市场尤如战场，机遇与风险并存，在市场竞争中，危机在所难免，谁也不敢称自己是“常胜将军”。对于一个领导者来说，要想使自己的事业持续发展下去，必须具有危机意识，“防患于示然”。一旦危机发生，我们更应具有化解危机的决心和魄力，具有及时化解危机的方法与措施。
第一节 居安思危，百战不败
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
——海尔CEO张瑞敏
我们常说，人无远虑，必有近忧。是的，作为一个领导者，更应将此话时刻铬记于心。
上个世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展和网络化经济的快速进步，领导者和企业面临的内、外部经营环境急剧变化，传统的商业模式发生了根本性的变化，产品的同质化倾向越来越强，独特的竞争优势越来越难以获得，经营比以前更具挑战性。尽管信息技术的发展和交通工具的更新，使我们能够更多地掌握全面而准确的资料，更多地深入市场前沿，但竞争的残酷性、市场的全球化等，将使我们面临的环境更为复杂、信息更为庞杂、文化更为繁杂，一系列重大的企业危机频繁发生。仅1995年的一天，华盛顿邮报就报道了英特尔公司奔腾处理器的瑕疵、美洲雄鹰航空公司的空难以及奥兰治县的破产等危机事件，而去年发生的9.11事件更是将有关的航空业、保险业陷入巨大的经营危机之中。因此，危机管理及其预警研究引起了管理学界和管理者的极大关注。
众多的事实向我们证明，对于市场竞争中的企业来说，危机就像“死亡和纳税一样不可避免”。危机发生的时间和环境不同，正如世界上没有完全相同的两片树叶一样。但任何危机的出现，往往都具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性和持久性。如果我们对各种突发的危机事件处理不当，就有可能使一个正在走俏的品牌，亦或是有百年历史的品牌，一下子跌入冷宫，甚至就此消失。
然而，长期以来，人们对危机管理没有能够给予应有的重视和研究，企业和领导者普遍缺乏危机处理经验，“成功时得意忘形、危机发生时手足无措”是其最真实的写照。近年来出现的“三株官司”、“伟哥风波”、“巨人危机”等，都在反复提醒领导者——正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。
对于企业和领导者来说，危机管理就是以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原因和过程，研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略，是一种旨在解释企业危机机理，提出识错、防错、纠错、治错的预警管理方法。领导者进行企业危机管理的关键在于用什么方法来监测可能发生危机的经营管理环节，用什么警报方式来警告可能出现的危机及其导致的后果，用什么预警控制方法来制止、减少或转移因危机所带来的损失。我们进行危机管理的精髓在于预防。
危机是不可避免的，但我们也不能因此就被危机吓倒，作为一个有志于成功的领导者，你必须看到：危机就是危险和机遇，企业的每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。我们要发现、培育，进而收获潜在的成功机会，这就是危机管理的精髓。；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。所以，领导者和企业必须树立危机意识，加强危机管理工作，准确、及时地获取所需要的危机信息，迅速捕捉到企业可能发生危机的一切事件和征兆，采取有效的规避措施，在危机发生之前对其进行控制，趋利避害，使企业能够适应迅速变化的市场环境，保持长久的竞争优势，实现可持续发展战略。
作为一个领导者，如果你不能做到居安思危，那你就不能算是个称职的领导；如果不能正确处理危机那自然更不是一个成功的领导。所以我认为对于一个领导者来说，必须具有危机意识，并且要学会怎样处理危机。如果现在你在这方面没有经验，不用担心，跟我学吧，我将把我在实践中的经验传授给你。
第二节 防微杜渐，防患于未然
现在有一种说法，“如果开始时你没有成功，再试一次，然后再放弃，无异于笨蛋。”
每一个公司都有很多进行裁减的理由，比如，觉得前一时期的工作不仅没有取得效益反而使效益更糟，当然要尽可能地减少损失。此外，如果投入的资金、时间及精力太多，有时会产生一些不可避免的麻烦。一些小公司比较喜欢重新组织一个比较有前途的发展方向，而不是固守陈规。无论是何种原因这种裁减的过程都是非常痛苦的——无论是管理者还是员工或顾客。
1没有发现失败的征兆。
当公司处于危机的边缘时，有些人能够妥当地处理，使公司迅速地恢复元气并走向更大的成功；有些人则由于处理不当因而走向破产或被兼并。正如你所认为的，每一个事例都有他与其他事例的不同之处，下面的三个例子仅供大家参考。
