一、未能信守承诺怎么办?
工作情境
你手下一位员工来找你： 「你说逼今天会告诉我到底我可不可以去参加下星期的研讨会。我必须安排别人代理我的职务，时间已经很赶了。」「我知道我说过那句话，汤姆，我真的很想赶快决定。可是你也知道最近这里的事情忙得t塌胡涂，我还没时间考虑你这件事。」「我在明天之前一定得答复训辣部的主任，要不然就会被取消参加资格，而且时闻快到了才通知他们，他们可能也找不到递补的人。」「好啦，明天l定让你知道我的决定!!我保证。」我做错了吗?
无论何时何地，如果你告诉某人你会做好某件事情，结果到了你说的时间却没把事情做好，这当然是错误的行为。这种错误犯个几次，大家就会开始觉得你这个人靠不住。如果他们认为你靠不住，他们就无法信任你：如果他们无法信任你，他们以后就会尽量避免来找你。
良方
你应该立刻去找汤姆，对他说：「汤姆，我向你道歉。我刚刚让你失望了。我现在立刻考虑此事，给你一个回答。如果实在无法马上决定，明天早上主管会议一结束我就会告诉你我的决定。」然后你就开始考虑。当场考虑会不会有点不方便?你是不是得多花几分钟想一想?或者利用午餐的时间好好考虑?没关系。认真地考虑吧!
下回该怎么做?
答应别人的事一定要做到，而且要在你答应的时间内做炉。
你要如何做到这一点呢?请依照下列这三个步骤：步骤工：在你做出承诺之前先仔细考虑清楚。如果你对于自己是否能信守承诺有任何疑虑，那就不要答应别人。每次做出承诺时必定全心相信自己一定会做到。
步骤2：信守你的承诺，信守你所承诺的时限。
步骤3：如果出现某种状况使你无法信守承诺，该怎么办?当你做出承诺时，是否可以预期这种状况可能发生?那么你为什么不事先做好计画，再提出你的承诺?如果这个状况是意料之外的事情，你应该在知道自己无法做到承诺之时尽快去找那个人，重新商量、安排。
假设你答应另一位主管在星期五交给他一份报告，可是突然发生了一点状况：你应该说：「我刚刚才知道我必须在下星期二做一个口头报告，我得花一整天的时间准备报告资料，所以我没办法在星期五之前把那份报告写好交给你。如果我答应你星期一早上一来我就开始写那份报告，最晚在星期二之前一定会交到你桌上，可以吗?」别说：「哦!我必须做一次本来没有意料到的口头报告。我下个礼拜再把报告给你，好吧?」如果大家知道你通常都会信守承诺，而且万一做下到时也会尽快通知当事人，他们就会觉得你很可靠，他们会信任你。
要是你的上司坚持要你做出承诺而你明知做不到，又该怎么办?首先，询问她为什么执意如此。可能的原因之一是你以前没有信守对她的承诺，于是她便相信必须逼你做出不切实际的承诺，才能让你准时交出一些成果。在这样的情况下你只有一个办法可以改变她的观感：开始向她证明你承诺的事绝对会做到，如此一来她就会渐渐让你订出比较实际的承诺了。
另外还有一个特别的问题，一个心理上的问题、那就是你对属下的承诺。当你答应上司要做某件事情时，由于对方是你的上司，所以就算你不想做也会逼着自己去做。可是如果你所承诺的对象是你的属下，你就感受不到相同的压力。你可能忍不住告诉自己如果没把你答应的事做好也没什么关系。可是这种情况是绝对有关系的，因为你的属下依赖你。如果他们无法相信你一定会信守承诺，他们就下再信任你!|这下子大家都有麻烦了。
管理迷思
不可行。
拒绝犯错管理法则
工作环境里有许多方面是你无法控制的。你得应付公司政策、上司指示，或许还得面对工会的力量。然而你可以控制自己的承诺，你可以成为一个言出必行的人：你也可以监督每位组员都成为言出必行的人。只要你这么做，就能为其它的一切奠定坚实稳固的基础。
二、如何根据部属的个性分配工作?
工作情境
「没错，泰伦斯，我就是想不通。我让每个组员都参加了「授权」训辣；我找他们一一讨论过每个人的职权是什么，我说明了我期望他们做到哪些事情。结果现在搞得l 团糟。有三个已经掌握诀窍；我不必再担心这三个。另外两个还满喜欢这套自王的制度，口《不过经常偏离航道，我得不时纠正他们、把他们导回正轨。还有六、七个比以前稍微主动一些，可是基本上还是采取以往的做法。剩下可怜的布鲁斯；他跑来我这里求助的次数至少比以前多出一倍。我真搞不懂怎么会这样!」我做错了吗?
