一、何谓现代监督者的管理作风?
工作情境
「我们差不多把这次任务的工作都分配好了，」李说： 「我觉得我们分配得还不错。」「等l下!!你们都分配好啦?」
「是呀，这不是我们应孩做的事情吗?」李皱起眉头。
「李，我是希望你们试着做做看，可是我并不打算让整个圈队尽管放手去做，像这样子没和我商量就自做主张地做好决定。请你把分配表拿给我，我来看看要不要做t些调整。」
我做错了吗?
公司成立工作团队的用意是要利用员工自我管理的能力，不必一个指令一个动作，而能够自行生产或运作。如果你继续扮演传统监督者的角色，团队就无法发挥上述的功能。以短期来看，你和你的团队难免发生冲突。以长期来看，如果你下肯改变，团队成员将不再主动做事，你们都会回到原点。公司并不会乐意看到这种情形的。
良方
在李拿着工作分配表回来之前，改变你的心意和态度。你们不妨这样展开对话：「你要的分配表在这里，」李淡淡地说。
「很好!!不过我想我刚刚没把我的意思说清楚。工作的分配的确是由你和整个团队一起来决定的。」
李很明显地振奋起来：「你不会推翻我们的决定?」「不会，当然不会。如果我帮得上忙，那很好。我真正的目的只是想知道由谁负责做什么事情，这么一来，如果以后我想问什么问题，我就知道该去找谁了。」请注意这位主管的目的有了重大的改变。他现在的目的日疋想知道工作分配情形，而不是要替整个团队做决定。
下回该怎么做7
你必须做一项基本的改变，从监督者的角色转变为指导教练。指导教练做些什么事呢?他《她》必须确定团队成员都能发展出竞赛所需技能、有适当的求胜动机、获得必须的装备，同时也做好参加比赛的准备。他《她》并不亲自下场投球或打击。
你该如何完成这项转变呢?以这个例于一开始的情况来说，如果这位管理者采取教练而非监督者的作风，他们的对话可能有所不同‘「我们差不多把这次任务的工作都分配好了，」李说：「我觉得我们分配得还不错。」「每个人都有参与吗?」
「除了两个之外都参与了。黛莲娜不加入这项任务，还有维克，他说我们分配什么工作给他都会接。他正忙着结束手上的计画呢!」「李，那么大家对于分配的结果是不是都很满意?」技能。
团队的成员很可能会喜欢以这样的方式工作。你很可能会喜欢以这样的方式工作。如果你做得对，他们的生产力应该可以提高，这也意味着公司很可能会喜欢他们以这样的方式工作。
二、如何协助团队成员培养出完成团队任务的决心?
工作情境
「邦妮，你们团队所完成的工作为什么好象比我们团队多出很多呢?」「我也不知道。你的圈队是不是很有决心完成任务呢?」「他们知道他们必须做什么事情，而且他们也都会做!!就像以前遭是个工作小组的时候一样。」
「那还不够。团队的每位成员有没有下定决心完成团队整体任务，而且要做得很好?
每位成员有没有下定决心在追求个人成功之外，更要追求团队的成功?」「没有，我只要求他们每个人都要把自己份内的事情做好。」我做错了吗b
如果一个团队想达到比传统工作小组更高的效率，每位成员都必须下定决心，为团队和团队任务尽最大的努力。团队成员必须相信他们的任务，共同合作达成任务。他们也必须对团队和团队的成功负责，而不是只求做好自己应负责的份内工作。如果团队成员并未下定决心完成团队任务、追求团队整体成功，那么这个团队可能永远也无法成为真正的团队。它始终都只是凑在一起工作的一群人罢了。
良方
这个问题是无法在短期内解决的。对团队任务与团队整体贡献的承诺是需要时间培养的。不过你不妨依照下一节列出的步骤着手努力。
下回该怎么做?