决策失误导致破产——管理者没有正确地处理好在危机时产生的各种错综复杂的关系。
公司的员工事先未得到警告，从而导致公司的破产。
失败的迹象已经是显而易见了。
以下几种观点的出现极其容易导致公司破产：
管理疏忽。缺少对市场及生产的战略分析，尤其是小型企业更是缺乏组织能力，或缺乏有效的领导，管理者一意孤行，作出误区的决策使公司破产。
缺乏适应市场变化的管理模式，不能适应日益复杂多样的市场环境。
缺乏超前意识几操作系统，不能理解当前所处的形势，没有掌握必要的信息。
目光短浅，过分注意公司内部间的结构和关系。
缺乏经济管理能力，导致债务增加，或者出现大量赤子。
为了眼前利益而放弃长远利益。
公司上下缺乏使公司成功的凝聚力。
过分依赖某种产品或某些客户。
政府的干预导致各种规模的企业走下坡路。
过多的修饰，导致公司企业外强中干。
在企业扩充规模时没有处理好资金问题，使野心过大，新的市场机遇擦肩而过。
公司没有给自己正确地定位。
没有理解价值战略从而在产品竞争中失利。
缺乏市场意识。
对于管理者、客户，他们对学习及竞争的态度出现误区。
2不能判断出何时该进何时该退。
学会如何判断公司目前所处的位置及局势，及时进行补救。反复尝试才能掌握如何作出正确的判断，有些人依靠感觉，有些人则依靠经验，我们认为正确的决策来自于你对公司目标的把握以及对所有可能出现的选择的分析、对细节的衡量、对风险的考虑。所以因素的结合才能产生正确的决策。
当你尝试几次之后，你就会根据局势作出相应的判断。当然，看着你所经营的公司倒闭是一件非常痛苦的事，毕竟它是你的心血。
3对公司期望过高；在公司出现亏损时仍然继续投资，认为自己有能力扭亏为盈。
许多公司都不愿意宣布破产，总希望有奇迹发生，因而延误了时机，使损失更大。公司及员工都应该面对现实，没有必要继续贷款，继续向日益衰退的公司中投资。如果及早收手，公司的损失或许会降到最低。
若公司管理者不能确定是否应该终止公司的运行，就应该请一些顾问，广泛听取意见，或者咨询律师。这样可以使你作出正确的及时的决定。也许公司修饰一番还可以买个好价钱。
4害怕放弃公司会面临来自家庭及员工们的金钱压力。
有时候小型公司更相信自己的员工尤其是老员工不会找到相应的工作。因此，员工家属坚决反对下岗，害怕金钱及地位的失去。在这种个件下，管理者应该预先发现问题，减少损失，给失业的员工一个再就业的机会。下面几点可以说是你要停业的信号：
销售额下降，顾客减少
运行企业无任何挑战
生意上的烦恼影响了你的健康及家庭生活
做出新决定后你感觉很轻松
5在感情上不能接受事实
当公司的管理者在公司关门后会感到很难过、震惊、愤怒、拒绝、自责等感觉一齐向你袭来，你可以通过下列过程来逐渐接受事实。
承认并接受损失
看一看你减少了很多不必要的损失
回忆你的成功业绩
评价自己的技能及精力，吸取教训在今后的事业中避免类似的误区
不要把自己隔离起来，与同事在一起，与客户、员工保持联系，在今后的工作中可能会继续合作
在你生活的其他方面寻找自尊，花些时间在其他你感兴趣的事情上
第三节 未雨绸缪，处变不惊
危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般即树立危机意识，防患于未然。但一旦危机发生后，领导者和企业应如何处理呢？有的领导者惊慌失措，以致越败越惨，使企业走向亏损和倒闭；有的领导者则镇定自若，变危机为良机，反败为胜，使企业蒸蒸日上。因此，现代企业经营管理不仅要认识和捕捉市场发展的机会，而且要防微杜渐，排除潜在和面临的危机，对企业的危机进行有效的管理。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题，亦是领导者必须学习和掌握的一种方法。
作为一个领导者及你所领导的企业，应怎样进行危机管理呢？在我看来，要做到以下几点。
（一）遵循以下主要原则：
1、未雨绸缪原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心，有计划地实施政策，做好危机沟通工作。
2、快速反应原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，你仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。当然，这需要你高效率和日夜工作，这是做到快速反应不可缺少的条件。危机发生时要你还应以最快的速度设立危机控制中心，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证你统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
3、果断决策原则。这是领导者进行危机管理的关键。在危机状态下，你必须果断决策。你不能像处理日常事务那样，花费较长的时间，在听取全体人员意见之后，由少数服从多数作出决定，而必须在对情报准确分析的基础上，果断作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
