中战略：企业在市场细分之后，应集中企业优势，针对特定的目标市场提供特色产品和服务。
二、定位您的企业的竞争战略。
企业的竞争，其核心，都是资源的竞争。要正确定位您企业的竞争战略，首先要明确您的企业在市场中所处的地位。一般而言，有以下一些思想可供参考：
1、市场上的“龙头老大”企业，适宜采取“防守战略”。即“自己打自己”，“向自己挑战”、力求企业不断创新，保持领先。
2、处于市场的“第二”“第三”的企业，一般会积极采取“进攻战略”。力求在防守企业的优势中找其弱点，形成相对优势。
3、无法与市场前三名争夺优势的企业，建议采用“迂回包抄战”。在局部地区和特定市场形成绝对优势之后，在扩大到其他地区和产品。通过产品并异战术，满足特定消费群。
4、处于创业期的小型企业的战略思想——“游击战”。苦心经营别人看不上的小市场，夹着尾巴做人，同时力求创新，一旦有大企业参与竞争，应果断退出，打一枪换一个地方，利用船小好调头的优势，灵活多变，适应环境。
第八节 国际营销组合战略
营销组合策略是指企业针对目标市场，对可采用的各种营销策略进行优化组合的综合策略。因营销活动的范围不同，营销组合策略可分为国际营销组合策略和国内营销策略。因目前国内理论界、企业界对国内营销组合策略宣传研究的较多，故本文只对国际营销作一简要介绍。并简述国际、国内营销组合策略的差异。
国际营销活动不同于国内营销活动，它具有自己的特殊性。首先，国际营销活动是一种“交叉文化”的营销活动。由于各国不同的经济发展程度、不同的语言和价值体系、不同的政治法律制度，使得国际营销与国内营销处在完全不的环境因素中。例如飞利浦公司针对日本人的厨房比较狭小、手比较小的特点，缩小了咖啡壶的尺寸和剃须刀的尺寸后才开始盈利。其次，外贸企业面临的风险比进行国内贸易多得多，也复杂得多。因为影响国际营销活动的不可控因素比国内营销多得多．如外汇波动、关税及其他贸易壁垒、政府态度、语言文化、价值观、法律因素等。第三，出口贸易量往往比国内贸易量大，环节多，消耗的资金、人员、设备等较大。由于上述特点，国际营销组合策略由政治权力策略、产品策略、价值策略、配销策略、促销策略、公共关系策略等六大策略组合而成，这种组合策略与国内营销组合策略是不同的。
第一，与国内营销组合策略相比，增加了政治权力策略、公共关系策略两大部分、政治权力策略是指企业必须懂得如何与其他国家打交道。政府部门，尤其是立法部门的影响在国际营销活动中是非常重要的，有时甚至是致命的。例如，百事可乐公司为进入印度市场。一方面和一家印度贸易集团合作，各其转让食品加工、包装和水处理等技术，另一方面又向政府提出帮助印度出口一定数量的农产品．最终使得印度政府同意百事可公司进入印度市场。所以说在制定营销计划，考虑营销组合策略时，有必要对政治权力策略进行专门的考虑和研究。
公共关系策略是指如何使企业或国家在公众心目中树立起良好形象。由于各国历史文化、风俗习惯、宗教信仰、生活水平、礼仪等等不同．导致各国人民的消费习惯、价值观念、审美观念相差各异，而这对国际营销活动顺利开展将产生重大影响。例如，在我国敬烟是向客人表示友好的礼貌，然而在国外不少人是反对吸烟的，向这类人敬烟反倒是一种不礼貌的表现。1985年我国某烟草公司赴美国参加一大型展销会，带去大量香烟准备在开幕式做招待用，并进行促销性质的免费散发。结果遭到抵制，再加上香烟不适应美国人的口味，结果在这次展销会上遭到惨败。所以国际营销组合策略中公共关系策略是不可缺少的。
第二，相同名称涵义不同，在国际营销组合策略中包括价格策略、配销策略、产品策略。但它们的涵义与国内营销组合策略中涵义大不相同。例如价格策略中需要考虑国内价格和国际价格之间的关系，考虑如何确定内部调拨价格；配销策略需考虑企业进入国际市场的途径。最为重要的是，判断产品是否适宜，价格是否合理，促销是否有效等等的标准不再是以国内惯例为标准，而应考虑国际市场或进口国中约定俗成的、通用的准则作为标准。使如亨氏公司在澳大利亚销售用羊脑制成的婴儿食品，在荷兰则销售用黑豆生产的婴儿食品。