请依照以下的建议：
要确定团队的每位成员都知道整体任务是什么。在传统的工作小组里，个别的组员只知道自己的工作内容。有些人甚至不知道自己的工作在小组整体任务里究竟占有什么地位。团队下能以那种方式来运作。每一位团队队员都必须知道整体的任务。假设你们团队负责发行公司的新闻筒「反应很不错。威利很想和别人交换分配到的工作，不过我们还是说服他，让他了解他所分配到的正是他的专长，这对整个团队最为有利。其它人都很满意分配的结果。」你可以看出这段讨论的气氛和前面大不相同。它所根据的指导原则乃是一位教练（而非监督者》所遵守的原则。
①他必须确定整个团队乃是依照应遵守的步骤做出有效的决定。如果团队对这个决策过程愈来愈熟练，他必须关切的次数也就愈来愈少。这位管理者以一连串的问句达到关切的目的。
②他采用问句!!而非指示句!!来引导团队成员彻底考虑问题。假设李回答他：不，威利对于他所分配到的工作并不满意。这位管理者可能会接着询问整个团队如何做出分配、威利有没有机会表达不满和争取意愿等等。接下来他再以其它有技巧的问句协助李和其它人更仔细、更有效地考虑目前状况，也让他们想想下次该如何应付。
③除非他确信自己拥有团队成员街末拥有的知识、信息或专长，否则绝不指示团队或任何成员应该怎么做。然后他会想办法协助团队或个人发展出必要的知识、信息或专长，将来如果碰上类似状况，他就不必再替团队做这类的决定了。
㈣他会从观察团队不断发展、愈来愈能自我管理的过程中得到很大的乐趣。
管理迷思
如果这是一个还不习惯负责做出决定（例如分派工作等等）的新团队，那么一开始的那段对话或许还不算太糟。团队就像个人一样，有时候并不明白自己不知道如何处理某些状况。不过即使如此，管理者也不该遽然自行决定。他应该运用上面所介绍的教练指导技巧，向团队成员说明做决定时必须考虑的相阴因素。由于学习是需要时间的，一开始他可能会做出一些指示，然后随着团队能力增强而渐渐隐身幕后。
不过，除非你已经开始认定自己要担任「教练」而非「监督者」的角色，否则上述的方法是不会成功的。
拒绝犯错管理法则
一个团队应该自我管理到何种程度呢?在回答这个问题之前其实应该先回答另外三个问题：它希望达到何种程度的自我管理?你希望它达到何种程度的自我管理?公司希望它达到何种程度的自我管理?这三个问题都很难得到简单、快速的回答。把一群人凑在一起组成所谓的「团队」并不表示他们就会成为一个团队。他们或许还是希望有人指示他们该怎么做：你或许还是想指示他们该如何做：公司说不定也希望你指示他们该怎么做。就算公司决定从星期一开始把他们称做「自我管理团队」，神奇的改变也不会在一夜之间出现。
你下妨从一个原则着手：你决定让你的团队尽可能地自我管理。不管他们是不是被称做「自我管理」团队，尽管放手去做!协助每一位团队成员学习合作与互相配合。协助他们接受不同的意见，学习化解歧见。协助他们培养出自行分配工作、自行控制工作流程、甚至互相评估所需的讯，其中有些是定期出刊的简讯，有些则是主管为了特别目的不定期发表的简讯。团队里有编辑、作者、绘图专家和发行专家。你们最主要的任务就是「按时将高品质的新闻简讯送到客户手中，而且不超出预算。」即使只是传统的工作小组，如果能让每个人注重整体任务也会有很大的帮助。
对团队来说，这更是绝对必要的。
要确定每个人都把注意力集中在整体任务上，而下只是他们份内的工作而已。一旦每个人都知道整体任务是什么，大家都必须把注意重点放在整体任务上。事实上，那意味着个人应该为整个单位着想，有时候必须牺牲自己手上的工作。例如正在撰写一篇报告的人有时必须放下手上的工作，帮忙折叠并装订新闻简讯，以免团队赶不上出刊的期限。
鼓励你手下所有的员工一起合作，把他们自己想成是一个团队。许多员工发现这项改变并不容易。以往在传统公司上班的员工已经习惯根据个人的工作表现受到奖惩。（请参考下一个例子信)他们需要一段时间的调适，才能了解互栢帮忙比做好自己的工作更为重要。当员工表现出团队合作时，你一定要肯定他们的努力，并以他们做为其它员工的模范。
管理迷思
如果你让团队成员只专心做好自己的个别工作，你永远也不会看到一个高效率的团队。你必须协助他们随时把重点放在团队的整体任务上。
拒绝犯错管理法则
要让一个团队下定决心完成团队任务，这项团队必须符合三个特点：①这项任务必须很明确。团队所有成员都必须清楚地了解这项任务，而且要有相同的了解。
②这项任务必须有它的价值。要让团队成员下定决心完成一项任务，就必须让他们相信这项任务值得投入时间和精力。「为我们的客户提供高品质的新闻简讯」相当有价值；「在高阶主管规定的限期内出刊」则让人觉得没有那么重要。
③这顷任务必须很迫切。团队成员必须看出这项任务必须立即完成，不可以等到其它更重要的事情做好之后再来处理。「及时设计出符合客户需求的新闻简讯」是相当迫切的任务：「针对新闻简讯发行刊数做一份报告」则不算迫切的任务。
如果你想要一个高效率的团队，你必须确定你的团队任务符合这三项特点。
三、与团队成员接触时只将他（她》视为个别的员工?