4、真诚坦率原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，领导者和企业要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。你是否还记得，前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。这是应该足以引起你重视的。
5、人道主义原则。危机在不少情况不会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中领导者首先要考虑人道主义的原则。1984年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄露事故，当地居民2000多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿（实际未全部兑现），才稍微缓和了事态。
6、维护信誉原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。我们在前面说过，领导者和企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护领导者和企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及到一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
7、与公众沟通原则。危机发生后，领导者要加强与公众沟通，争取公众谅解和支持，这是危机管理的基本对策。传统的“公众可被愚弄”的时代已一去不复返了，今天，公司的健康发展要求你与各种公众保持良好的关系。当危机来临时，企业必须主动迅速出击，果断承担责任。加强与公众沟通应注意以下几点：第一，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源。第二，要善于利用媒介与公众进行传播沟通。第三，了解组织的公众，倾听他们的意见，设法使他们站到组织一边，帮助组织解决问题。第四，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。第五，要诚实，不要武断，不要使用行话，不要推御责任。
（二）企业危机处理的主要策略方法：
第一，危机中止策略。领导者和企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。
第二，危机隔离策略。由于危机发生具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机，因此，当某一危机产生之后，你应迅速采取措施，切断这一危机对企业其它经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。
第三，危机利用策略。即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，你要做的不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。
第四，危机排除策略。即采取措施，消除危机。就我的经验而言，排除危机的措施按其性质有“工程物理法”和“员工行为法”。“工程物理法”以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。“员工行为法”是通过公司文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。
第五，危机分担策略。即将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者、股东来分担企业危机。
第六，避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。上述危机处理策略，其内容及作用不尽相同，领导者和其他危机管理人员应从实际出发，择优选用，其标准应是“以最少的费用，获得最好的危机管理效果”。
危机除了可能对公司品牌和信誉造成损失外，还会带来其他一系列隐含的损失。比如：领导者在危机爆发时全力以赴解决危机，从而影响了其他业务；恢复市场需要大量的广告和营销开支；员工士气下降；投资者失去信心等等。所有这些，领导者和企业在制定危机管理战略时都应予以充分考虑。
（三）危机总结
危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业和领导者带来必要的教训，所以，你绝不可忽视对危机管理进行认真而系统的总结。危机总结一把可分为三个步骤：