许许多多的企业训练计画、管理手册、管理顾问和管理训练课程往往让人以为同一套方法适用于所有员工（以及他们的主管）。其实不然!!这个例子里的主管已经注意到这个现象。
事实上，每个人都不一样：你的员工既然是人，当然和别人不一样。有些员工希望多一点自主权：有些希望乖乖依照上级的命令做事。有些员工喜欢冒险：有些却尽量规避任何风险。有些认为愉快的工作环境是最重要的：有些则希望尽快领先他人。有些以薪水的多寡来评断工作好坏。有些则在乎工作性质是不是很有趣。这些差异讲也讲不完。
管理者的第一要务就是要了解他（她》手下的每个员工是怎么样的一里。做不到这一点就是极为严重的错误。
良方
了解你的员工、了解他们彼此间的差异需要长期的努力，你是无法一蹴可及的。
下回该怎么做?
提高属下的自主权当然会引起不同的反应，让我们来看看一位了解员工差异的主管会如何处理这个问题：
r8寻莉丝，你做这个简直如鱼得水。我只需要提醒你和配合的人协调奸，其它的就放手让你去做：如果你碰上需要我协助解决的问题就告诉我。」「乔伊，我很欣赏你近来所展现的主动积极，不过你努力的方向似乎和其它人不一致。我知道你想独立作业，但是除非你愿意和其它组员合作，否则我就无法放手让你去做。你必须找比利乔和裘安妮塔开个会，协调你们三个的负责范围，彼此好奸配合。只要你们三个配合得来，我就不必一直唠叨。」
「汉克，你做得还下错，和以前一样好。你跟我说过你希望争取较高的职位，我必须很明白地告诉你，如果你只是做得【还不错】，你并无法争取到你希望的职位。你愿不愿意和我讨论一下如何增强你的工作表现，提高你的竞争力?」「布鲁斯，我觉得你近来在这个工作小组里好象做得不太顺手。依我看来你并不喜欢自己做决定，如果真是这样，我们需要好好谈一谈，看看你是不是转到其它单位去会比较好。」这位主管充分了解他手下的员工，因此在鼓励员工时便能掌握每个人最重视的条件：独立作业、获得晋升、下求出错：：等等。如果你也想成功做到这一点，请参考以下的建议：①学习如何找出员工的差异并欣赏这些差异。管理者必须体认员工的共同点、下过分强调员工的差异，然而，体认并了解员工差异也是同样重要的。如果汉克最关切的重点是获得更高的职位，那么努力使他的工作环境变得更愉快很可能只是浪费时间而已。在你了解员工差异之后不妨更进一步欣赏他们之间的差异。
②以积极肯定的态度运用员工差异。如何使员工的优点发挥到极致，而且弥补他们的缺点?
这是一位高效率主管的努力目标。雪莉丝不管做什么事大概都比布鲁斯快很多，可是布鲁斯却可以把她觉得无聊的例行工作做得很好，让她有时间去做更艰难的工作。你应该尽最大的努力奸好分派任务!!不但符合每个人的能力，更符合他（她）的兴趣。
③允许员工拥有成长空冈。注意到员工差异之后往往很容易把他们定型，提醒自己别把员工定型。每个人都会改变、都会成长，谁知道呢?!!说不定哪一天布鲁斯走进你的办公室，请你指派一项较小的计画让他独力完成。汉克说不定会婉拒升官的机会，因为他觉得目前这个小组的工作比较有趣。
让员工成长是一件好事：如果能鼓励他们成长更好。大多数人对工作的期望并不会突然产生巨大的改变，不过他们本身的确会有所改变。如果改变的方向正合你意，就继续鼓励他（她》。例如：乔伊可能开始以较热诚的态度配合他人。你一定要让他知道你已经注意到他这种表现，希望他继续下去每位组员成长得愈多，他《她》对于整个小组的贡献也就愈大。
管理迷思
除非你的小组必须遵守非常严格、僵硬的工作规定，否则并不可行。
拒绝犯错管理法则
大部分的公司都能了解每位员工并不相同，然而他们也了解在某些方面必须以相同的方式对待所有员工。例如：员工行为的遵循守则就不能因个人喜奸而有所修正：管理者也不该严格要求某个员工应有杰出表现却容忍另一名员工打混摸鱼。
管理者应该以一致的态度对待所有员工，但员工之间确实存的差异又需要以不同方式对待：如何在两者之间求得平衡实在是管理者最艰难的任务之一。遗憾的是，我们无法为你提供一个简单、干脆的答案。不过我们倒是可以建议你，每当有人要求你做例外的通融时，你可以想想这两个问题：
①我愿意让每位员工都享有这项例外通融吗?