工作情境
「德鲁，我必须和你谈谈你正在追行的生产部工作分析。」「好呀，」德鲁逢是站在原地： 「可是我们整个圈队的人都在做这些分析。我是不是该去把其它成员都找来，大家一起参与讨论?」「没那个必要。我知道你们最近工作的情形比以前更密切配合，能形成团队是不错的，不过我们还是得靠每个人的个别工作表现才能完成我们的工作。我想知道你认为这些分析追行得如何，也许会针对你的方法提供一些修改的建议。」德鲁不安地移动着身体： 「是这样的，我觉得不把所有圈队成员找来l起讨论这件事让我很不安。」
「你不必觉得不安。我今天下午也打算找你们团队的另外两个人谈谈同样的事情。一
我做错了吗?
大部分的员工习惯有人监督他们的工作情形，而且习惯上级依个人努力评估工作表现。即使别人告诉他们说他们是团队的一部分，他们还是倾向以个人的工作为重。在这样的情况下，管理者的基本任务就是协助这些员工把注意重点由个人工作表现转移到团队工作表现上。（请参考上一个例子。》如果管理者不协助他们转移重点，如果管理者继续让他们把注意重点只放在个人工作表现上，他们就无法成为一个高效率的团队。
良方
很简单。这位管理者可以把讨论重点转移到正确的方向，她只需要修改上面那段对话的最后一句就行了。最后一句可以改成：「我今天下午也打算找你们团队的另外两个人谈谈同样的事情：：呃，等一下。这件任务下只是你在做，你们整个团队都有关联，不是吗?你能不能把大家集合一下?我们在午休之后开个会，让全部的人一起来讨论吧!」当然，只有这项改变是下够的，不过它已经朝着正确的方面迈出了重要的一大步。
下回该怎么做?
①先将重点放在团队工作表现上，而不是个人工作表现。个人的工作表现当然还是很重要，不过团队的成绩更为重要，因为如果团队失败了，无论个人表现多么杰出也于事无补。因此你应该把注意的焦点放在团队整体的表现如何，以及每位成员对团队表现有哪些贡献。一旦你做到了，你就可以协助团队成员也跟着你这么做。
②让团队来纠正个人的工作表现。在过去，管理者的职责总是包括纠正个人的工作表现。一日一团队变成一个真正的团队，这种情况就大为改观。一个有效的团队在纠正及改进团队成员的工作表现方面比大部份的管理者做得更好。当然，你必须协助团队了解这是团队责任的一部分，你期望他们都能认真地执行。你可能必须干涉一、两次，直到团队成员学会如何有效地互相纠正、协助彼此：到那时团队应该可以自行处理大部分的工作表现问题了。
③不要奖励那些封团队成功没有贡献的个人优良表现。团队里总有明星，可是他们并非传统工作小组里常见的个人明星。团队明星应该是那些协助团队达成整体目标的人。经过一段时间的磨练之后，几乎每位团队成员都能成为明星!!在某个重要关头为团队做出特别重要的贡献。所以你不必指出某位成员的贡献而加以奖励。如果团队相信这人对团队做出了很大的贡献，他们会肯定这个事实的。让他们自己来做吧!