1、调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
2、评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽的列出危机管理工作中存在的各种问题。
3、整改。对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
当今社会中，我们存在于世上就会遇到风险，会遇到危机，这是不可避免的。你作为领导者，我们不仅要考虑如何预防避免它，更应学会如何应对它。只有做到这些，你才能算是个成功的领导者，至少是向成功的领导者前面了一步。
第四节 应付岗位变动冲击
在你的工作部门你有很多难题。为了缩减耗费或者是为了做某些理性的改变，以适应瞬息万变的工作环境，你不得不解雇一些长期为公司工作的员工（参见十一章，解职员工）。但是如何仍旧保持高涨的工作气势，如何让别的员工接受并合作，调整适应新的工作方法和新的技术，尤其是让那些用旧的工作方法很久的员工改变这一切，要做到这些是一个难度很大的艰巨任务。
1没有为低落的工作气势即许多层次中产生的不满情绪做准备。
一旦你决定了要进行什么样的改变以及什么时候进行，你要做的第一件事就是停止所有一切无稽的无根据的猜想和狂想。召集所有员工告诉他们你要进行的改变及其原因。并指出这些组织上的改变都是在年度整体计划上预测并准备好进行的，一旦实施了这些变革，一切事情都会顺其自然地顺利进行。
2诉诸于“按我的方式去做”的方法进行员工的再培训。
有许多方法可以用来使员工按照你的意愿去工作并在工作场合调整适应这些变化。在下文当中，我们将讨论有关原因、动机、训练环境及其他方法等方面的内容。当你给你的员工下最后通牒时，可能会使他们做你想要他们做的工作，但是他们肯定是不情愿而且热情不高，不仔细不投入。一些老员工很康宁憎恨新的老板，而且相信自己能够把工作做的最好，这也是开展工作的一个阻碍因素。步骤如下：
召集需要培训的员工，向他们解释：第一，你对他们需要很敏感，再培训对他们的工作并不形成威胁；第二，再培训会如何使他们工作得更好更有效率。
告诉他们你知道他们在过去的工作中为公司贡献了许多，你希望在以后的工作中仍旧能依靠他们把工作做好。
让他们相信，你的所作对他们没有害处，同时你告诉他们，你意识到他们需要一段时间区掌握新的技术技能，一旦他们掌握了新的技能，他们工作起来会更容易、更简单。
3不会辩识员工的愤怒。
通过给员工说话的机会，你可以为员工提供可以与相适合的人说话的机会。同时你也得为自己寻找化解敌意的机会，这样才可能为你创造与员工交流的桥梁，知道他们的价值所在及他们的所喜所恶，你可以建立以下系统：
安装意见箱或者通过新闻简报征集建议。
按月举行部门碰头会。
鼓励并帮助建立员工参议小组。
进行定期的问卷调查，调查员工们对其工作、公司以及他们的上司正面和负面的看法。
让职员一个一个地或一组一组地进行定期函授辅导班。
给予员工广泛的诚邀，让他们与自己的上司及最高执行领导一起讨论一些难题。
下面是一些用来确定员工问题确切所在的问题：
为了使你的工作更容易进行，你想如何做？
对于提高你的产品质量，你有那些建议和想法？
如果有机会且有权，你喜欢做什么决定？
你愿意拥有什么其他的责任义务？
如何看待变革？
当然，没有讨论，只有倾听那是很不够的。你必须以你所获的方法立刻行动起来。你应该让员工们知道，他们的抱怨起到了什么效用。
第五节 雄才大略，风云际会
压力是生活中的一个现实。无论你是谁，无论你做的是什么工作，你都会碰到压力的，只不过是有些工作的压力比其他工作的或大或小的罢了。经理和上司不得不处理与个人问题及员工工作执行情况有关的压力。压力来自于生产及行政任务。来自于权利、责任以及义务的压力。与上级相处的压力，截至期限的压力。来自不满意的顾客及买主的压力，来自添置购物的压力，合并的压力等等。这还没提到个人生活中的压力。
当我们从正在发生的或将要发生的令人兴奋的事中得到激励和鼓舞时，我们都曾经历过好多压力。我们的心跳加速，血压急速升高，肾上腺素加速分泌。在这种状态下，我们愉快，生产效率高，富有反应性和影响力。压力也往往产生同样的身体上的反映，结果身体上的反应却得到相反的效果。
1试图控制自己不能控制的情形和局面。
处理此问题的第一步就是了解不同种类的压力及起因。比如，有些压力对你有好处，有些压力对你只有坏的影响。有些压力是由于自己可以做的事情引起的，有些压力对你只有坏的影响。有些压力是由于自己可以做的事情引起的，有些压力是由某些自己不能改变的事引起的。
你可以做某些事的压力－个性冲突、婚姻压力以及疾病－要求你采取某些行动。考虑不同的方式，你可以用它们来改变情形而降低压力的水平，接着再决定迎头面对压力。此行动仅仅需一个小小的协议、折衷、或者医生的命令。