②如果不愿意，我能不能清楚地说明在哪些情况下可以通融、哪些情况下不能通融?
这并无法完全解决问题!!希望不大，不过至少可以帮助你朝着正确的方向走下去三、部属无法独立作业怎么办?
工作情境
「艾玛，你还没问过我的意见就擅自约好交件期限，我认为你应该很清楚我的规定才对。」
「我想我们必须积极响应客户的询问，而且我觉得我们一定可以在：：」「我才不管你怎么想。你知道除非我亲自批准，否则我不希望任何人和客户做出任何约定。你明白了吗?」
我做错了吗?
艾玛从这段对话中学到了什么?凡事都要先问你，没错。她还学到了不要自行思考。她并没有学到为什么必须先询问你，也不了解她的行动可能为整个工作小组带来什么问题你也无法了解她同意和客户约定交件日期的理由。总之，你们都没学到多少东西，而艾玛所学到的大都是错误的教训。
良方
先确定你对这件事情的怒气已消，然后把艾玛叫进来。（更好的是，如果她的办公桌附近可以交谈而不被旁人听到，你下妨走到她那里去。》你可以这样告诉她：主管：「艾玛，几分钟前我对你很凶，我觉得自己反应过度。你是一位很好的员工。我应该先问问你为什么觉得你可以答应他们要求的交件日期。我很想知道。L 艾玛：「嗯，我也不喜欢那么做。我知道你的规定，我几乎每次都会遵守。不过别忘了李蒙先生上星期在部门会议上指示目前我们部门最重要的工作就是把【精准」公司的帐做出来。我知道在我们把清单整理出来交给吉文斯太太那个单位之前，他们什么事也不能做，而且我觉得我们一定可以在他们要求的期限之前做完的。」主管「你考虑得很周到，你的目标也很正确。不过让我来告诉你问题出在哪里。大老板昨天交待了一件新的工作，我还来不及和整个小组讨论。我们可以在你答应人家的限期之内交件，我们可以让你遵守你的承诺，可是大家都得拼命赶工才行。如果我先知道汤姆。李蒙交待的重要事项，我可以找他讨论一下，那我们就不会这样手忙脚乱了。现在你了解了吧，即使你是一番好意，你也应该先来找我商量：：。」下回该怎么做?
有些员工根本不理会管理者的指示和规定：他们宁可以自己的方式来做事。有时候你必须严格要求这些员工，甚至协助他们转到其它比较能够独立作业的部门去。不过大多数员工（就和大多数主管一样》并不是这种人。他们愿意遵守规定和指示，不过也希望能有一些自行运用判断力的空间。
如何才能让他们把你要求的事做好、又不会成为唯唯诺诺的应声虫?你不妨好好参考上面这段对话：另外再看看以下的步骤：步骤1：一定要让这个人知道他（她）犯了一项错误。别告诉自己这种事只会发生一次，以后不会再出现。你愈快处理这种情况，就愈容易化解可能的麻烦。这个例子里的主管的确做到了这一点：问题在于他到了这里就停下来，而没有接着进行下列的两个步骤。
步骤2：找出这位员工为什么会犯这项错误。这个员工或许有很好的理由《和艾玛一样》，可是却不充分。他《她》可能看到了你所忽略的某个细节。他（她》可能没有考虑彻底就冲动行事。
犯错的原因可能有千百个，你必须把它找出来。
步骤3：你现在已经知道这位员工为什么做出这样的举动，接下来便可以向他（她》说明在这样的情况下依照你的规定该如何处理，还有他（她》的处理方式为什么不合你的规定。你可以向艾玛指出她的理由很好，但是她并没有获得足够的信息。如果你的员工注意到你所忽略的某个细节，你可以向他《她》表示谢意，然后和他《她》 一起讨论必须采取什么行动。如果这位员工不顾你的规定而冲动行事，你的问题就比较严重了，不过至少你现在知道问题在哪里，可以开始加以处理了。
总之，如果你依照这三个步骤，你和你的员工都会学到珍贵的教训，下次也都能达到更高的效率!|这是因为你的员工更加明白你的规定，而你也更加了解员工的态度和处事方法。
管理迷思
几乎绝不可行。你或许偶尔会碰上一个顽固的员工，根本不理会你想协助他学习的好意。讲道理、鼓励、辅导!!没有一个办法行得通。那么你只好使出最后一招，当他漠视你的指t不或规定时，很严厉地（或许很愤怒地》教训他，让他注意。他可能会改进，也可能不会，不过应该会开始注意你的规定!!不然的话，他就是没救了。
不过，请记住!!这是你的最后一招。绝不要一开始就来这一套。
拒绝犯错管理法则
有些员工希望愈晚上班愈好、愈轻松愈好、然后赶快下班!!尤其如果他（她》的薪水很低，工作又很乏味。他们并不了解工作的世界到底是怎么回事。你应该尽你所能执行你的规定，最起码让他们达到你所要求的工作表现。