我们假设德鲁的生产部工作分析做得特别好。如果这仍是一个传统的工作小组，你可能会召集所有的组员，当众讲扬他。这种做法却下适用于团队。你或许还是会把每个人叫过来，不过你所要做的只是请某一位成员发言，让他《她》来说明德鲁的杰出成就。
㈨如果你采用个人绩效奖励制度，应该把团队绩效列为个人表现的重要评估项目。个人绩效奖励制度与团队工作表现其实并不兼容，然而大部分的团队（至少在刚开始的时候）还是必须接受个人绩效奖励制度。或许上级规定你必须把个人成就因素列为评估标准：果真如此，你只好这么做。下过在你列出的重要评估项目里至少应该包括个人以团队成员身分的工作表现!!他（她》与其它成员合作的意愿，以及将团队目标置于本身目标之上的意愿。
这个评估项目改变了奖励的内容和评估的标准。如果是以前，当你把德鲁叫过来讨论年度工作评估时，你们大部分的时间大概都会用来讨论他本身的工作效率。可是现在就不一样了。在团队中，每位成员的年度工作评估一开始应该会先讨论他《她》对团队表现有哪些贡献。
管理迷思
不可行。你必须投下时间与精力，以协助个人加入团队中，而不是强迫他们将注意重点放在个人的工作表现上。
拒绝犯错管理法则
做为一个高效率个人员工与身为高效率团队一份子是有所冲突的。当团队开始发展出强烈的团队意识时，他们往往过分投入而逼迫每个人都得有一致的信念，做为「团队的一份子」。这未必是一个太糟的情况，不过也必须加以化解。（本章稍后将探讨如何解决这个问题。》当团队从工作小组转变为一个真正的团队时，过于强烈的「团队信念」通常并下是个问题。
相反地，团队必须发掘出如何成为真正的团队，如何让个人在团队中扮演很有价值的角色而同时又能专注于团队的整体目标。
在这个过程中你扮演着关键性的角色。你愈了解一个高效率团队所需要的紧密联系与合作无间，就愈能把你所了解的讯息传递给团队成员。特别是在团队刚成立的早期阶段，你的协助是非常重要的。
四、成员未能遵守团队规范怎么办?
工作情境
「你为什么每次都要贬低别人呢C：」凯尔大声地问。
「你才是每次一讨论问题就做人身攻击，」施维亚不客气地回答他。
「嘿，别这样，」小维抨了追来： 「我觉得我们不应该用这种态度和彼此讲话。」「哼，要不是凯尔每次讨论我的意见时都攻击我，我才不会这么没礼貌呢，」「是呀!!我认为我们应该针对这类的事情订出t些遵循原则。」小维用强调的语气说。
「谁需要遵循原则?」凯尔回答： 「我们只需要互相稍微尊重l点就够啦，」我做错了吗
在这个例子里，意见的讨论化为人身攻击，接着是评论人身攻击和团队所需要的规范!!结果对这些问题根本没有提出解决之道。即使团队成员要求彼此相互尊重，还是不够的。这个团队需要订出一套每位成员都愿意遵守的基本规定。如果没有这样的一套规范，以上的场面只会一再出现。
良方
或许不立即采取任何行动是最好的选择。你可以在这个时候介入他们的谈话，建议整个团队一起来订出一套规范（基本规定》：效果可能不错。但是如果你能等大家都冶静下来《说不定到了第二天》，再召开团队会议，开始建立一套团队规范，可能会更成功。痛苦的冲突场面依然记忆犹新，不过大家都已经够冷静了，可以平心静气地共同讨论。
下回该怎么做?