接下来会有一些，即使你再努力也不能控制的压力来源，比如公司的合并、吞并或货物抵制，有个人问题的上司、新的管理、新制定的政府规范、竞争、天气、其他人的行为，死亡、离婚以及截止期限等等。如果你要试图控制这些因素，结果只会增加你的压力。
2逃避压力或否认压力的存在；担心问题而不是面对的问题；重压之下屈服放弃。
逃避压力或否认压力的存在永远不会消除压力。当我们处于否定的状态中时，我们不能够辨认出我们的选择的影响。如果其他人建议，我们逃避一段时间会让你耳目一新，我们会憎恨他的建议的，往往这样回答他们：“你们说得容易，我可作不到，我必须赶在截至日期之前做完。”否认是不合适的、欺骗的、责备的以及没有选择的特征。如果留下来不去参加某一活动，我们会觉得困惑、焦急、疲劳、易动怒、担扰、分散注意力、无法工作以及毫无效力，所有的这些会导致更严重的身体问题。但是在这种情形下你也并不是完全没有控制力，采取以下步骤：
他们是什么样就承认是什么样，只要在不能有所改变的事上浪费时间，将精力集中在你能够做的事上，寻找可以让你从现状中脱离到达新的更加有效的状态的机会，这与屈服放弃并不一样。通过那些你不能影响改变的事物，你可以做出选择，通过支配你的能量能力到可以做出与众不同的成就的地方，而不是仅仅处于被动的地位，这样使你再次出于能够控制的局势。你可以做出有意识的决定去除过去的判断、怒气及烦乱，认真面对现实中的情形。
改变你的想法并等着去控制你对有潜在压力的信息的思考过程。意识到许多压力的产生是基于你对某些事的观念，你觉得他对你有威胁，那么压力就产生了。通过批评、挑刺。意识到许多压力的产生是基于你对某些事的观念，你觉得他对你有威胁，那么压力就产生了。通过批评、挑刺判断或其他的一些消极被动的想法，你是有能力改变这些观念的，而不是曲解这些观念，从头开始，问一问自己威胁你的情形是有关什么的，你如何从不同的方向看待此事，把有压力的局势看作是一个机会或挑战。区别并接受你感觉有压力感的事实，但是不要让任何消极的感觉使你的情绪一跌千丈。将此局势的消极的方面与积极的方面区别开来，指导你的精力去进行有助于你完成目标的工作。
呼吸，胡写乱画，沉思、变戏法。在压力状态下，你需要从紧张焦急的情形中停下。呼吸呼吸空气，以一种舒适的姿态坐在你的椅子上，闭上眼睛，通过鼻孔深深吸入四秒钟，用嘴深深呼出四秒钟。将这些练习重复几次。在压力下保持平静的另一个方法叫做画框。画出一个两寸见方的方格子，告诉自己：“我不会再烦乱了”，现在再其中画一个方格子，并想“一定有解决问题的方法”。继续在格子的格子之内画格子，同时想一些有关自己和局势的积极想法。对别人来说你可能是在胡乱画，但是对你来说却是使你远离压力的一个有效的方法。其他有效地练习方法还有沉思或幻想、假象。试着想象一下没有压力的状况下成功地解决问题的成果。接着你问问自己为了达到成功的结果你做了些什么。你的回答就是你行动的计划。一个咨询公司为授予工作的人提供的增加创造力，灵巧敏捷的思维以及放松的方法就是一个简单的变戏法的技术。学习如何变三个手掌大的球的关键就是采取许多小小的步骤，这些步骤是很容易做对的。学习如何变戏法所涉及到物理机械原理与有效地处理事的精神要求之间的联系，好像是难以处理的目标（控制失败所需的耐心和新技能），可以给经理提供解决商业十五、释放紧张以及获得乐趣的方法。
不要――――――。压抑自己的情绪会导致生病的，老是想着将来可能发生什么不可能发生什么或者过去发生了什么才引起了这种情形，都是不会帮你改变此局势的，只会引起你更大的压力感，意识到你最担心的事是永远不会发生的，出了合作和希望采取行动减轻压力之外别无他法。问问自己“可能发生的最坏的情形是怎样的？”“当他突然发生时，又会如何？”“如果你确定发生了，你能否幸存？”“当他发生时，你将如何对付他？”
采取行动，弄清楚使局势恶化的原因，发展创造一个与此局势对抗的局势，并行动起来，不要采取对其他人感觉迟钝的行为。他人的敌视或粗鲁是他们的不是你的。一定要有韧性、伸缩性期望不希望的并把他们看作成长的挑战而不是毁灭的代名词，在反抗引起你的压力的事物时不要放弃，不要过于概括地说此局势。“经常”或“永远不会”发生，或者不要将事情看得极端完美和漂亮地，也不要将其看成极端不完美活丑恶的。不要急于下结论不要幻想某一局势的结果。练习一些必须的技能以避免重复发生对有压力的局势有害的反应；这将有助于你建立处理以后的压力所需要的信心。
有一定的优先顺序。确定处理应付此局势的轻重顺序，以及完成此任务所需的时间、能量，通过保持你的目标近在眼前以及孰轻孰重的轻重顺序，可以帮你建立对任何局势的总体看法督促自己但不要催促地太急太重。不要经常地考虑你需要什么才能更好更快。让此行动变成有趣回味的活动，这样有助于你分散压力。
与你信任的人交谈，通过与同事、配偶、好朋友或对类似的压力局势有经验的咨询专家等，谈论你的感觉，让所有的挫败、迷惑、怒气、疼痛随风而去。
时常提醒自己，此局势情形与其他大多数的情形一样都会有变化的。
用一些比较好的事物“招待”自己：一个动画片、一天休息、一件礼物、一顿晚餐，让你感觉好的任何事物。