好在，这类员工只是少数。大部分的员工真心想把工作做好!!做一份值得骄傲的工作。而他们想要的回报就是希望你能尊重他们，给他们一点主动表现的空间。如果你对待他们的方式和对待上面那种员工的方式完全相同，他们很快也会成为那种被动的员工。换句话说，你可以协助他们决心做好工作，或者你也可以摧毁他们的决心。
这个选择题并不很难，不是吗?只要你以尊重的态度对待员工、预期他们会努力把事情做对、协助每位员工以最快、最有效率的方式学习，你已经成功了一半!
四、解决问题真需对事不对人?
工作情境
「李，你难道根本不想把工作做好吗?」「我很想呀，我很努力在做。」
「你做得很糟。你l点也不在乎。我才不管这是不是【X】世代的新作风，或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好好改进妁话，就等着卷铺盖走路吧，」
我做错了吗?
你知、我知、大家都知道要改变我们本身的为人是极为困难的事情《甚至不可能》。如果你把问题看做是这个人本身的问题，你将很难改善情况。在上面的例子里，这位主管把李的工作表现归咎于他是「X」世代的人，可想见的是他们两人想解决问题的努力注定要失败。李的失败原因是因为他不想改变本身，而且根本不知道怎么改变。另一个可能原因是因为他的主管也不期望他改变本身。
如果这位主管把讨论的重点放在李的行为而非个性上，这个情况至少还有一点转圜的余地。
只要我们知道自己的哪一项行为必须改变、改变的理由是什么，我们都有能力在行为上做大幅度的改变。如果李和他的主管针对某些行为讨论，那么李就知道自己必须怎么做，也能决定要不要去做。
良方
在这个例子里，我们几乎可以确定这位主管无法迅速挽救他所犯的错误。李把一大堆问题行为带到上班的地方来，而这位主管只顾着重申：这些行为正是由李的性格直接造成的。或许这些行为还是可以改变，不过得花上很久的时间才行。
下回该怎么做?
回想看看这位主管对李所说的话：「你做得很糟。你一点也不在乎。我才不管这是不是【X」世代的新作风。或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好奸改进的话，就等着卷铺盖走路吧!」他的意思等于是说：「你的问题就是你这个人。」真正解决事情的方法是，你应该避免把焦点放在李是怎么样的一个人，而不妨依照下列的步骤，把注意力集中在他所做的事情（或他没有做的事情》上：步骤1：确认他必须改变的工作行为。以李的情况来说，他必须改变的行为是运输错误和积压报告。
步骤2：以事实支持你的论点。光说出你的意见（「我不认为你做得很好j)不会有太大的效果，最好是以事证指出他的工作表现不佳（「你的晨间报告这星期已经迟交三次了七。
步骤3：对事不对人。讨论的时候始终把重点集中在低落的工作效率，同时要求员工也要做到这一点。他（她》可能会话题转到别的地方去（「你专挑我的毛病」或「反正你就是不喜欢我七。
就算你想和他《她》讨论这些事，也要等到你们处理完工作表现不佳的问题之后再说。在上面那段短短的对话里，李并没有转移话题，不过他有可能在下个句子里就这么做。
步骤4：一定要确定这位员工愿意负责改进工作表现。在上面这个例子的最后阶段，这位主管朝着这个方向跨出了第一步。他应该更进一步地要求李承诺一定会做到哪些事情、一定会在什么时候做好!!不是他会「努力」做到，而是「保证」 一定会做到。「我会在这个月底之前把运输错误减少一半。」你可能也必须做出一些承诺：例如：李所得到的运输资料有的并不完整或不正确，而你答应会提供更完整、更正确的资料给他。但是不管怎么说，改进工作表现还是这名员工自己的责任。
管理迷思
不可行!!即使面对好员工也不可以采取以往的方式。一位「好」员工之所以好，正是因为他《她》表现得很好。把讨论重点放在他《她》的工作表现上。不要说：「你是一个很棒的员工信j 应该说：「你每次都能在规定的时间内完成工作，我真的很欣赏你的表现。」你的评语不只把焦点放在工作表现上，更能让员工具体了解你所重视的行为是什么。
拒绝犯错管理法则
工作表现有四大要素：员工的意愿：员工表现出来的行为：公司对这项行为的支持，以及这项行为的结果。你必须很清楚地告诉员工你要求他们完成哪些事情。你必须支持你想要的结果《以李的例子来说，你必须确定他能得到完整的资料，以便正确地把货物送达目的地》。你也需要知道实际上会得到什么效果。如果这三件事你都做到了，却没有得到你想要的成果，那么你应该和员工一起找出他《她》的哪些行为有缺点、该如何改正这些缺点。接下来员工就必须负起责任，改变自己的行为了。
五、如何判定事实的真相为何?