召集整个团队。向大家说明每一个团队都需要两种规范：行政规范和人际规范。行政规范负责指导会议的行为：例如：「每次开会不得超过一个半小时，如需延长须由团队投票通过。」至于人际规范则用来提醒团队成员应如何相处：例如：「当团队成员还未表达意见时，我们不得假设他《她》已经同意或不同意。」别以为团队规范订得很好就会有理想的效果。请看以下的例子：「我觉得这是一条简单的规范，」小维首先发言：「我们准时开会，每个人都同意在会议开始前到达会议室。那么一来，我们就不必再浪费时间替那些迟到的人简述刚刚讨论过的事情。」「我也觉得不错。」施维亚说。
凯尔摇摇头：「等一下。我每星期都得去拜访三、四个客户，我根本没办法预测什么时候可以回到办公室。我认为准时开会是一件很好的事，可是大家总得想办法通融我一下。」=这样子吧，」施维亚说：「我们能不能把团队会议排在每天早上一上班的时候，而你把拜访客户排在会议之后?」
「应该可以试试看，不过这也意味着我们必须约定每次的团队会议要开多久：：」行政规范为什么要经过审慎的考虑呢?因为如果某些团队成员对于行政规范（即使只是较不重要的事情》的期望与其它成员不同，这些规定可能会成为愤怒和不满的导火线。（例如小维假设每个人都应该准时出席团队会议，而凯尔觉得拜访客户比开会来得重要。要是他们无法讧出两人都同意遵守的行政规范，那么他们对彼此的不满可能会愈来愈严重。》一个团队要发挥工作效率，除了行政规范之外也必须订出入际规范。每位成员都应该遵守人际规范，也愿意接受它的约束。这套规范要如何发挥效用呢?我们假设这个团队共同约定不可以嘲笑、辱骂他人的意见或建议，讨论时只能针对发言的内容。以下是一个可能发生的状况：「我有个点子，我们可以约定星期三和星期五下午不接电话。那样子我们的客户就会知道这两个时间找不到我们，而我们每周至少有两个时段不必打断手上的工作去处理电话。」「这个点子真是有够蠢，施维亚!这是我所听过对客户最不友善的：：l 「等一下，」小维扫了进来：「凯尔的话听起来很像在嘲笑讽刺施维亚的建议。施维亚，你有没有这种感觉?」
「当然有。我觉得被贬低、被羞辱。」「好，被你们逮到了。」凯尔扮了个苦脸：「我刚刚的确是在嘲笑她的点子。我换一种方式说好了。施维亚，你真的认为这个点子可以让我们维持我们一向【以客为尊】的名声吗?」「谢啦，这样好多了，」施维亚回答他说：「现在，让我告诉你我为什么会有这样的想法：：」除非团队里的每一位成员都愿意遵守并执行规范，否则没有必要浪费时间来订定这些规范。
我们从上面的例子可以看出：当有人犯规时，每个人都可以制止他《她》，也有权利要求对方立即加以处哩。
在团队开始采行规范的早期阶段，团队成员面对违规情形说不定会有所犹豫。你可能必须出面，直到每个人都能很自然地发言制止违规情形，要求他人遵守规范为止。不过你应该尽快抽身，让团队成员自行负责执行共同规范。因为身为团队成员就是该这么做。
管理迷思
不可行。如果你的团队成员已有丰富的团队经验，他们可能不知不觉就把一套有效的规范带到新团队来。然而除非他们把这些规范明确地提出来，而且也都提出愿意遵守的承诺，否则你们很快就会发现大家默认的规范根本不够。
拒绝犯错管理法则
大部分的团队都少不了这一条规范：批评的时候对事不对人。这条规范之所以不可或缺，下但因为它非常重要，更因为很多人从没学会做到这一点。举例来说吧，在讨论事情的时候，你是不是常常听到：「噢，你老是想把那件事推到我们头上!」或「要是你真的那么关心成本，你为什么从来都不表示!」
这条规范为什么如此重要呢?第一，因为当你攻击对方而不是批评他（她》的意见时，你会激起对方的情绪反应。例如：上一段的最后一句话可能会让听的人回答：「你这话是什么意思——每次都让我们花冤枉钱的还不是你！L在这两个人争辩谁比较会控制成本的喧闹声中，讨论的重点早已撇到一旁去了。
另外至少还有一个原因。当一个点子刚提出来的时候，我们很难判断这个点子好不好。一个听起来很棒的点子到最后可能不会有多大的用处，而一个「愚蠢」至极的点子都可能衍生出有用的建议也说不定。一个团队如果不能做到「对事不对人」，那么团队成员就下太可能花时间好好讨论大家提出来的意见。你必须让团队成员体认一个事实：任何人提出的任何点子都是对团队的贡献，响应时必须切实针对点子的内容。
五、如何督促员工准时完成任务?