第六节 良谋深算，鲜有败事
1不相信偷盗过你的员工
有多少种商业就有多少种方法去偷窃雇主。有各种各样的员工窃贼，从偷吃冰糖的杂货店店员到应用计算机从客户投资帐中到取数百万甚至上亿元的证券经纪人。
许多公司，尤其是一些小公司，往往将任务委派给他们信任的员工。比如，你可能选派一个人去掌握经济事务，让另一个人去负责采购原料和处理与外部卖主的事务。你希望这些寄予厚望的员工能将工作做号且保持诚实。但是悲惨的事实就是实际中的员工盗贼要比小说中多的多，你永远也不应该完全相信任何人。
2不会注意观察明显的危险警告信号；雇佣亲朋好友；认为内部盗贼是固定操作费用的不可避免的一部分
员工盗窃的许多症状都是很明显的，尽管许多经理都看不到也辨认不出他们。下面是一些值得警惕的事项（保护自己的方法在这一章的后面给出：
1. 从招聘开始。很明显，一个聪明的经理不应该雇佣有盗窃前科的人员。但是有时候，有一些经理在获取巨额利润的驱使下，往往给有希望的员工很低的工资，这正是此员工进行盗窃所需要的所有的激励，“偷取”他应该得到的东西。
2.雇佣亲朋好友也会产生与员工盗窃有关的问题。比如，对于陌生人施加公司政策要比对你熟悉的人施加要容易的多。同样，解雇一个非亲非故的员工也是很容易的。如果你不得不控告某人挪用公款或盗取公司财产，如果此人你不会再见到他，那么你会好过一些。（参见第十二章）
3.不解释非一致性。经常的，经理倾向于把偷窃的罪名归咎于员工及同事。我们所会见的一个执行者曾告诉我们，他的前任老板拥有着电子分配商务，多年以来他一直将财产盘存的严重不符归咎于他们的电脑。最终他将他的六个员工送进了监狱，但是不幸的是，他所遭受的损失使他失去了他的商务，许多公司就此议题给出这样的忠告：“不要老是以为员工再在偷你的东西，但是也不要忽视这个可能性。”
4.生活方式的改变。如果你看到一个年薪4万美元的簿记员开着一辆价值6万美元的奔驰班上班，你肯定会问一些问题，不是吗？我们所接触的一个法律公司的伙伴提及了他们簿记员的新发现的财富来源：他在以伪造的姓名签署公司的支票并归入自己的个人帐户。我们会见一个调查者告诉我们：“经常有一些生活方式上的改变可以作为你的线索，要保持眼明目聪，同时并保持所有员工的友好交谈。如果一个员工的生活方式突然改变，向富裕方向变化了，无需解释，最终你会听到这个消息的。”
5.坏的士气。并不是所有的心存不满的员工都在偷窃，但是大多数的工厂偷窃者都不满意他的工作。如果你知道有一些员工持续地抱怨超时工作或工资低，保证有可靠的系统。对此进行深入的调查，否则发牢骚的人就会设计进行他的补偿计划了。
6.伪造和复制发票。通常的帐目欺诈都要涉及到伪造发票，员工可以给虚假的卖主为一些永不会支付的货物或服务做一些虚构的可支付帐单。作为欺诈的一部分，局内人或同伙安排接受现金并转帐到虚假的卖主帐户上。另一个挪用公款的技术就是复制发票。一个不是聪虚假的卖主获取帐单，他们复制合法的正规的发票，这样就产生了两份发票。这个员工在寄出发票之前将第二张发票据为己有，之前签名再取现金。
7.供应商给公司员工回扣这也是一件最为常见的。这些回扣不容易发现，同时常常也不是以现金的形式给出的。回扣可能是海滨夏日的一个免费周末，或是一个演出、电影的免费票。这些东西都是获取你们公司商务的诱饵，尤其是对那些处于采购或售后服务职位的员工。
8.过高的费用补偿。一些员工往往可以辨别出引起老板、簿记员注意的费用底线，因而他们利用这一底线将报销费用控制在基线之下。
9.这个国家的大多数小偷都有吸毒的爱好。有吸毒爱好的工厂小偷更容易偷取一点小的东西，这样他们可以尽快脱手换取金钱。
10.办公室恋情。常常有一些深信不疑的人将一些机密信息泄密给他的“爱人”－办公室**人。
11.盗取时间。一些专家说：最不容易察觉的－或许是最耗神的－员工盗窃方式就是时间的盗取。那些喜欢浪费有工资的工作时间的员工与盗取公司金钱、物质的员工一样对公司犯有盗窃罪。盗取时间的方法包括上班迟到、下班早退、装病、抱怨无保证的“病假”天数，吃午饭时间、喝咖啡时间拖长，与其他员工闲聊，打过多的个人电话。在正常工作时间，故意放慢速度，要求更多的时间。
12.局势压力。有时候，有些诚实的人起来反对一些压力，如沉重的债务、金融逆转，或者对雇主产生敌意，这些往往会导致他们偷窃以减轻自己的压力。
第七节 随机应变，先发制人
当谈到做准备的时候，人们通常是身体力行去做某些事情。而在此我们更着重于谈论随机应变的能力。我们以国际知名品牌米其林轮胎的当家人爱德华为例，解剖一下应变能力在领导艺术中如何运用。
1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下了米其林的帅印，爱德华上任之初便定下了10％利润率的目标，这在成本高昂的轮胎业不是件容易的事，尤其在当今顾客以及汽车制造厂要求降价的压力越来越大的情况下。面对这种趋势，爱德华另辟蹊径，以提升制造技术和轮胎性能来提高利润。他舍弃柯菲亚特这些带来利润并不高的长期客户，转而主攻高档轮胎市场。例如米其林轮胎每只售价高达398美元，利润是一般轮胎两倍以上。