工作情境
卡洛斯，你为什么把我们那份报告的副本寄到总部去?我还特别交待遇你不要寄出去，」
「事情不是这样的。乔。汤柏打电话来，问我可不可以寄一份给他。他：：」「我不管谁打电话给你。你知道我交待过别寄出去，」「我知道，可是乔打电话来说他真的急需要：：」「我讲过我才不管谁打电话来。你明知道你不应核这么做，你通是做了我不晓得这件事我要怎么处理。你出去，我要想l想。」「可是：：」
「我话都说完了。在我爆发之前快滚，」我做错了吗?
卡洛斯有没有违反上司的命令?你并不知道!!他的上司也不知道。这位主管没有先问清事实真相就臭骂员工一顿，他很可能冤枉了这位好员工。管理者表现出这种不理性的行为对整个小组来说必然会造成很大的伤害。
良方
看情形。你是不是很擅于道歉?如果是的话，把卡洛斯叫回来《或者走到他的办公桌旁》，针对你还没问清究竟就先发火的行为向他道歉，然后请他把他的理由告诉你。
下回该怎么做7
你和卡洛斯的对话不妨这样展开：「卡洛斯，我听说你把我们的草图副本送到总部去了二疋不是这样?」「不是的，至少下像你所想的那样。乔。汤柏打电话来要这些草稿。他说他老板很担心这项计画，他得尽快向老板做一次演示文稿。我告诉他我很快给他回电，然后我就去找你了。可是我一直找不到你。从乔的语气听起来，事情真的满严重的，所以我就问玛丽能不能赶快把我们演示文稿用的幻灯片调出来!!你知道的，就是那张列出所有优点的幻灯片。她很快就找了出来，于是我把那张片子寄给乔，告诉他只给他的老板看就好。说真的，我不想做错事——我只是觉得我们必须赶紧采取行动，我能想到的就是这样而已。」 、至少卡洛斯的老板现在已经得知最重要的事实。你认为他还会像刚刚那样臭骂卡洛斯一顿吗?当然不会。就算卡洛斯做了一个很糟的决定!!照情况看来这未必是一个很糟的决定，他也是基于正确的理由才这么做的。在卡洛斯的一番说明之后，他的老板应该会接着说：「我还不确定你所做的是最正确的事情：我们得再讨论讨论。我知道你很努力想应付这个似乎很棘手的状况，谢谢你」
然后他们便可以开始讨论卡洛斯所采取的行动是否正确了。
当你听到某人显然犯了一个严重的错误、让你失望、或者违反你的规定或指示，你的自然反应当然是假设这个人真的做出你听说的事情，于是你便立即采取行动。除非你真的很喜欢向别人道歉，或者你希望大家都尽量躲你，否则就别采取这种最糟的反应。
那么该怎么做呢?你下妨依照下列的步骤：步骤工：先承认自己对于发生的事情知道得不够多!!还下足以做出决定。
步骤2：你必须排除自己的情绪反应。散散步，做完手上的报告，关上办公室的门仰天大吼几声。只要能消除怒气，必须怎么做就怎么做：重要的是在你处理任何问题之前都要先冶静下来。
步骤3：除非你有具体理由相信员工一定犯了错误，否则在证据不足之前应先假设员工没有错。在这样的前提下你才能从容问清事实真相，很可能也比较容易尽快冶静下来。
步骤4：把这位员工找来，告诉他你所听到的事情，然后听听他的讲法。仔细倾听、主动倾听、随时发问。抱持中立客观的态度，不要急着反驳他，也不要立刻接受他的讲法（他的立场可能并不中肯》而让他高兴得不得了。以充分的时间了解他对整个状况的看法。
步骤5：如果还有必要，询问更多的事实真相。结束这个步骤之后，你便可以开始处理这个状况了。
管理迷思
设身处地站在卡洛斯的立场想一想。你的上司指控你做了某些不该做的事，却不给你机会说明真相。你有什么感受?你下次还愿不愿意主动帮他解决问题?你想还在这个人手下工作吗?