工作情境
「好吧，我已经给你们很久的时间来决定如何追行这项特别的工程计昼。我要你们做好决定。」
「我们会做决定的，老板，」夏德回答： 「我们只是有很多不同的建议，所以要多花一点时间来决定哪一个才是最好的方法。」「组成圈队是t个很棒的点子!!你们都知道我相信这一点。可是我们不能让团队拖廷了处理事情的速度。我们还是得很快就做出决定。」「我们都明白，」爱琳插嘴说： 「我们只是希望让每个人都有机会发言，这需要多一点时间。我们觉得这是很重要的。」「我相信这很重要，可是做好决定也是很重要的。我需要你们决定到底要采用哪一种，万法，而且我希望你们赶快做好决定：：一我做错了吗?
团队可能会花上很长的时候来做决定，特别是在刚开始的阶段。它必须在达成结论《做好决定》和让每个人发表意见（团队参与》这两者之间求得平衡点。一再催促团队迅速做出决定只会阻碍他们找到这个平衡点。举例来说吧，如果你催得太紧，团队讨论可能变成只有一、两个人发表意见，而其它人加以附和虚应了事。如果团队这么做，那些没机会表达意见、没机会完全参与的成员将失去向心力，也会减弱努力的动机。这个团队的价值也会开始锐减。
良方
你无法很快改善这类的情况，不过以这个例子来说，你倒是可以有效地加以弥补。这位主管只需在最后多加几句话就可以了「我需要你们决定到底要采用哪一种方法，而且我希望你们尽快做好决定。但是我也希望你们好好地思考每个人的意见。你们认为我们下次开会应该订在哪一天?什么时候可以让我知道你们是否已经做好决定?：：」这种处理方式重新顾虑到两个重要因素!!不会不当地延误决定，也不会强迫缩减团队讨论过程。
下回该怎么做?
决策的过程有三个基本步骤：
㈠找出各种不同的选择方案。
②评估这些选择方案。
③选出一个方案加以执行。
一个人可以相当迅速地完成这三个步骤。然而一个团队如果想做出有效的决定，就必须让每位成员参与每一个步骤。也就是说，团队通常都需要比较长的时间才能做好决定，特别是在刚开始学习团队运作的阶段。如果能提供足够的时间与指导，协助团队学会这些决策技能，它的效率就会愈来愈高。
你该如何协助团队完成这个过程呢?你可以像我们一样详细说明决策的过程。你还可以提供下列这三种诀窍：
第一：鼓励团队成员仔细倾听他人发言。我们通常的反应都是很不耐烦地等待别人停止说话，然后就要贡献自己的意见。团队需要个人的贡献，然而它也需要大家仔细倾听别人的贡献，避免听而不闻地转到其它方面去。
第二：鼓励团队成员发问以协助他们了解别人的发言重点。一个乍听之下似乎很怪、很蠢的点子到后来可能会是很有用的点子。每位成员发问以引出重点的能力愈高明，整个团队的运作也就愈顺畅。
第三：提醒团队不必匆忙做出决定。随着团队决策经验的累积，做出决定的过程也会愈来愈迅速。不过，团队决策在开始阶段总是不会太快的。在熟练之前，团队需要多一点时间来确定每个人的意见都能提出来讨论。
管理迷思