另一项让爱德华寄予厚望的新产品是防爆轮胎PAX系统，PAX在爆胎后还能以时速八十公里继续行驶二百公里，可以让司机驾驶到修理地点换胎，系统中还包括胎压监视器，可以适时发出警告。爱德华曾说，PAX系统意味着“汽车备胎即将走向历史”，他认为PAX在轮胎系统将在本世纪普遍在量产车辆上，因为“大部分的人其实根本不会换轮胎。”目前高性能轮胎已占米其林总业绩的44%，并且还在上升。
要怎样随机应变呢？
1、随危机而变：
爱德华出任董事长时也因初出茅庐而惹了麻烦。为了节约成本，1999年9月，他在宣布公司当季度赢利的同时，宣布欧洲裁减7500人，其中法国员工为1500人。这种美国式的管理作风在法国激起众怒，一些工人聚集在工厂门口抗议，连法国总统希拉克和时任法国劳工部长的奥伯雷夫人也对爱德华严辞谴责。正所谓“吃一堑，长一智”。这次风波使爱德华认识到同工会、媒体加强交流与沟通的重要性。此后不久，爱德华向记者敞开了办公室的大门。
2001年6月20日，法国一家名叫《蒙太奇》的日报还组织了一次“星期日步行”活动，让数千人参观一向被视作神秘帝国的米其林工厂。2002年爱德华实施了一个员工认股计划，员工可以资源申请以优惠价格购买公司股票。在所有的工人、管理层、技术人员中，93%的人提出了申请，透过员工认股活动，全体员工可以直接分享品牌经营的成果。通过一系列富有建设性的措施，爱德华不仅挽回了声誉，更让人们看到了他的沟通诚意。不过他认为“过分在媒体曝光的老板是脆弱的。”因此推崇脚踏实地的工作作风而不是宣扬个人魅力，大多数的公众活动他更希望让轮胎人必比登代自己出镜。
2、根据对手的缺陷而变，后发先制：
米其林的市场份额和利润率目前已超越对手普利司通和固特异，不过不可否认，有部分是拜对手出错之赐，同时爱德华非常善于抓住对手犯错的机会树立米其林安全高质的形象。2000年法国协和客机在巴黎机场失事，出事鉴定报告认为缘于滑行时所使用的固特异轮胎被跑道上的一块金属片割破所致。当2001年协和客机复航时，就舍弃原先采用的固特异轮胎，改配米其林专门设计的新轮胎，以防类似事故再度发生，此事件令米其林在航天市场上有了新的进展。协和客机失事让固特异跌了一跤，巧的是普利斯通美国厂也几乎在同一期间爆出一连串轮胎事故，造成大规模回收、商誉受损，至今仍官司缠身。普利司斯通回收事件发生后，米其林立刻推出一系列强调轮胎安全的广告，引起美国消费者的共鸣。如今米其林在美国的市场占率却向上攀升至25%，稳居龙头老大我们要做的事。
3、应变也要一次前进一步:
也许在某些情境下你会比其他情况下更容易地支持自己的核心价值观。首先在这些有利的情境下练习按自己的价值观和目的来生活。在有利的环境下培养自己的习惯，你会发现这样就逐渐地习惯成自然了，于是就可以在比较困难的情况下运用它了。如果你相信自我发展，那么就随成功者而变吧！这正是许多为任务所驱使的领导者们的反应。
在现实中，学会随机应变是发展的基本因素，一个能够随机应变的领导者，才是一个取得能力提升的领导者，才能在变幻莫测的潮流中占据主动，才能以不变的成功应对万变的时势，掌控先机，一击制胜。
第八节 临危不乱，创新机遇
当企业家并没有什么神秘，也不是某些特定天赋的人所独有的，而是任何有勇气面对不确定性决策的人经由实践和学习训练均可获得的。所以，人人都能成为企业家。
创新的机会存在于变化之中，绝大多数成功的创新都很“平凡”。
企业家精神就是有目的、有组织地寻找变化，对这些变化的创新机遇进行系统分析和把握。所以商界新人主要是要学会系统检查和追踪以下七大变化领域所提供的创新机遇。
一、利用意外事件的训练
意外事件包括意外的成功和意外的失败，以及意外的外在偶发事件。利用意外事件进行创新是最普遍、最易成功的创新实践。
意外的成功是风险最小、最易求索因而也最易被人们忽视的创新机遇。要将意外成功转变为创新机遇，首先要建立灵敏的信息系统，在确保意外成功及时被发现的同时，要带着问题看待每一个意外的成功：它对我们意味着什么？它给我们提出了什么要求？它会引导我们走向何处？我们如何才能使它转化为机遇？等等。例如，抗生素最初是为治疗人类疾病而开发出来的。上世纪中叶，兽医发现这些药品用在动物身上也同样有效而开始向药商发订单，这对医药厂商来说应该是“意外的成功”。但面对这种意外成功，很多厂家以高贵药品不能滥用的偏见或不愿重新调配药方和包装而将成功拒之门外。但是，一家从未开发任何兽药的瑞士公司却因积极主动地将此作为创新机遇加以利用，及时取得兽药经营权而轻易获得成功，发展成为世界领先的兽药公司。