换句话说，碰到这种情况不先问清事实真相就是不对。
拒绝犯错管理法则
谨记这句话：有政一最严重的错误之所以发生，正是因为管理者在获知所有相关事实之前就采取行动。没错，当你质询员工时，他是有可能对你说谎：没错，你的员工是有可能在你找她谈话之前就急着掩饰真相。不过这些毕竟都是少数。以大部分的情况来说，你所听到的消息可能缺乏重要事实，如果你根据下完整的信息贸然采取行动，当然很可能做出错误的举动。
这并不表示你不能以强硬的态度面对员工。这并不表示你应该毫无止尽地查询事实、一再分析而不采取行动。这只是意味着你希望做出最明智的决定!!而你必须获得必要的事实真相才能做到这一点。
六、什么才是正确的管理态度?
工作情境
「柏妮塔，你真的以为我会接受这么烂的报告吗?」「我没想到：：」
「没错!!你根本没在想，你只是把资料通通塞进去，根本没有任何计昼、没有半点组织。我根本看不出你在写些什么。」「让我向你说明t下这篇报告的组织方式：：一「如果你遗得向我说明，那就表示这篇报告的组织方式根本不够清楚。你还想不想保住你的饭碗?」
「我：：想啊：：当然想啊。」
「那你最好放聪明一点。现在拿回去重写t遍，明天下班以前交回来!!否则你等着瞧吧，」
良方
有两个理由。第一：如果员工经常受到批评与威胁，他们的反应就是不断寻找更安全的工作方式。柏妮塔的报告里原本可能有一、两个满有创意的点子：你可以相信等她修改完之后就不再会有了，她将来大概也不会采取任何主动的行为。她会尽一切力量搞清楚你要她做什么，然后完全照做!!不多也下少。
其次，如果员工只能听到你的批评，他们根本无法得知该如何提高工作效率。看看上面这个例子，柏妮塔知不知道上司所请「这篇报告的组织方式根本不够清楚」是什么意思?不知道。柏妮塔知不知道如何修改以符合上司的期望?不知道。她只知道她必须写出不同的东西，可是除了「组织方式要清楚一点」之外，她根本不知从何改起。
这是不是意味者管理者必须向每位员工逐条说明他（她》所希望看到的工作表现?在刚开始的时候，没错。如果柏妮塔以前从没写过这种报告，或者从来没向这位客户提出报告，她可能需要非常详尽的指导。几次之后，她会渐渐熟悉这种报告的型式，她所需要的指导也就愈来愈少了。
要是她仍然需要很详尽的指导又该怎么办呢?那则是另一个问题，与你的整体管理风格完全无关。
下回该怎么做?
我们并下确定你是否能完全弥补这个情况，不过你可以立即加以改善。你不妨把柏妮塔叫回来，或者走向她的工作区《如果可以私下交谈的话》。要不要为刚刚粗鲁的言行向她道歉由你自己决定。你们的对话可以像这样地展开：主管：「柏妮塔，我看不出你这篇报告的组织方式，可是你刚刚说你的确有一套组织方式，我相信你。现在请你说明给我听好吗?」柏妮塔说明了她这篇报告的组织方式。
主管：「OK，你依照主题范围来排列。我想你以前的分析报告大既都是以这种方式来整理吧!」《柏妮塔点点头》「我不能说你那样排列有什么不好，可是总部的人不喜欢这种型式的报告。
他们的要求是：先列出一页大纲，然后就是：：」这位主管已经了解柏妮塔的做法，接着便开始一步步指导她，让她明白这份报告应该采用的组织方式。