第三，国际营销组合是各种国际营销策略和有机组合，利用各种营销策略间的联系性、补充性、制约性、替代性。采用不同的组合方式，会给企业带来不同的利益和损失。所以在制定策略时需要考虑在各个不同的国家采用的子组合之间的关系。如果把企业在某个国家内采用的组合称为该企业国际营销组合策略的一子组合。那么企业在确定国际营销组合之间的关系。根据各国具体的环境特点制定不同的子组合。只有这样，才能保证发挥国际营销组合策略的整体优势。
第九节 莫要片面追求规模
一般人总认为企业应该是越大越好，所获得的利润也就越多。其实企业并非越大越好，只有适合自己的才是最好的。在企业越来越大时我们应该注意以下问题：
一、产权单一。
我国民营企业虽然产权清晰，但产权清晰并不等于资本结构的集中单一，如果说改革开放到今天，大部分国有、集体企业都在实行两权分离，搞股份经营，而我们的一些民营企业还在固守单一的私人所有制，那么反而会限制企业的发展。
二、小富即安。
随着国内买方市场的形成、国企体制的改革，加之中国加入WTO在即，外商独资企业和外国资本必将以更快速度，在更多领域进入国内市场，应该说这一切对于民营企业的发展，既是难得的机遇，也是强劲的挑战。可惜的是，不少民营企业并未清醒地认识到经济形势和政策环境的这一变化，仍然残存着“小富即安”的陈旧观念，缺乏积极应对的战略和策略，不思进取。
三、贪大求全。
中国民营企业规模普遍偏小，企业应该根据实际情况不断增加投资，走规模经济的发展路子。但是，规模经济并非是说企业的规模越大越好，扩张规模应当适度而行。判断一个企业规模的大小，不仅仅是看资本，更重要的是看资本运营效率或资本盈利能力。企业应当把规模扩张作为手段。而不应把规模本身作为目的，企业的目的还是赚取利润，任何时候规模都要服从效益。
四、极端冒进。
对每一个企业来说，其成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果说我们心浮气躁，盲目求快，最终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，民营企业家要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。
五、盲目造名。
近年来，一些企业重视盲目造名，认为名声一有什么都有。事实证明，造名可能会产生轰动效应，但造名的成本也往往较高，况且有的产品受其效用性所限，并不具备产生影响的条件，因此也就不可能取得理想的效果。当然这并非说企业就不需要造名。但更重要的是造实，产品的质量始终是第一位的。
六、多元经营。
许多人认为，多元经营可以降低风险，实际上这是一种错误的经营理念。现在有不少企业看到别的行当赚钱，便见异思迁，既不考虑是否是自己专长，也不考虑多少人已领先一步进入，结果只能是什么都想搞，什么都搞不好。市场虽大，但只有你能先看到别人看不到的机会，并且领先一步去动手，才可能成功。如果不能做到这一点，那么与其跟着别人走，在一个陌生的、自己没有把握的行业去冒风险．倒不如把自己已经熟悉的、最具优势的产业、产品做大做深做透。正如一位经济学家所言：“做企业像做人一样，时时刻刻都会面临各种利益的**，千万不要过分多情，很可能得到的不是‘馅饼’而是‘陷阱’。”
七、战略危机。
战略危机是企业最大的危机，许多民营企业恰恰没有认识到这一点。毋庸讳言，目前我国的有些民营企业经营者职业化意识并不很强，他们过多看的是眼前的路，缺少远大意识，缺乏对企业长远发展的战略谋划，这样下去很有可能使企业走进“死胡同”。
八、独断专行。
在民营企业，一个人说了算，在某些方面确实可以作到决策快、效率高，但是这种管理风格也极易导致决策随意、任人唯亲等弊端。现代企业发展对企业的管理提出了更高的要求，我们的民营企业家们如何精于管理，苦练内功，使企业能够长远发展。