在某些情况下，你的确需要团队迅速做出决定：或者当团队卡在讨论过程中而似乎无法达成结论时，你便不妨依照以往的方式处理。举例来说吧，高层主管可能要求团队立即开始运作，可是（在我们这个例子里》团队却需要时间来决定如何开始运作。或者团队里有派系之分，平常还能合作，但是对于眼前必须做的决定却无法达成协议。
你该怎么办?催促团队加快速度通常并不是最好的解决方法。你应该向大家解释团队的关键时刻、肯定他们平常的决策风格，然后提出一项替代方案：请他们缩简平常的讨论程序，以较快的速度做出决定，否则的话就由你来替他们做决定。
拒绝犯错管理法则
不同员工有不同的授权程度，同样地，不同团队也有不同的授权程度。一个完全自我管理的团队几乎自行决定了所有的事情：不过团队并不会在一夜之间就成为自我管理团队。一位奸的管理者不会催促团队提早做好决定：他（她》也不会告诉团队要尽快做出决定，然后就留下他们在原地孤军奋战。
你们公司可能有良好的决策训练课程，一些大学或企管训练中心也能提供这类的训练。你应该尽力争取这些训练机会。不过你必须让团队很清楚地了解它有多少自主权。举例来说，你一开始先让团队讨论某个问题或某项计画，然后向你提出建议，最后由你来做出决定。如果他们已经熟练到一定的程度，你很可能会让他们跨出一大步!!做出初步的决定，你接着和团队一起讨论他们的决定，除非你有具体反对意见，否则这项结论就成为最后的决定。
一个团队的最高授权程度（让它成为完全自我管理团队》就是让团队全权决定并加以执行。
你要求团队让你知道他们做了什么决定：你甚至可能要求他们做一次正式的演示文稿!!不过这都得等到他们做好决定并开始执行之后。如此一来你可以明确地表明立场：这项决定的确是团队所做的决定。
六、与部属站于同一阵线是必需的吗?
工作情境
保利很直接地说： 「老板，你让我们很失望，」「你是指为财务部设计的那项提案吗?」「是啊，我们花了很多时间才讨论出来，结果他们一表示不喜欢，你就说你会叫我们想出另一项不同的提案。」
「保利，毕竟最后负责任的人是我呀，如果我们的客户不喜欢我们团队给他的东西，我就必须采取行动。」
「话是没错!!可是你可以先来和团队谈谈的。让客户打电话来通知我说自己老板撤回了我们的提案，这实在太难堪了：：」我做错了吗?
一个团队的决策权限只有两种：它有权做出决定，否则的话就是无权做出决定。如果它没有决定权，那就由你来做决定，大家再依照你的决定去做。如果它有决定权，而你事后却驳回它的决定，你等于制造出一个截然不同的状况。团队成员不但感到失望，将来必须做出艰难的决定时，大家的参与意愿也会降低。客户从这样的经验中发现，如果他《她》想拒绝团队做出的决定，只要直接找你就够了。这样的情形发生个两、三次，你们又会回到像以前一样由你来决定大部分的事情，而团队只是徒具虚名罢了o
良方
以这个例子而言，你无法迅速弥补。你已经驳回团队的决定，客户也知道了。你现在所能做的只是开始重建团队的信用，让这种情况不再重演。
下回该怎么做?