与成功不同，许多失败都是失误、贪婪、愚昧、盲目追求或是设计不当、执行不力的结果。但如果经过精心设计。规划和积极执行后仍然失败，那么这种失败常常反映着隐藏的变化以及随变化而来的机遇。管理者如能学会在意外的失败来临时，跳出先人之见，走出去探询问题、听取意见，意外的失败很可能就变为创新机遇。美国在战后生育高峰期出生的一代到结婚成家的年龄正好又遇上经济衰退，房价飞涨，房租抵押利息也直线上升。有敏锐市场嗅觉的房产商很快设计开发出一种比“标准房”要小、简单而价廉的“基础房”，但结果却出乎意料地失败了。与大多数商家的反应不同，一家很小的建筑商决定认真调查清楚这究竟是怎么回事。原来情况并非商家想当然的那样：年轻夫妇第一次买房一般是购得一处暂时避身所，几年后才要选购宽敞豪华、区位环境好的正式住房，而“基础房”由于日后出手困难，买了它反而成了购买“真正住房”的障碍。一旦明白了这点，成功的创新就在眼前：这家小建筑商在原房子的基础上稍做改动，再调整一下营销策略，把房屋作为“构筑您理想家园的基石”推向市场，向购房者保证若干年后从公司购买永久住房（由原房扩建而成）时，这“基础房”可按预定价折入。结果没说的，是大获成功。
二、应对不协调的训练
所谓“不协调”，是指事物的实际状态与人们认为“应该”的状态之间存在不一致、不合拍的情形，例如一个需求稳定增长的产业却得不到利润，厂商设想的与客户实际期望的有出入，习以为常的工作程序存在不协调的逻辑关系，等等，这些不协调往往预示着变化来临前的某种“断层”，如果能巧妙地加以应对，就可产生“四两拨千钧”之效，通过结构重塑实现创新。
投资是为了发财，这只符合部分投资者的心态。很多工薪阶层、小商人、富裕农民在投资领域无意于（既无时间也无知识）通过投资“发财”，而只是想通过投资保住他们既有的钱财。一家不起眼的位于美国中西部城郊的投资公司正是因为很好地应对了这种“不协调”，面对这个大众市场提供投资服务项目，最后大获成功，成为证券交易的明星公司。
三、适应产业及市场结构变化的训练
产业和市场结构表面上看具有长期稳定性，但实际上是相当脆弱的，受到一点点冲击就会发生变化且速度很快。例如，某个产业或市场在短期内快速成长、一直被视为截然不同的科技被整合在一起、某产业业务运营方式发生变革，等等，都会引起整个产业和市场结构发生质的变化。在这种情况下局内人往往视这种变化而不见，或者将之看做威胁而采取保守的应对策略，这就为新加入者提供了风险相对较低而成功机率很大的特殊创新机遇。
二战前后，美国的艺术市场发生了明显变化。战前，博物馆是上层阶级文化享受的奢侈品，收藏艺术品只是部分有钱人的消遣；而战后，参观博物馆渐成中产阶级的嗜好，博物馆在各个城市比比皆是。于是一个艺术品收藏者成立一个保险经纪公司，为博物馆和艺术品收藏者提供保险服务，后来发展成为一家很大的保险经纪公司。
四、把握人口资源的训练
一个国家和地区的人口资源状况也是经常处于变动之中的，因而也孕育着无限的创新机会。学会熟练利用统计数据，及时把握和准确分析人口资源变化信息，是企业家创新训练的一项基本内容。
20世纪60年代，美国有一家叫做“梅尔维尔”的小鞋店，由于很好地把握了人口变动的趋势而成为美国发展最快、获利最多的零售企业。当时，梅尔维尔针对生育**期出生的青少年市场，专门建立了新的、与众不同的商店，重新设计了鞋的款式，同时向这些少男少女们提供服装等消费品，结果大尝创新的甜头。十年后，其他零售商才醒过神来跟进，而这时人口结构重心已转移到青年人群，梅尔维尔也已将其注意力转向新年龄段客户群市场，又再次获得成功。
五、关注知识创新的训练
基于知识的创新技能是现代社会企业家人力资本的灵魂或最高境界。这种创新的基本特征是：其一，创新时间跨度相对较长，自然或社会科学新知识要变成可应用的技术和方法评出现在市场上或被人们所接受，一般需要二、三十年的时间，杜拉克认为这个规律在历史上没有发生过多大变化，人们认为现代知识更新周期加快很大程度上是一种错觉；其二，这种创新很少是基于一种因素而是多种不同的知识聚合的结果，只有当这些知识同时具备时创新才能产生。英国数学家巴贝奇常被称作“计算机之父”，但巴氏并没能造出计算机，原因就在于当时还不具备逻辑运算、穿孔卡设计以及程序和反馈概念等方面的知识聚合条件。
因此，基于知识的创新是风险最大的创新活动，要取得成功，必须进行系统化训练。
首先要求对所有必要的因素进行细致分析，以辨识出哪些因素还不具备、是否可以补全或何时才可行。莱特兄弟发明飞机取得成功是一个最好例证。他们先对建造一架由人驾驶、马达推动的飞机所需知识进行过周密思考，而后收集信息逐项发展、测试，进行实际飞行试验，直到他们获得建造机翼的数学知识。
其次需要进行清楚的创新发展定位。
知识的创新有三种定位策略：
一是开发全套系统占领整个领域。IBM早期的创新策略就是如此，它向客户提供所有软件、程序设计、计算机语言和操作指导等全方位服务。
二是为自己的新产品创造相关联的新市场，杜邦公司当初为其尼龙发明创造女裤袜和内衣市场、汽车轮胎市场等相关市场。
三是占据一个战略位置，只专注某个关键功能。1865年，摩根利用一套创造性的金融理论和系统化的银行，采用的就是关键功能方案，使他的银行成为欧洲剩余资本流向美国等资本稀缺国家的金融通道而获得成功。