让我们假设已经过了一年。你与团队一起合作，你信任他们的决定，你支持他们。你们团队再度为财务韶设计了一顷提案。而财务部的人这次也表一不不喜欢这项提案。财务部的主管柏特。
法兰区打电话来找你。你们寒喧几句，然后导入正题：「我打这通电话给你是要讨论你们交给我的那项提案。它并不符合我们的需求，我希望你能处理一下。」
「柏特，我了解你关切的问题，我们当然会响应你们所提出的疑虑。你真的希望我们两个就把事情处理掉，或者你希望让我的手下和你的手下好好谈谈?」「如果我不希望你来处理，我根本不会打电话给你。」柏特听起来有点不太高兴。
「奸的。如果你后天有空，请你排个最方便的时间让我和海蒂许洛斯去找你谈谈，她是这项提案的计画主持人。我明天先和海蒂讨论一下请她说明大家做出这项结论的理由。这么一来，我可以先做好准备，然后再和你碰面。等她向你说明过之后，我们一起讨论看看你需要哪些改变上「嘿，我以为你和我就可以把这件事搞定了。」柏特觉得有点疑惑。
「以前大概可以，现在可不行了。我这批人的合作效率非常好，我绝不会不先和他们讨论就否决团队的决定。你先和海蒂谈过再说嘛，你会了解我的意思的：：」这是对客户的响应。至于和计画主持人海蒂要如何讨论呢?我们来听听看： 。
「海蒂，你前几天跟我提过财务部的人不会满意这项提案的，结果你说得没错。柏特法兰区昨天下午打过电话给我，要我和他碰个面谈谈。」海蒂看起来有点烦躁。「你会去吗?」「会啊，事实上，我们两个都要去和他谈谈。我希望你今天找时间向我演示文稿一下，把你认为他可能下满意的项目提出来，再告诉我团队为什么做出这样的决定。有了全盘的了解，明天和他讨论时我才能支持你们。」
「很好!!那么你不会修改提案的任何一部分喽?」「我不会改的!!可是团队或许会修改。我们两个都必须仔细听听柏特的反对意见，慎重地加以考虑。既然你已经知道我不会随随便便否决你们的决定，我也希望你能开放心胸听听他的意见。如果有任何事项是你或我觉得应该重新考虑的，我们就记下来，跟他约定一个时间给他答复，然后我们带回来让团队成员一起讨论。我还是有可能否决掉某个项目，不过一定会等到听完你和团队的意见之后才这么做|!财务部的人也不会知道这个决定是我做的。」管理迷思
不可行。你绝不希望让客户觉得只要找你就可以摆平你们团队。我已经指出这种作法会对团队造成极大的负面影响。
拒绝犯错管理法则
我们往往不自觉地扮演「好人」。当更高层主管或客户对团队的某个决定不满意时，我们很容易插手干涉，「纠正」这个问题。你或许觉得这样处理很不错，高层主管或客户也觉得这样处理很不错，可是团队却下这么觉得。
我们的原则是：让团队来扮演好人的角色。绝对不要直接否决团队决定（除非你们正处于不折不扣的危机之中》。要让团队继续与客户沟通，如果可能的话，也让团队与高层主管沟通。如果你必须加以干涉，你应该公开支持团队：要是必须做任何修改，你可以私下和团队一起进行，然后让团队出面宣布这是他们所做的决定。如果客户能体认先来找你并不会得到任何好处，以后他们就会直接找团队成员讨论问题。即使是高层主管也可能直接与团队沟通。如此一来你的工作就轻松许多，而团队也会更有效率|!这的确是一个「双赢」的局面。
七、如何让团队的冲突减至最低?
工作情境
「我把大家召集来开会的目的是要告诉你们，我对于昨天下午发生的事情觉得非常失望。我昨天顺便经过你们的办公室，想看看重新设计收据程度的计昼追行得如何。结果我听到的实在是太差劲了!!你们都是成年人，却像t群小孩子似地吵闹不休，我从没见过有人像你们这样穷追猛打的。我想出面喝止你们，可是我蓬是决定等一等，让你们冷静下来再说。总之，我不希望再看到这种事情发生了。」我做错了吗
团队成员必须能够有效地共同合作：然而有效合作意味着大家都能体认团队内部的冲突，勇于面对并努力加以化解。除非团队成员可以自由表达自己的意见、为自己辩解（即使这么做可能导致激烈的争辩》，否则上面所说的都不可能做到。避免冲突发生正是错误的策略。如果团队成员认为他们必须低调处理或忽略冲突，他们将会陷入「集体思考」模式，工作效率甚至会低于传统的工作小组。
良方
挽救这种错误的方法是一开始就下要说出那段教训团队成员的话。一旦说出口，伤害就已造成。你现在所能采取的最佳弥补行动就是尽快采用我们在下一节所提出的建议。
下回该怎么做?
在传统的工作小组里，大部分的成员都从经验中学到应该尽量避免制造冲突。那些制造冲突的人往往被认定为「惹麻烦的家伙」。当这些员工组成密切合作的团队《特别是自我管理团队》时，这方面的改变是相当大的。你必须协助他们了解冲突是团队运作的一部分，他们的目标是要找出冲突原因，然后加以化解。